Что не так с развитием лидерства

Общепризнанно, что воспитание будущих лидеров внутри фирмы  — один из ключевых факторов успеха. Согласно исследованию Corporate Executive Board (CEB), у 66% фирм есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако лишь в 24% фирм топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в будущем успехе восходящих звезд своей фирмы были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров! В трех случаях из десяти крупнейшие корпорации мира, насчитывающие тысячи сотрудников, вынуждены приглашать генерального директора со стороны.

Дело не в недостатке талантов внутри организации. Компания Egon Zehnder оценивает потенциал будущих топ-менеджеров более 30 лет и за это время выявила качества, явно коррелирующие с успехом на вершине корпоративной лестницы. Первое — правильная мотивация. По сути, это искреннее желание достичь масштабной коллективной цели — но многое зависит от того, какова эта цель. У руководителей благотворительного фонда и инвестиционного банка мотивация разная. Этот параметр сложно измерить и сравнивать у разных людей. Намного проще проверить другие качества: любознательность, проницательность, вовлеченность и целеустремленность. Оценивая по этим четырем ключевым признакам менеджеров в нашей глобальной базе данных (собранной в тысячах компаний всех секторов экономики, преимущественно в среде трех верхних уровней иерархии), мы видим, что потенциал для роста до высших должностей есть у 72% из них. А из 9% получились бы неплохие гендиректора.

Однако многие организации не понимают, как реализовать этот потенциал, из-за чего карьерные возможности ограничиваются. В конечном итоге это деморализует сотрудников и ведет к оттоку кадров. Недавние исследования Gallup показывают: у 51% американских менеджеров нет привязанности к компании, а 55% отслеживают предложения других работодателей. Проблема прослеживается на всех уровнях иерархии. Как доказали два масштабных исследования самого популярного в США сайта поиска работы Indeed.com, 71% людей, имеющих работу, либо активно ищут новое место, либо открыты предложениям. 58% сотрудников просматривают вакансии минимум раз в месяц. За последние шесть лет в мире стабильно растет текучесть кадров (в трех случаях из четырех работник уходит сам). 2016 год поставил новый рекорд текучки в США — 20,3% (а в самых привлекательных секторах намного выше). Аналогичная статистика и в других странах.

Низкая вовлеченность и высокая текучесть обходятся организациям очень дорого, особенно если уходят перспективные сотрудники, в которых вложено много сил и средств. Как же предотвратить потери, создав работающую программу развития лидеров?

Прежде всего, определить, какие качества особенно важны руководителям вашей организации. По опыту консультирования мы выявили семь компетенций, важных для большинства топ-позиций в крупных компаниях. Это нацеленность на результат, стратегический фокус, навыки взаимодействия и влияния в команде, умение руководить командой, развивать коллег и управлять изменениями, понимание рынка. Кроме того, многие ведущие компании считают важным и еще одно качество — широту взглядов.

Во-вторых, тщательно оценить потенциал перспективных менеджеров, уточняя их мотивацию и проверяя их по четырем основным качествам: любознательности, проницательности, дару убеждения и целеустремленности (подробнее об этом в статье одного из соавторов «XXI век: нужны люди с потенциалом», «HBR — Россия», август 2014).

В-третьих, соотнести компетенции сотрудника в каждой из областей с уровнем, требуемым для разных должностей.

В-четвертых, дать потенциальным лидерам возможности (включая позиции и повышения, к которым они, возможно, не совсем готовы, но которые соответствуют их вектору роста), целевой коучинг и поддержку.

Japan Tobacco и британская Prudential PLC именно так растят таланты и заботятся о преемственности в своих компаниях. Внедрение  такой системы требует поддержки и участия руководства и определенных инвестиций в службу персонала, но бездействие обойдется намного дороже: мировая конкуренция за толковых и способных менеджеров нарастает, и организации не могут себе позволить демотивировать сильных сотрудников, раз от разу пополняя «верхушку» дорогостоящими варягами. Нужно учиться самим воспитывать лидеров.

Свести потребности и способности

У каждой организации свои требования к характеру лидера. Недавно приобретенная фондом прямых инвестиций компания наверняка выберет приоритетом ориентацию на результат, а управление традиционным банком в цифровую эпоху требует понимания рынка и стратегического видения.

Да и внутри фирмы разные роли тоже предполагают разные качества исполнителя. Вот какими совету директоров одной фармкомпании (нашего клиента) представляются будущий гендиректор и директор по финансам в перспективе трех лет. Как и всякий топ-менеджер, гендиректор должен быть ориентирован на стратегию и результат. Конкретно для этой компании важно было увереннее вписаться в цифровую эру, усилить разнообразие персонала и гибкость практик. Поэтому совет директоров считал важными еще два качества: широту взглядов и управление изменениями. А для финансового директора, ответственного за новую стратегию, критичны навыки взаимодействия и влияния, управления изменениями и нацеленность на стратегию. Ключевыми компетенциями руководителей подразделений, ответственных за воплощение стратегических и культурных инициатив, а также за соблюдение бюджета, объявили ориентацию на результат, развитие организационных навыков, командное лидерство и широту взглядов.

Определив главные компетенции для каждого из топов, нужно задать желаемый уровень овладения ими по шкале от 1 до 7 (подробнее об этом см. врезку «Уровни компетентности»). Должности в руководстве компании обычно требуют оценки 4 и выше в важнейших компетенциях; должность гендиректора — не ниже 5.

То же самое надо применить к должностям пониже, чтобы четко представить себе, чего вы ждете от разных управленцев. Но если требовать от всех высочайшего уровня нужных компетенций, вы никогда не подберете достойных кандидатов. Исследование более 5 тысяч топ-менеджеров 47 компаний, проведенное нами совместно с McKinsey, показало: средний балл 6 и выше получил лишь 1% управленцев, 5 и более — у 11%. Поэтому даже для высших должностей разумная планка такая: «высший уровень» по двум-трем главным и  «выше среднего» по всем остальным компетенциям.

Следующий шаг — проанализировать навыки и потенциал роста кандидатов. Нужно тщательно разобрать послужной список, поговорить с самим человеком, с его начальником, коллегами и подчиненными. Задавайте открытые и уточняющие вопросы. Например, чтобы понять, насколько он устремлен к цели, спросите о возникавших препятствиях и его реакции на них. Чтобы исследовать навыки в развитии подчиненных, расспросите подробнее о тех, кому сотрудник помогал как наставник. Оцените потенциал менеджера по каждому направлению — мы в Egon Zehnder используем шкалу от 1 (некоторые способности) до 4 (выдающиеся способности). Поставьте сотрудникам баллы — от 1 до 7 по каждой из ключевых компетенций, фиксируя их нынешний уровень.

Располагая этими данными, вы сможете перейти к третьему шагу: прогнозу для каждого менеджера. Уже 30 лет мы сравниваем исходные данные сотрудников с их последующим карьерным ростом (и развитием компетенций) и можем утверждать, что эти факторы тесно связаны. Любознательность значимо коррелирует со всеми восемью компетенциями: без нее трудно развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Остальные три качества связаны с разными компетенциями и могут предсказать разные траектории. Неудивительно, что проницательность влияет на способность развить в себе  талант стратега и понимание рынка. Можно сказать и точнее: если у человека оценка по проницательности 3 и более из 4, то при высоком балле по любознательности и хорошей поддержке со стороны он наверняка дорастет до 5 (из 7) по нацеленности на стратегию. Мы также обнаружили, что сотрудники с высокой целеустремленностью способны развить в себе мощные навыки лидера команды и достижения результата, а наиболее вовлеченные наверняка окажутся сильнее других в управлении командой, сотрудничестве и влиянии, а также в развитии подчиненных.

Собранные оценки помогут спланировать воспитание лидеров и преемственность. Подбор надежной смены для топ-менеджеров компании встанет на надежные рельсы.

В одной крупной международной производственной компании гендиректор должен был вый­ти на пенсию через год — и совету директоров нужно было подобрать преемника. Оценивая двух внутренних кандидатов, назовем их X и Y, мы выяснили, что они одинаково сильные —  при  совершенно разном опыте. У Х, много лет занимавшего руководящие позиции в основном производстве, были лучше развиты важнейшие для СЕО компетенции: ориентация на результат и понимание рынка. Однако сравнительно низкие баллы по целеустремленности, проницательности и любознательности предсказывали невысокий потенциал дальнейшего роста. А Y, сделавший карьеру в стремительно развивающемся подразделении компании, был несколько слабее по текущим компетенциям, но его высокие оценки по всем четырем важным качествам указывали на потенциал роста — выше, чем у Х (см. врезку «Сравнение двух кандидатов»).

Когда совет директоров получил оценки, разгорелся настоящий спор. Один из старших директоров насмерть стоял за Х с его более высокой компетентностью и лучшим знанием основного бизнеса компании. Другой директор поддерживал Y с более высоким потенциалом. Третий предлагал поискать внешнего кандидата: ведь высококвалифицированный руководитель компании требовался уже через год! Наконец, совет нашел компромисс: попросить нынешнего гендиректора остаться еще на один год, за это время совместно разработать индивидуальные программы развития для Х и Y и понаблюдать за их ростом.

Это и есть четвертый ключевой шаг к превращению перспективных сотрудников всех уровней в лидеров — дать им шанс раскрыть свой истинный потенциал, обеспечив коучинг и поддержку. Например, очень любознательного и проницательного человека полезно включить в проекты по стратегическому планированию и инновациям. Целеустремленного — вовлечь в процессы реорганизации подразделений и изменения корпоративной культуры. Самому вовлеченному — поручить работу с небольшим коллективом и с ключевыми заказчиками.

Правильно организовать перевод на другие должности внутри организации очень важно. По опросу Egon Zehnder, из 823 топ-менеджеров большинство считает, что лучшее средство ускорить развитие сотрудника — дать ему позицию «на вырост» и возможность поработать в разных местах и функциях. Однако, согласно ежегодному исследованию 500 компаний Бориса Гройсберга из Гарвардской школы бизнеса, именно такая работа с талантами хуже всего удается организациям.

Ротация должна учитывать потребности конкретного сотрудника в развитии навыков. В частности, расширить кругозор поможет работа в региональных филиалах и разных общекорпоративных подразделениях (подробнее об использовании должностей для наращивания компетенций см. врезку вверху).

В развитии сильных сторон и максимальном раскрытии потенциала помогут коучинг и групповые занятия с командой кандидата. Возвращаясь к компании, искавшей замену гендиректору: кандидат Х занимался с коучем для развития компетенций, связанных с человеческим общением, а кандидату Y поручили руководство самостоятельными бизнес-единицами в регионах, чтобы улучшить его понимание рынка и расширить кругозор (изначально эти оценки были намного ниже требуемого уровня). Год спустя оба топ-менеджера вновь прошли оценку. Показатели обоих улучшились, но рост Y был более выражен. Его оценки достигли уровня Х. Совет директоров решил предложить Y пост генерального директора — и впоследствии он успешно внедрил масштабные программы изменений и ускорения роста, в том числе через слияния и поглощения. Он вчетверо увеличил объемы операционной выручки компании и повысил возврат на капитал с 3 до 11%.

Примером целевого развития менеджеров среднего уровня может служить глобальная компания-производитель из Азии. Ее руководитель был озабочен слабыми результатами программы продвижения женщин по карьерной лестнице. Начальники не спешили включать представительниц слабого пола в списки перспективных. Тогда глава компании запустил пилотную программу широкой оценки для 10 наиболее компетентных и многообещающих женщин, отобранных кадровой службой. К удивлению многих, потенциал к продвижению до топ-должностей показало большинство кандидаток.

Среди отобранных перспективных менеджеров была Z — молодая сотрудница отдела корпоративного планирования. Высокие показатели любознательности и вовлеченности позволили оценить ее средний потенциал в 4,7 балла при текущем невысоком уровне в 2,6 балла. В сферах нацеленности на стратегию и развития организационных умений она не дотягивала до уровня, нужного для потенциального повышения и тем более — для выхода в топ-менеджеры.

Дальнейшее изучение ее случая доказало: компания никак не помогала сотруднице развивать эти навыки. Ей ни разу не поручали управление другими людьми или ведение стратегических проектов. Начальство опасалось нагружать неопытную сотрудницу масштабными задачами, а сама Z призналась в недостатке веры в себя.

Результаты оценки помогли изменить отношение к ней. Продемонстрировав самые высокие оценки потенциала в отделе, Z начала получать более ответственные задания — и справляться с ними! Спустя совсем немного времени генеральный директор поручил ей стратегическое руководство крупным американским филиалом и в качестве дополнительной поддержки включил Z в программу развития топ-менеджеров, назначив ее персональным наставником директора по персоналу. Z полтора года вела зарубежные проекты и показала себя стратегом и командным лидером. Гендиректор предложил ей вернуться в штаб-квартиру и назначил главой подразделения, управляющего альянсами компании. Сегодня Z успешно руководит крупным коллективом.

Результаты на практике

Компании, внедрившие этот подход к развитию лидерства (фокус на потенциале и помощи сотрудникам в развитии необходимых для должности компетенций), вскоре видят результат.

В 1985 году, после приватизации компании, Japan Tobacco решила выйти на глобальный рынок и диверсифицировать свой бизнес, в частности войдя в продовольственную и фармацевтическую отрасли. Возникла острая нужда в целом классе новых лидеров. Однако в Японии не принято брать руководителей извне. Кроме того, многие компании до сих пор ценят стаж выше компетентности или потенциала. Japan Tobacco решила, что будет следовать первой традиции — но не второй. Она тщательно оценила потенциал своих менеджеров и ускорила их развитие путем регулярной ротации и целевого обу­чения. Сегодня перспективными сотрудниками занимается отдел кадров компании: он «сдает их в аренду» ключевым подразделениям в рамках инициативы под названием «Программа нового лидерства», которая постоянно адаптируется под ожидаемые сценарии будущего. Новый подход к развитию талантов и правильная стратегия обеспечили впечатляющие результаты. В 2007 году, приобретя британскую Gallaher, компания Japan Tobacco стала третьим в мире производителем сигарет. Благодаря успешной географической и отраслевой диверсификации она заняла шестое место по стоимости среди японских фирм.

Четыре года назад страховая компания Prudential PLC также решила пересмотреть свои процессы развития лидерства с учетом глобализации компании. По собственному признанию, существовавшая тогда система продвижения талантов «занималась оценкой персонала, но плохо интерпретировала ее результаты» и не уделяла внимания потенциалу сотрудников. Нужно было перестроить систему и начать тщательно планировать преемственность во всех подразделениях и регионах. Новый процесс начали снизу — выявлять будущих начальников обучили кадровиков и линейных менеджеров. Текущую ситуацию и будущее бизнеса стали обсуждать в коллективах, объясняя, что потребуется от преемников нынешних руководителей.  Начальники подразделений сообщают директору по кадрам Тиму Рольфу и гендиректору Майку Уэллсу, какие сотрудники и почему кажутся им перспективными и до каких должностей в компании они со временем могли бы дорасти. Результаты?

В 2016 году в Prudential на 100 глобальных ролей открыли 19 вакансий, из них пять в высшем руководстве. Все они, кроме одной, были закрыты внутренними кандидатами. Новый подход помог фирме вырастить отличных менеджеров даже на сложнейшие позиции, требующие компьютерных и аналитических навыков — например, в управление активами. Некоторые назначения еще недавно казались бы спорными — так, Prudential объявила о переводе Рагху Харихарана, директора по стратегии и работе с рынком капитала в штаб-квартире группы, на позицию финансового директора в азиатском подразделении фирмы.

Эти модели стоило бы внедрить максимально широко. Научный подход к развитию талантов — поиск перспективных сотрудников, анализ их потенциала роста по ключевым компетенциям и обеспечение их необходимым опытом и поддержкой — богатейший источник конкурентного преимущества на десятилетия вперед. Он поможет множеству менеджеров реализовать свою мечту и стать замечательными руководителями.

 

https://hbr-russia.ru