Обратная сторона обратной связи

Проблема обратной связи не нова. Дискуссия о том, как подтолкнуть сотрудников к развитию, не утихает более полувека. В наши дни она разгорелась с новой силой. Еще не закончившийся эксперимент по внедрению «радикальной прозрачности» в компании Bridgewater Associates и корпоративная культура Netflix, которая, по утверждению The Wall Street Journal, «поощряет жесткую обратную связь» и подвергает сотрудников «неослабевающему и почти унизительному» оцениванию, — лишь два примера, которые показывают: люди убеждены, что улучшить работу организации можно только за счет обратной связи (по сути, критики) — строгой, регулярной, честной и всепроникающей.

Мы задумались: есть ли правильный подход к обратной связи? Как часто ее давать и каким образом: может, с помощью какого-нибудь приложения? И — учитывая шумиху вокруг Bridgewater и Netflix — насколько откровенно и беспощадно? За всеми этими вопросами, впрочем, стоит еще один — непопулярный, но очень важный. Если мы говорим о том, как давать обратную связь, значит, мы не сомневаемся, что она нужна. Но нужна она не сама по себе, а как способ помочь сотрудникам. А если мы задумаемся о том, как помочь людям работать эффективнее и добиваться лучших результатов, то поймем: ­ответы на эти вопросы уводят нас в другом направлении.

Сразу скажем, что инструкции — указания, что и как делать и что учесть в процессе, — могут быть весьма полезны. Именно поэтому в кабине пилота (а в последнее время и в операционных) всегда есть «чек-листы». Манипуляции вроде инъекций должны соответствовать четким стандартам, и если неопытная медсестра о чем-то забывает или не в курсе состояния пациента, кто-то должен ее поправить. Но часто ли минимальные требования к работе, то есть необходимые действия и информация, могут быть прописаны заранее? Нет — наоборот, таких случаев становится все меньше. Обратная связь — это нечто иное. Она подразумевает, что мы даем человеку отзыв о его деятельности (о презентации, методах руководства коллективом, создании стратегии) и говорим, как ее можно оптимизировать. И тут данные исследований красноречивы: подобные отзывы не помогают людям работать лучше и добиваться выдающихся результатов, а наше мнение о том, как оптимизировать трудовой процесс, на самом деле сбивает человека с толку и мешает ему развиваться.

Убежденность в пользе обратной связи основывается на трех теориях, которые в деловом мире не подвергают сомнению. Первая утверждает: «со стороны виднее», соответственно, оптимальный способ помочь человеку — открыть ему глаза на недостатки, которых он сам в себе не замечает. Назовем эту теорию «источник истины». Сами вы не в состоянии понять, что ваш костюм потрепан, презентация скучна, а голос скрипуч, — так что коллеги должны честно донести до вас правду. Если они промолчат, вам неоткуда будет ее узнать и все кончится плохо.

Вторая теория гласит, что процесс обучения подобен наполнению пустой емкости: у вас нет необходимых для работы навыков, поэтому долг коллег — учить вас. Можно назвать эту идею «теорией обучения». Разве продавец сумеет закрыть сделку, не овладев умением понимать клиента и вторить ему? А преподаватель сможет расти над собой, если не усвоит новейшую методику коллективного обучения или «перевернутого класса»? Теория гласит, что это невозможно и что для развития недостающих навыков необходим фидбэк.

Наконец, согласно третьей концепции, качественная ­работа — понятие универсальное, анализируемое и поддающееся описанию. Определив, что она собой представляет, можно передать это понимание другим. То есть, ­узнав благодаря обратной связи, что такое хорошая работа, вы поймете, чего вам не хватает, чтобы достичь идеала, и сумеете исправиться. Это «теория совершенства». Если вы менеджер, ваш босс может показать вам принятую в компании модель поведения начальников, научить вас следовать ей и объяснить, как еще больше приблизиться к этому образцу. Если вы хотите стать руководителем, ваша фирма может провести аттестацию по методу 360 градусов, оценить ваши навыки и, если чего-то не хватает, подобрать для вас соответствующие курсы.

Все три теории эгоцентричны: они исходят из того, что «я», в отличие от остальных, все знаю и во всем прав, а значит, все должны действовать как «я». Однако, как показывает практика, способы достижения совершенства у всех разные.

Исследования опровергают все три концепции. Чем больше мы полагаемся на них и чем больше технологий на них основываем, тем меньше узнаем и хуже работаем. Чтобы осознать, почему это так, и понять, как все-таки повысить производительность труда, рассмотрим эти теории по очереди.

Источник истины

Первая проблема обратной связи — люди не могут объективно оценивать друг друга. Вот уже 40 лет специалисты по психометрии экспериментально доказывают, что мы не в состоянии удерживать в голове неизменные критерии абстрактных качеств, например деловой хватки или решительности, и соотносить с ними поведение окружающих. Наши отзывы в значительной степени зависят от того, как мы представляем себе оцениваемое качество и оптимальный уровень владения тем или иным навыком, а также от наших пристрастий, зачастую неосознаваемых, и от того, насколько мы строги в своих оценках. Этот феномен называется «идиосинкратический эффект оценщика», его влияние огромно (наши оценки более чем наполовину субъективны, поскольку мы ориентируемся на собственные особенности) и неискоренимо (ослабить его невозможно). Иными словами, исследования показывают: фидбэк, скорее, искажает, чем отражает реальность.

Так что, сколько бы нас этому ни учили, адекватно реагировать на отзывы очень сложно: чтобы понять, что в них правда, а что нет, нужно отсечь все искажения. Критика всегда больше говорит о критикующем, чем о критикуемом, поэтому она неизбежно приводит к систематическим ошибкам, которые лишь усугубляются при попытках обобщить обратную связь. Вообще все ошибки в оценках можно разбить на две категории: случайные (они нивелируются, если собрать много показателей и вычислить средний) и систематические (с ними так бороться бессмысленно). К сожалению, похоже, на уроках математики нам больше рассказывают о первой категории погрешностей. Разрабатывая инструменты обратной связи, мы исходим из того, что ошибки в оценках случайны. Но это не так: они систематичны.

Возьмем для примера дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить, насколько красна та или иная роза, то не станем доверять его мнению: мы знаем, что он не способен ни разглядеть красный цвет, ни, тем более, определить его интенсивность. Его ошибка не случайна — она предсказуема, объяснима и коренится в дефекте его системы измерения. Таким образом, это систематическая погрешность. Если мы предложим ту же задачу еще семерым дальтоникам, их ошибки тоже окажутся систематическими: усреднение оценок не приблизит нас к верному ответу. Наоборот: собрав все неверные описания («серая», «сероватая», «белесая», «бурая» и т. д.) и выведя средний показатель, мы еще дальше уйдем как от истинного цвета розы, так и от понимания того, как его представляют себе опрошенные.

Исследования показывают: в том, что касается абстрактных признаков вроде стратегического мышления, потенциала, политического опыта, мы все дальтоники. Мы не способны оценить других по таким критериям, что предсказуемо и объяснимо, так что эта ошибка систематическая. Собрав больше ответов и вычислив средний показатель, мы не устраним, а масштабируем погрешность.

Что еще хуже, несмотря на доводы ученых, представители делового мира вовсе не считают себя дальтониками. В глубине души они верят, что почти не совершают ошибок. Они полагают, что объективно оценивают окружающих. Они утверждают, что проливают свет на истину. Но на самом деле они лишь плодят ошибки.

Предположим, используя инструмент обратной связи, вы соберете мнения восьмерых коллег о вашей деловой хватке и получите средний показатель 3,79. Этот результат будет гораздо менее точным, чем данные опроса одного человека. 3,79 — это не информация, а информационный шум. Учитывая, что а) такие инструменты обратной связи используются все чаще; б) полученные результаты хранятся в компании долгое время; в) на их основе принимаются решения о зарплате, повышении, обучении, перемещении или увольнении, их недостоверность должна вызывать у всех беспокойство.

Единственная сфера, в которой человек оказывается несомненным источником истины, — его собственные чувства и переживания. Об этом прекрасно осведомлены врачи. Во время послеоперационного осмотра они спрашивают пациента: «Как бы вы оценили уровень боли по шкале от 1 до 10?» Если вы скажете «пять», доктор может назначить вам лечение, но вряд ли станет сомневаться в объективности этой оценки. Даже самый опытный хирург не будет убеждать вас, что вы ошиблись и на самом деле правильный ответ — «три». Не станет он требовать и детализации ответа: вдруг на него повлияла, например, культурная специфика? Врач не будет сверять вашу оценку с оценками других пациентов, чтобы убедиться, что все руководствуются едиными критериями. Он верит, что никто, кроме вас, не может судить о вашей боли и что, чем ниже оценка, тем лучше вы себя чувствуете. Эта оценка — ваша, а не его.

Если доктор не знает правды о вашей боли, то люди не знают правды — объективной — друг о друге. Часто приходится слышать, что сотрудники, особенно миллениалы, хотят понимать, как их оценивает компания. Возможно, ваши подчиненные даже интересуются вашим мнением на этот счет. И вы наверняка считаете своим долгом дать точный ответ. Но это нереально. Единственное, что можно сделать (и это уже немало), — рассказать о своих чувствах и мыслях. Мы можем признаться человеку, что его голос раздражает — нас; что он говорит убедительно — в нашем понимании; что его презентация скучна — на наш вкус. Да, возможно, мы не выразим мнения всей компании — зато выразим свое. И это будет наша правда, а не его. Это скромная цель, но хотя бы достижимая.

Принципы обучения

Следующая негласная теория утверждает, что в отзывах содержится полезная информация, которая таинственным образом помогает нам учиться. И вновь исследования говорят об обратном. Обучаясь, люди по большей части не осваивают новое, а осознают и усиливают уже приобретенное. Этому есть две причины.

Во-первых, особенности нашей нервной системы таковы, что нам проще оттачивать свои таланты, чем устранять недостатки. Мозг продолжает развиваться всю жизнь, но у всех это происходит по-своему. Генетика и среда, в которой мы провели раннее детство, формируют из нейросвязей неповторимый узор. В одних областях образуется больше синапсов (точек взаимодействия нейронов), в других значительно меньше — причем у всех эти области разные. По свидетельствам исследователей мозга, мы склонны создавать больше нейронов и синапсов там, где их и без того много. Иными словами, мозг активнее развивается там, где он уже развит. Этот феномен замечательно описал Джозеф Леду, профессор нейробиологии из Нью-Йоркского университета: «Добавленные связи, таким образом, больше похожи на новые побеги на старых ветвях, чем на новые ветви». Обучение, если рассматривать его с этой точки зрения, можно уподобить постепенному совершенствованию уже имеющихся шаблонов. Если это так, то начинать обучение надо с поиска этих шаблонов — уникальных для каждого человека.

Во-вторых, внимание окружающих к нашим сильным сторонам ускоряет обучение, к слабым — подавляет его. Нейробиология позволяет узнать, что происходит, когда другие люди не исправляют наши недостатки, а поощряют достоинства. В рамках одного эксперимента ученые разделили студентов на две группы. В одной группе провели сеанс позитивного коучинга: спросили участников, о чем они мечтают и как собираются воплощать мечты в жизнь. Во второй группе завели разговор о домашнем задании: с чем, по мнению студентов, они справляются плохо и что стоило бы улучшить. Во время этих бесед студентам делали функциональную МРТ, чтобы выяснить, какие области мозга активизируются в ответ на внимание к разным темам.

У студентов, которых просили подумать об их слабых сторонах, возбуждалась симпатическая нервная система. Это та самая система «бей или беги», которая тормозит большинство участков мозга, фокусируя нас на информации, необходимой для выживания. Мозг реагирует на критику как на угрозу — резко сокращает свою деятельность. Как сказал, подводя итоги этого эксперимента, профессор психологии и делового администрирования Ричард Бояцис, порождаемые критикой мощные отрицательные эмоции «подавляют доступ к существующим нервным связям и вызывают когнитивные, эмоциональные и перцептивные нарушения».

Заставляя людей фокусироваться на недостатках или недоработках, мы не помогаем им развиваться. Мы мешаем им развиваться.

У студентов, размышлявших о своих мечтах и способах их достижения, симпатическая нервная система ­оставалась спокойной. Вместо нее активировалась парасимпатическая нервная система, действующая по принципу «отдыхай и усваивай». Вновь дадим слово Бояцису: «Парасимпатическая нервная система… стимулирует взрослый нейрогенез (образование новых нейронов)… ощущение благополучия, правильное функционирование иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость».

Что доказывают подобные эксперименты? Прежде всего, что мы учимся, если понимаем: тонкая настройка уже освоенного подхода или корректировка уже имеющихся знаний позволят нам, например, работать лучше. Обучение зависит от того, осознаем ли мы, что нам удается делать хорошо, а не от того, знаем ли мы свои слабые стороны, и уж точно не от того, какие недостатки видят в нас окружающие. Второй момент: активнее всего мы учимся, когда кто-то обращает внимание на наши сильные стороны и просит нас их развивать. Все слышали фразу: чтобы чему-то научиться, нужно выйти из зоны комфорта. Однако наши выводы это опровергают: если мы оказываемся вдали от этой зоны, наш мозг переходит в режим выживания и не воспринимает новую информацию. Очевидно, что мы учимся в основном в зоне комфорта: именно там наши нейронные пути наиболее активны, именно там мы максимально открыты новым возможностям, творчеству и труду. И именно там, войдя в состояние потока, мы способны воспринимать обратную связь.

Поиски совершенства

На работе мы почти всегда стремимся к совершенству. При этом мы полагаем, что дать определение совершенству просто, а вот понять, как его добиться, — напротив, очень сложно. На деле все наоборот: описать идеал в любой области практически невозможно, а вот двигаться в его направлении относительно легко.

Что такое совершенство, каждый понимает по-своему. Возьмем, к примеру, умение смешить людей. Если посмотреть ранние записи Стива Мартина, может показаться, что идеальный комик бренчит на банджо, двигается, как на шарнирах, и вопит: «Я дикий и безумный!» Но если переключиться на Джерри Сайнфелда, выяснится, что это раздраженный пустомеля, а Сара Сильверман докажет, что совершенство порой режет правду-матку с безразличным видом. В конце концов станет очевидно, что все зависит от того, кто смешит.

Другой пример — баскетбол. Посмотрите любой матч НБА, и вы подумаете: «Да, эти ребята в основном ­высокие и сильные, но у каждого из них своя роль в команде, а те, чьи роли совпадают, все равно играют по-разному». Если внимательно изучить специфические моменты игры, например штрафные броски после фола, окажется, что два лучших баскетболиста в истории совершают их по-разному. Более того, один из этих игроков — Рик Бэрри (на момент ухода из спорта он был лучшим) вообще выполнял бросок по старинке, «из-под юбки».

Понятие совершенства неотделимо от человека и удивительным образом отражает его суть. Каждый видит в нем что-то свое, уникальное. А это значит, что мы от природы устремлены к совершенству — естественному, вытекающему из всей нашей жизни осмысленному выражению наших способностей. Его не надо брать штурмом, но можно взращивать в себе.

Кроме того, совершенство вовсе не антоним провала. Тем не менее люди постоянно воспринимают его именно так. Они убеждены: чтобы добиться оптимальной работы, надо выяснить, что приводит к сбоям, и сделать наоборот (или восполнить найденные пробелы). На самом деле это не так. Попробуйте изучить болезнь, и вы узнаете многое о недомогании, но практически ничего о здоровье. Вылечившись от депрессии, вы не обретете радости. Пережив развод — не постигнете секрета счастливого брака. Опросив тех, кто уволился, не поймете, почему остальные остались. Точно так же, исследуя сбои, вы станете экспертом по сбоям — но не по достижению совершенства. Совершенство — это нечто иное.

Более того, совершенство и провал часто очень похожи друг на друга. Если вы изучите поведение неэффективных лидеров, обнаружите у них завышенное самомнение и станете утверждать, что хороший руководитель должен быть скромным, то введете людей в заблуждение. Почему? Личностные тесты высокоэффективных лидеров показывают: они о себе не менее высокого мнения. Совет усмирить эго, чтобы стать отменным руководителем, в корне неверен. Точно так же, если вы заметите, что плохие продажники близко к сердцу принимают отказ, и потребуете снизить чувствительность, вы допустите ошибку. Отчего же? Тщательное исследование лучших из лучших в этой области доказывает: они тоже переживают каждый отказ как личную неудачу.

Выясняется, что грамотные руководители ставят свое эго на службу другим, а не себе, и лучшие продавцы расстраиваются так сильно из-за того, что болеют за результат. Но изучая только плохую работу, вы никогда обо всем этом не узнаете.

Поскольку совершенство индивидуально и его не постичь, изучая поражения, мы не поможем человеку преуспеть, если будем сравнивать его с некоей идеальной моделью и требовать подогнать себя под нее. Возможно, человек станет работать нормально, но не более того. Укажите автору статьи на грамматические ошибки, попросите их исправить — и текст станет грамотным, но не захватывающим. Расскажите новому педагогу, в какой момент ученики заскучали и как их заинтересовать, и никто в классе больше не заснет. Но яркого преподавателя, у которого все хотят учиться, вы все равно не получите.

Как помочь людям совершенствоваться?

Если мы так и будем тратить время на выявление неудач в привычном понимании этого слова и на советы, как их избежать, то не вырвемся за границы заурядности. Чтобы перейти в сферу совершенства, нужно действовать иначе.

Думать о результатах. Совершенство — это результат деятельности, поэтому стоит отмечать все случаи, когда потенциальный клиент начинает интересоваться предложением, проект идет как по маслу, а возмущенный потребитель внезапно успокаивается. В этот момент повернитесь к тому, кто этого добился, и скажите: «Да! Это оно!» Таким образом вы на мгновение прервете рабочий процесс и обратите внимание коллеги на его действия, давшие отличный результат.

Напомним, как легендарный тренер «Далласских ковбоев» Том Лэндри сумел вдохновить на победы проигрывавшую команду. В то время как другие команды пересматривали матчи и анализировали свои ошибки, Лэндри показывал каждому футболисту подборку его лучших моментов, когда спортсмен действовал легко, уверенно и результативно. Лэндри понимал: число ошибок бесконечно, а количество выигрышных приемов, которыми может воспользоваться конкретный игрок, ограничено. Их можно было отследить, отобрав удачные моменты прошлых встреч. Он твердил каждому футболисту: «Играй, как в тот раз, когда ты был на высоте».

С одной стороны, он пытался подбодрить игроков: похвала имеет огромную власть над людьми. С другой — и для Лэндри это было куда важнее — он обучал спорт­сменов. Чутье подсказывало ему: любой сможет вырасти над собой, если увидит в замедленной съемке идеальную версию самого себя.

Вы можете поступать так же. Как только ваши сотрудники совершат нечто выдающееся, укажите им на это. Если вы поможете коллеге осознать, что он достиг совершенства (нужно лишь сказать: «Вот! Так держать!»), вы дадите ему шанс узнать о себе нечто новое, заметить собственный поступок, понять принцип своего действия, закрепить его, научиться воспроизводить и оттачивать. Это и есть обучение.

Делиться впечатлениями. В отличие от Лэндри, вы вряд ли постоянно записываете работу подчиненных на видео. Зато вы можете научиться правильно подавать им свои впечатления. Главное — не просто высказать человеку, что он молодец и все хорошо сделал. Конечно, и простая похвала приносит пользу, но помните: вы не мерило объективного качества, и сотрудник это чувствует. Ваше дело — дать ему понять, что вы пережили, когда заметили идеальную работу. Ничто не вызывает такого доверия к вам как к авторитету, как искренний отзыв о том, что вы увидели и ощутили. Начните, например, так: «Знаете, как я это воспринял?», «И вот о чем я сразу подумал…» или «Вы поняли, что сделали?». Все это будет ваша личная реакция и ваша правда. Подробно делясь своими впечатлениями, вы не сравниваете людей с другими, не исправляете их ошибки — вы просто показываете им, что заметили: только что они совершили нечто уникальное, исключительное. Безоценочность значительно усиливает любой отзыв.

Рядовым сотрудникам стоит просить руководителя каждый раз, когда тот видит удачную работу, описывать подчиненным свою реакцию. Когда он скажет «Молодец!», нужно уточнить: «В чем именно? Что конкретно показалось вам особенно удачным?» Еще раз: дело не в похвале так таковой. Цель — понять природу совершенства. Это намного полезнее, чем тратить силы на «прозрачные оценки» и прочие бесполезные приемы. Человек неотделим от собственных действий, поэтому ему трудно посмотреть на них со стороны и уловить закономерности и взаимосвязи. Попросите руководителя рассказать вам о том, чего вы не видите, и вы сможете разглядеть свои сильные стороны, развить их и, что важнее всего, регулярно использовать.

Не забывать о высокоприоритетном прерывании. Этот термин используется в вычислительной технике: нештатная ситуация требует немедленного внимания процессора, и машина прерывает обычный ход работы и помещает срочную проблему в начало очереди на обработку. Подобно компьютерному процессору, руководитель распределяет свое внимание между целым рядом задач. Многие из них сложно решить. Если вы увидите, что что-то идет не так (сотрудник плохо ответил на звонок, пропустил встречу, завалил проект), то, не задумываясь, все бросите и скажете ему, где он ошибся и как все исправить. В целом инстинкт вас не подведет: когда происходит сбой, нельзя сидеть сложа руки. Но помните: таким образом вы концентрируетесь на ошибках, а это не только тормозит обучение, но и затрудняет путь к идеалу. Как мы уже видели, чтобы подтолкнуть подчиненных к развитию, надо сместить фокус. Заметив, что человек делает работу очень хорошо, остановитесь и обсудите с ним происходящее. Это будет не просто высокоприоритетным, но «высочайшеприоритетным» прерыванием. Разбирая с сотрудниками каждый удачный момент их работы, вы ввергнете их мозг в состояние «отдыхай и усваивай». Люди начнут замечать свои удачи, понимать, что является для них идеалом, быстрее воспринимать новую информацию и соотносить ее с уже имеющимися в разных участках мозга структурами, тем самым активно развиваясь и совершенствуясь.

Обсудить настоящее, прошлое и будущее. Когда сотрудники просят вас дать отзыв об их работе или подсказать, что надо исправить ради карьерного роста, действуйте следующим образом.

Прежде всего, поговорите о настоящем. Если подчиненный подошел к вам с проблемой, значит, она актуальна для него сейчас. Человек растерян, человеку трудно — поддержите его. Только не бросайтесь все сразу решать — попросите его рассказать, с чем у него сейчас сложностей не возникает. Пусть он назовет три вещи. Это могут быть аспекты той же проблемы или нечто совершенно с ней не связанное. Это может быть заметный успех или незначительная деталь. Просто задайте этот вопрос — и у сотрудника выделится окситоцин, «гормон любви», а в данном случае, скорее, «гормон творчества». Мысли о хорошем изменят химические процессы в его мозге, открыв дорогу новым решениям и неординарным подходам — мыслительным или деятельным.

Затем перейдите к прошлому. Попросите его: «Вспомните, как вы раньше решали аналогичные проблемы, что вам помогало в те разы?» Наша жизнь во многом циклична, и вполне вероятно, что ваш собеседник уже сталкивался с чем-то похожим. Почти наверняка он уже хотя бы раз преуспевал в решении возникшей проблемы, найдя оригинальный ход или идею. Помогите ему вспомнить об этом и восстановить события: что он думал, что делал, как все пошло дальше.

Наконец, обратитесь к будущему. Спросите сотрудника: «Что вам уже понятно про дальнейшие действия? Что, по вашему опыту, точно сработает в этой ситуации?» По возможности упомяните пару примеров из собственной жизни, чтобы помочь ему разобраться в своих соображениях. Действуйте, исходя из того, что ваш собеседник уже знает ответ — вы просто помогаете ему осознать это.

Не фокусируйтесь на причинах: «Почему не получилось?», «Почему вы считаете, что надо сделать именно так?»: это уведет вас в зыбкий мир догадок и предположений. Сосредоточьтесь на конкретике: «Чего вы хотите добиться?», «Какие действия можно предпринять прямо сейчас?». Такие вопросы требуют четких ответов — они укрепят человека в мысли, что он может повлиять на ситуацию в ближайшем будущем.

Как давать обратную свзяь? В наши дни это один из важнейших вопросов делового мира. Сегодня принято бравировать неприкрытой откровенностью и всепроникающей прозрачностью фидбэка. Считается, что принимать такую критику надо не дрогнув ни одним мускулом и что способны на это только лучшие из лучших. Более того, говорят, что боязнь непрерывной перекрестной оценки — удел серости и посредственности и что настоящий достойный лидер должен уметь смело, глядя в глаза, указывать подчиненным на их недостатки.

Увы, в лучшем случае одержимость обратной связью хороша лишь для устранения ошибок, и только в тех редких ситуациях, когда правильные действия сотрудника известны заранее и могут быть оценены объективно. В худшем случае она опасна, ведь хорошая работа не сводится к умению четко следовать определенной процедуре и уж тем более вскрывать чужие недостатки. Хорошая работа — это приложение уникальных и все более раскрывающихся талантов сотрудников к общему делу в его бесконечном развитии, которое эти же сотруд­ники и стимулируют, потому что верят в его пользу. Обратная связь в ее современном понимании никак этому не способствует.

Мы, люди, не можем нормально трудиться, когда кто-то, чьи намерения нам неясны, навязывает нам собственное понимание того, как мы развиваемся, насколько качественно работаем и что нам нужно в себе исправить. Мы можем преуспеть, только если коллеги, хорошо знающие нас и небезразличные к нам, рассказывают о своих ощущениях — особенно позитивных — от нашей деятельности и о том, как они ее воспринимают.

Об авторах

Маркус Бакингем (Marcus Buckingham) — руководитель проектов в сфере кадров и эффективности в исследовательском институте ADP.

Эшли Гуделл (Ashley Goodall) — старший вице-президент по лидерству и командообразованию Cisco Systems. Они соавторы готовящейся к печати книги «Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World» (Harvard Business Review Press).

 

https://hbr-russia.ru/