Agile меняет не только сами банки, но и требования к сотрудникам. Кроме того, сама концепция бренда работодателя кардинально изменилась. Владимир Химаныч, управляющий директор по работе с персоналом Райффайзенбанка, в интервью FutureBanking рассказывает, как банк реагирует на эти вызовы.
Насколько с приходом agile изменилась работа с кадрами?
Agile изменяет методы управления всей организацией. Работа банков традиционно строились по классическому принципу: розница, корпоративный бизнес, инвестиционный бизнес. Существовала вертикальная функция, которая занималась всеми вопросами в определенном направлении. Понятны были профили людей, которых нужно туда нанимать: это чаще всего люди с финансовым образованием по профильным направлениям.
В agile эта схема больше не работает. Чтобы организация была эффективна, она должна создавать такие рабочие среды, в которых люди объединяются по другим признакам и иначе работают. В связи с этим появляются новые позиции, которых не было раньше – например, product owner’ы, отвечающие за продукт, или техлиды, которые отвечают за техническую сторону вопроса, часто даже работают в одном структурном подразделении, их трудно отнести к какой-то функции. Они работают вместе над созданием продукта. Появляются также и другие специальности, которых раньше не существовало – Agile-коучи, digital-маркетологи.
Поэтому в последние несколько лет в банках происходит фундаментальная перезагрузка в понимании того, каких специалистов мы должны нанимать. Обычных программистов? Нет, потому что это будут люди, которые умеют писать код, но при этом не ориентируются в бизнесе. Это должны быть специалисты, которые имеют представление о цифровой экономике, и при этом могут это «транслировать» в бизнес-процесс, в создание продукта.
Как при этом меняется роль руководителей?
Конечно, руководителю надо задать себе вопрос, насколько хорошо он понимает, что делают его сотрудники. А это все-таки не вполне в нашем менталитете – много лет заниматься чем-либо, и вдруг признать, что чего-то не умеешь, не знаешь. Ничего страшного в этом, разумеется, нет, потому что мир меняется очень быстро. У нас в банке, например, есть отдельная программа переквалификации руководителей, в том числе топ-менеджмента, по этим вопросам. В прошлом году мы запустили программу по digital transformation. В этом году у нас появилась отдельная программа обучения топ-менеджмента вопросам цифровой экономики. В этом тренинге участвуют все руководители уровня «правление минус один», то есть все руководители всех функций. Обсуждается даже инициатива показать топ-менеджерам, как пишется код и стимулировать их в такой тренинговой среде попробовать писать его своими руками. Конечно, мы не ждем, что они будут писать ПО, не хотим делать из них программистов. Это, скорее, позволит повысить уровень общего понимания темы и умение говорить на одном языке со своими людьми, которые этим занимаются.
Где брать тех людей, о которых вы упомянули, которых раньше не было, как выстраивать структуру из этих людей в банке?
Ситуация, когда появляется новая функция и нет готовых людей, чтобы ее выполнять, для нас не нова – например, двадцать лет назад здесь никто не знал, что такое HR в современном понимании. Были кадровики, которые занимались трудовыми книжками. Никто не знал, что такое маркетинг в том смысле, в котором мы сейчас понимаем: управление брендом. Нужно брать людей и обучать их. Это, конечно, занимает время. Находятся люди, которые могут быстро осваивать новые темы: процесс переквалификации работает лучше всего в таких ситуациях.
Какой бэкграунд должен быть у этих людей?
Это сложно оценить на этапе собеседования и это всегда некая ставка на определенного человека. Один из самых успешных маркетинг-директоров в компании, где я работал, имел образовании в области философии, что с маркетингом, понятно, не очень связано. При этом человек был высокого уровня и имел базовые знания по многим направлениям. И таких примеров огромное количество. Важно именно умение быстро обучаться, любой бэкграунд может быть уместен. Среди наших разработчиков далеко не все имеют образование мехмата МГУ. Есть люди с гуманитарным образованием, которые пришли к этому через хобби, и иногда эти люди даже более успешные люди, чем имеющие профильное образование.
Вы брали людей с рынка или обучали своих?
Мы хотели провести процесс трансформации от старой системы к новой с минимальными негативными воздействиями для банка, и постепенный переход нам представлялся самым правильным. Поэтому мы сделали ставку на внутренних людей и дали возможность сотрудникам самим создавать agile-команды. Мы сказали: «Если вы чувствуете, что ваш бизнес это позволяет, и вы можете сами организовать команду – то, пожалуйста, берите и делайте». На этом этапе мы сразу теряли большое количество людей, потому что не все готовы к этому.
Сейчас другая ситуация – все хотят работать по agile, потому что сотрудники понимают, что статус agile-команды дает не только более быстрый и приоритетный доступ к ресурсам, но и позволяет каждому участнику команды стать частью бизнес процесса и увидеть свой вклад в общий результат.
Кроме того, мы активнее стали работать с выпускниками вузов. Раньше у нас не было программы найма выпускников вообще: мы работали только с тему выпускниками, которые обращались к нам сами, отдавая предпочтение людям с опытом, которые доказали свою эффективность. В феврале 2016 году мы запустили программу стажировок выпускников Raiffeisen Evolve, и она оказалось очень успешной. Эти люди для нас очень ценны, потому что приносят новое понимание той среды, в которой мы сейчас живем, и они очень легко обучаются.
Выпускники приходят на стажировку на год, и в рамках этого года каждые три месяца выходят с отчетом по своей работе. Когда год подходит к концу, руководители подразделений часто говорят, что готовы уволить кого-то из своих людей, чтобы взять этих ребят. Но, справедливости ради, хочу сказать, что они проходят очень жесткую систему отбора. Мы открываем около 35 вакансий в год и очень тщательно проводим отбор.
В чем жесткость системы?
Она многоступенчатая. Помимо предварительного отбора по анкетам, необходимо успешно пройти тестирование, телефонное интервью и так называемый центр оценки с участием руководителей подразделений банка. Такая система оценки в рамках предварительных этапов дает возможность посмотреть, как молодые люди работают над решением проблемы индивидуально и как в группах. Важно, какую роль человек занимает в той или иной ситуации, какие аргументы приводит, может ли отстаивать свою точку зрения, может ли ее аргументировать, апеллирует ли к фактам. Такая оценка проходит долго, почти весь день, и вы наблюдаете за этими людьми в течение этого времени.
Это гораздо лучше, чем интервью. Интервью длится 40 минут или час времени, и это субъективная точка зрения одного человека, который часто принимает решение исходя из того, похож ли человек на кого-то, кого он знает, или похож ли на него самого, или нравится ли он внешне, и так далее.
Как диджитализация влияет на профиль ваших сотрудников?
В эпоху цифровых технологий, конечно, наша популяция IT-сотрудников выросла. По сравнению с 2014 годом наш штат IT вырос в два раза. Доля IT-специалистов в организации сейчас составляет 10% от общего количества сотрудников.
Вы говорили, что руководители должны больше понимать IT. Но сейчас много говорят о том, что и IT-специалисты должны развивать так называемые soft skills. Какие это навыки, в первую очередь?
Основной навык, который нужно развивать из soft skills в agile-компании – это умение обучаться.
Можно ли его развить?
Развить можно все, что угодно. Необходимо создать среду, в которой этот навык культивируется, признается и поощряется. Тогда люди, которые этого навыка не имеют и не хотят развивать, будут естественным образом «вымываться», потому что они не смогут трансформироваться вместе с компанией. А люди, которые хотят меняться и развивать этот навык, будут совершенствоваться с помощью постоянных обучающих тренинговых программ и системы переквалификации. И это то, что мы сегодня активно создаем.
Как вы оцениваете успешность этих изменений?
У нас есть, например, система performance review – оценка деятельности сотрудника по результатам года и формулирование целей на следующий год. Такой подход позволяет организовывать диалог между руководителем и подчиненным и закрепить эти цели. Доступ к этим формам есть у всех сотрудников банка. Кроме того, сотрудникам доступны формы членов правления, они могут посмотреть, какие цели стоят перед руководством. Кстати, по результатам 2017 года мы, HR, стали подразделением номер один по оценке качества внутреннего взаимодействия. То есть коллегам в банке нравится, что происходит.
Кроме того, у нас есть исследование вовлеченности, которое показывает, насколько комфортно сотрудник чувствует себя на работе. Это анонимный опрос, содержащий около 70 вопросов – есть ли у вас инструменты, чтобы выполнять свою работу; нравится ли вам, как работает ваш руководитель; ясно ли организация ставит задачи; понимаете ли вы цели компании и т.д. Чем выше итоговый показатель в процентах, тем больше людей в банке довольны и вовлечены в рабочий процесс. Сейчас у нас этот показатель составляет 82%. В прошлом году было 81%, и это статистически почти то же самое. Но года три назад, когда мы только начали проводить исследование по вовлеченности, итоговый показатель был равен около 70%. Кроме того, согласно бенчмарку внешней компании, которая сравнивает нас с так называемыми high-performance компаниями и компаниями из финансовой индустрии, мы по этому показателю выше и тех, и других.
Можете привести кейс успешной работы с кадрами?
Два года назад мы внедрили определенные изменения в рознице: это направление мы выбрали, потому что у нас были сложности с высокой текучкой кадров, разработали большую программу – посмотрели, почему уходят люди – в течение первого месяца, первых трех месяцев, первого года. Очевидно, что-то работало не так, и мы решили сделать достаточно простые вещи. Представьте, вы как новый сотрудник в первый день приходите на работу, у вас на столе лежит персональное приветственное письмо от вашего руководителя. Мелочь, но на людей это действовало позитивно. Кроме того, у вас уже в первый день есть все необходимое оборудование, есть закрепленный за вами buddy – человек, который помогает вам в течение первой недели сориентироваться в банке. Все эти неформальные вещи создают у вас мини-якоря. В итоге мы снизили годовую текучку в розничном направлении с 23% до 9%.
Как дальше будет развиваться та работа, которую вы ведете, по трансформации работы с кадрами?
У нас есть план, который мы будем реализовывать в рамках темы professional challenge in caring environment, то есть профессиональный вызов в заботливой рабочей среде. В этом наша организационная философия. В рамках этого у нас есть 10 стримов (направлений), на которых мы в целом как организация будем фокусироваться.
Первый – упрощение процесса найма тех людей, которые нам нужны: в плане более быстрого поиска, их более быстрой интеграции и каналов поиска таких специалистов, такой employer branding в правильных каналах.
Второй – создание и культивирование якорных ролей, то есть привлечение таких людей, про которых говорят: «Вау, если этот человек у вас работает, я тоже хочу здесь работать». В каждой отрасли экономики есть такие люди, и их многие знают
Когда они выступают на конференции, все слушают внимательно, никто не сидит в телефонах.
Для вновь принятых сотрудников, важно создавать возможности профессионального роста, горизонтальных перемещений внутри организации; внедрять механизмы, которые упрощают процесс перехода людей из одной функции в другую. Тем самым вы создаете рынок вакансий внутри компании и активно этот рынок развиваете.
Затем для новых agile-команд, которые будут развиваться, нам надо менять систему вознаграждения и мотивации. Потому что если раньше она была завязана на некий план работы, то сейчас важнее создание некой ценности для организации в виде продукта, который либо приносит пользу, либо нет.
Следующий блок – организационная инфраструктура. Сейчас люди часто не хотят работать с 9 до 6 в офисе, а хотя бы иногда хотят работать из дома. К сожалению, здесь российский трудовой кодекс отстает от реалий и не предоставляет компании гибкого подхода для организации этих процессов. ТК предусматривает возможность дистанционной работы, но сотрудник должен в контракте указать, что, допустим, по вторникам он работает из дома. А если вы один вторник дома, а в другой в офисе, а в пятницу хотите дома поработать, то оформить это официально невозможно. В дополнение к этому у банков как правило жесткие правила доступа к персональным данным.
Если это настолько проблематично, зачем вообще банку этим заниматься?
Сейчас концепция бренда работодателя кардинально изменилась. Если посмотреть рекламные объявления о работе лет 15-20 назад, то даже международные компании писали в них требования к кандидатам, описание вакансии, контакты. Всё. Спустя лет 10 все компании при публикации вакансий стали массово ссылаться на свой бренд, продукты, которые производят. Люди смотрели на эти продукты и думали: «Классные продукты, классные бренд, хочу работать в этой компании».
Сейчас тональность большинства объявлений о работе совершенно другая. В объявлениях вы видите людей, которые улыбаются, сидят за компьютером и т.д., и при этом может не быть вообще никакого текста – просто фотография и линк на сайт, где вы можете отправить резюме. Это говорит о том, что люди больше смотрят на то, есть ли какая-то жизнь в этой компании, есть ли комьюнити, возможности для развития. Нам важно это учитывать.
Сейчас многие компании приходят к пониманию, что в создании продуктов и управлении компанией все большую роль играет эмпатия. Можно ли развить эмпатию, занимаетесь ли вы этим?
Как я уже сказал, развить можно все, что угодно. У нас есть курс emotional intelligence (эмоциональный интеллект) в академии руководителей. Но в целом развитие какого-то навыка происходит в рамках той среды, в которой эта компания существует. Если у вас в компании развита система обратной связи, то через эту систему вы способствуете развитию эмпатии. В принципе, у нас в банке никто не скажет: «Сейчас мы проведем тренинг по развитию эмпатии». Есть корпоративная культура, которая либо поощряет вещи, связанные с эмпатией, либо не поощряет. Вот армия не поощряет эмпатию, там это неважно совершенно. С другой стороны, в какой-нибудь благотворительной организации или церкви эмпатия возведена в абсолют. Каждая компания сама выбирает, к чему ближе ее корпоративная среда. И, я думаю, что мы с легкостью сами можем распределить компании, в которых мы работаем, по этой шкале.
С другой стороны, есть мнения, и даже исследования, говорящие, что лучший руководитель – это психопат, потому ему не важны эмоции людей, ему важны цели бизнеса. Как вы считаете, должен ли лидер быть эмпатичным?
Каждый для себя выбирает ту среду, в которой ему более комфортно. Люди работают и в церкви, и служат в армии. Среда, которую культивирует Райффайзенбанк, называется servant leadership. Это как раз про такого лидера-партнера, лидера-советчика, лидера, который находится в паритете с вами. Чего здесь нет, так это жесткой иерархии, и это легко можно заметить в разных проявлениях, в том числе в том, что наш председатель правления обедает вместе со всеми в общей столовой, так же, как и все остальные члены правления. Поэтому среда Райффайзенбанка – это как раз среда эмпатического лидерства, servant leadership. И я, в том числе, выбирая место работы, обращал на это большое внимание, потому что для меня такая среда очень ценна.