«Успешной может быть только компания, которая смогла раскрыть таланты своих сотрудников» — эта фраза стала одной из тех неоспоримых истин, которые часто повторяют. Но редко кто берется перевести ее на язык бизнеса. Во что материализуется раскрытый талант и как посчитать уровень успеха от его реализации? Мы в «Северстали» не только ответили для себя на эти вопросы, но и во многом построили стратегию компании на этом основополагающем принципе.

Талант — источник EBITDA

Зрелый бизнес не может полагаться на перипетии рынка, поэтому мировой тренд последних лет — постановка амбициозных целей, которые позволят справиться с любыми внешними вызовами, причем на достаточно долгосрочном горизонте. В рамках обновленной стратегии «Северсталь» поставила перед собой смелую цель — стать лидером металлургии будущего за счет создания превосходного клиентского опыта при одновременном сохранении лидерства по затратам. Если говорить языком цифр, это означает от 10 до 15% прироста доходов ежегодно (без учета факторов рынка). Сделать рывок «в моменте» можно и это достаточно несложно — за счет пересмотра рыночной или продуктовой стратегии, сокращения ремонтных программ или других расходов.Но где взять ресурс, чтобы показывать амбициозный рост на пятилетнем горизонте и далее? Нельзя же беспрестанно менять курс.

Мы поняли: чтобы обеспечить этот долгосрочный рост, в каждой конкретной временной точке у нас должен быть сформирован портфель проектов трех уровней зрелости:

  1. проекты, которые дают реальный денежный эффект уже сегодня,
  2. проекты, которые находятся в реализации и дадут эффект со следующего года,
  3. и портфель идей, которые запускаются в реализацию в следующем году и дадут эффект через год.

Таким образом, мы определили для себя осязаемую цель по идеям: для того чтобы мы могли заработать около $1 млрд в течение пяти лет, нам нужен пайплайн идей на общую сумму более $2,5 млрд, ведь не все идеи доходят до реализации и не все реализованные проекты выходят на запланированные эффекты. Понятно, что эти идеи (а в перспективе — проекты с реальными эффектами), не возникают из воздуха. Это и есть инициативы наших сотрудников. Вот он — тот самый успех благодаря умению раскрыть талант сотрудников!

Готовим почву для идей

Но цветы не растут на неудобренной почве. Чтобы сформировать среду для стабильного потока новых идей, необходимо построить целую экосистему.

У нас давно есть инструменты, которые довольно неплохо работают. Это, например, «Фабрика идей». Механизм простой: каждый сотрудник подает идею, которая кажется ему полезной. Они тщательно отбираются и анализируются. Наиболее релевантные и экономически оправданные из них внедряются. И таких идей мы собираем примерно 70 тыс. в год. Но они в основном направлены на небольшие улучшения процессов. Очевидно, что они не дадут прибавку в размере $2,5 млрд.

Ощутимый эффект дают только принципиально инновационные подходы и идеи. Но это предполагает совсем другие компетенции и уровень погружения сотрудников в инновационные процессы. Поэтому, выстраивая свою корпоративную экосистему инноваций, мы руководствовались двумя важными принципами.

1. Работа над инновациями не может быть второстепенной деятельностью «в свободное время».

2. Инновации должны быть частью бизнеса, потому что наиболее релевантные для бизнеса идеи рождаются не в абстрактном венчурном фонде в Сан-Франциско и даже не в централизованном едином инновационном центре в головном офисе, а «в шаговой доступности» от площадки их реализации. Они вызревают в самом сердце компании, но им нужно помочь.

Мы создали сеть инновационных центров (или, как мы их называем, центров технологического развития) на всех производственных площадках компании, а также центры для развития новых продуктов, ИТ-технологий и цифровых проектов. На сегодняшний день таких центров 20.

Еще один инструмент работы с идеями сотрудников — внутренний акселератор, который мы запустили в этом году параллельно с внешним. Важно, что этот инструмент не только позволяет автору идеи самостоятельно реализовать своей проект, получив необходимые ресурсы (бюджет, команду, площадку для реализации), но и дает возможность приобрести навыки в области корпоративного предпринимательства и управления инновационными проектами от коучей программы.

Тест на сопротивляемость

В своей работе наши инновационные центры используют формат воркшопов. Разные идеи сталкиваются друг с другом, и в результате возникает совершенно новые инновационные мысли. Залог к успеху таких воркшопов — участие кросс-функциональной команды. В ее состав могут входить инноваторы, производственные департаменты, ремонтные подразделения, айтишники, стратеги, диджитал, венчурный фонд, закупки. Среди примеров такой совместной деятельности — разработка инновационного проката с покрытием SeverSun, генерирующего электроэнергию по цене, сопоставимой с кремниевыми панелями. Изолированно дирекции по развитию бизнеса или дирекции по маркетингу вряд ли пришла бы в голову эта идея, а производственные подразделения вряд ли задумались о возможности его реализации на текущем оборудовании.

Другой пример — математическое моделирование химического состава чугуна для обеспечения более точного контроля температуры. Это проект на стыке работы производственной функции и диджитал-подразделения. Кстати, когда мы первый раз пригласили коллег из диджитал и ИТ на воркшоп, мы поняли, что они и производственники в прямом смысле говорят на разных языках. Одни не понимают, что такое, например, «кремневка» и «чугоновоз», а другие недоумевают, о каком «озере данных» (data lake) идет речь. Такие мероприятия помогают наладить коммуникацию и лучше понимать друг друга.

Формат воркшопов оказался очень эффективным. На первых таких мероприятиях мы собирали до 500 достаточно жизнеспособных идей! Правда, с третьего или четвертого воркшопа интенсивность подачи идей снизилась до 100. Тогда мы поняли, что стоит обратиться к внешнему миру.

Во-первых, мы составили список с более чем 60 внешними источниками для поиска идей. Наши сотрудники стали интенсивно посещать международные мероприятия (например, профильные выставки в Европе и Китае). Это позволяет черпать вдохновение и идеи. Во-вторых, мы активно пользуемся возможностями корпоративного венчурного подразделения Severstal Ventures, которое через инвестиции в венчурные международные фонды имеет доступ к тысячам релевантных для нас технологий со всего мира.

Кроме того, мы начали искать внешних экспертов и за год расширили нашу базу с первоначальных 50 контактов до 800. Например, мы привлекаем в качестве консультантов ведущих международных экспертов индустрии (из Франции, Германии, Италии), которые сейчас находятся на пенсии. Такие консультанты (которых мы ласково называем «наши дедушки») дают очень практичные и современные советы. Благодаря наличию свободного времени они интересуются новыми технологиями и зачастую разбираются в них лучше действующих практиков.

Надо сказать, что, кроме всего прочего, «новая кровь» внешней экспертизы создает конкуренцию и подстегивает внутреннюю инновационную активность. Таким образом, мы пополняем свой пайплайн проектов для реализации цели на ближайшие два года.

Устранить барьеры

Мы не питаем иллюзий: идея — это еще не проект. Нужно очень многое сделать, чтобы претворить ее в жизнь, и мы не понаслышке знаем, что многие перспективные идеи так и не доходят до реализации.

Чтобы этого не произошло, нужно устранить барьеры, которые возникают у нее на пути. Во-первых, важно, чтобы проект можно было утвердить к реализации в любой момент, не дожидаясь годового бизнес-планирования. Сейчас в «Северстали» идею и бюджет на нее можно просто согласовать по электронной почте или в ходе квартальных или ежемесячных встреч у руководителя. Для этого мы утвердили «инновационный СapEx», который изначально не имеет разбивки по проектам и может распределяться на реализацию таких идей без бюрократии. Во-вторых, мы создали дополнительный инновационный резервный фонд, который позволяет нам привлекать дополнительные ресурсы (например, консультантов, экспертизу или исследования) для проработки идей, чтобы довести их до зрелости. Мы также работаем над упрощением документооборота и процесса согласования контрагентов.

Достаточно ли этого, чтобы реализовать весь пайплан проектов? Пока это нам удается. В 2018 году сделанные шаги позволили нам перевыполнить нашу амбициозную цель и заработать $457 млн дополнительной EBITDA. В текущем году мы тоже стремимся к выполнению плана. Что будет дальше, зависит от нашего упорства, ведь, перефразируя Томаса Эдисона, успех — это 1% таланта и 99% труда.

Об авторе. Агнес Риттер — технический директор и член совета директоров компании «Северсталь».

 

https://hbr-russia.ru