Когда я учился в бизнес-школе, мне запало одно неформальное определение менеджмента:
Менеджмент — это достижение своих целей руками других людей.
Да, это определение не академично, но вполне практично. Оно раскрывает суть явления. Разверну его на схемке:
Есть менеджер — тот, кто управляет. И есть исполнитель — тот, кем управляют.
У менеджера есть замысел. Например, Маша придумала суперскую схему для коллективных покупок, но сама не умеет программировать. Ей нужен программист Коля, которому по большому счёту, без разницы что кодить.
Маша пишет техническое задание, а Коля воплощает его в коде.
Периодически Коля сбрасывает Маше промежуточный результат.
Маша смотрит, насколько этот результат соответствует ее гениальному замыслу — сам Коля не очень понимает, что должно получиться в итоге, он целиком полагается на Машу.
А Маша, на встречах в кафешках дает Коле корректирующую обратную связь и оплачивает работу Коли по времени.
Что в этой модели принципиально важно. Замысел, или понимание идеального конечного результата находится в голове менеджера. В этом его уникальное положение по отношению к исполнителям. Отсюда вытекают три ключевые обязанности менеджера:
- Постановка задачи
- Регулярный контроль
- Корректирующая обратная связь
Целеполагание я опускаю, поскольку эта функция не относится к отношениям менеджера и исполнителя. А на следующей схеме мы увидим, что оно в принципе, не обязательно.
Итак, та же схема, но уже на уровне корпорации.
Видим на схеме четыре этажа.
Люди на верхнем этаже — менеджеры высшего звена — определяют стратегию компании, формируют Замысел.
У них есть аппарат — центральный офис — это белые воротнички, которые превращают замысел в проект. Они декомпозируют замысел на уровень задач, задачи на уровень операций, составляют сетевую схему использования ресурсов, осмечивают и считают экономическую эффективность. В общем, очень умные люди!
Когда проект готов, он спускается на второй этаж к синим воротничкам — менеджерам среднего звена в виде технологических карт с оцифрованными показателями при которых проект экономически оправдан.
Задача менеджеров среднего звена — уметь читать технологические карты и инструктировать рядовых исполнителей. Помните, я говорил о том, что менеджер не обязательно занимается целеполаганием? Часто цели спускают сверху.
Исполнители делают что сказали, а сама деятельность оцифровывается. Ведь, как известно,
нельзя управлять тем, что невозможно измерить!
И вот, менеджеры среднего звена подключаются, чтобы своевременно обнаружить отклонения от заданных технологическими картами норм, и дать нерадивым исполнителям корректирующую обратную связь. А если они этого не сделают, им самим дадут корректирующую обратную связь.
Эта модель прекрасно работала, и до сих пор продолжает работать во многих организациях. Но начала давать сбои, о чём с высокой трибуны неоднократно говорил Герман Оскарович.
Эта модель прекрасно работает в условиях стабильности. Но похоже, о стабильности придется забыть. Всё — мы живем в турбулентной среде.
Вторая проблема состоит в том, что менеджеры высшего звена больше не в состоянии рождать гениальные идеи. Точнее, не в стостоянии долго ехать на одной гениальной идее. Нужен поток гениальных идей, а находясь в высокой башне из слоновой кости, менеджеры отрываются от реальности и начинают фантазировать. И каждая новая фантазия пожирает прибыль компании со скоростью света.
Попытки оживить исполнительскую инициативу разбиваются об инертность мышления:
- Люди привыкли к дисциплине и действиям по указке.
- Они не готовы брать на себя ответственность.
- И сопротивляются изменениям, опасаясь за свое будущее.
Менеджеры высшего звена услышали от того же Грефа, что «культура кушает стратегию на завтрак» и начинают создавать заявления о миссии и разрабатывать ценности. Эйчарам ставят новый kpi — теперь измеряем вовлеченность. Кто трудится не вовлеченно, того накажем!
В итоге, заявления о миссии и ценностях остаются лишь словами. Это как Федеральный Государственный Образовательный Стандарт и ЕГЭ. ФГОС провозглашает много правильных принципов, но ЕГЭ низводит эти принципы до нуля, поскольку является единственным измеримым показателем.
Есть ли выход? В принципе, есть. Просто на схеме не хватает одного важного элемента — Клиента. Рассмотрим другую схему с четырьмя этажами.
Ого! На этой схеме нет менеджмента? А кто же ставит задачи, контролирует исполнение и дает корректирующую обратную связь?
Клиенты точно этого не будут делать. Они могут чего-то не очень внятно хотеть.
Команды — в них нет менеджеров и исполнителей — сами пытаются понять клиента и предоставить ему ценность. Для этого используют HADI цикл:
- генерация гипотез (Hypothesis)
- проверка действием (Action)
- сбор данных (Data)
- получение инсайтов (Insights)
Или через владельца продукта, получают пользовательские истории в бэклог проекта. В общем, главный тренд — построение деятельности не вокруг технологических карт, а вокруг Клиентов.
Функции офиса также претерпевают изменения. Главная задача администрации — обеспечение команд всем необходимым для работы. Как-то в журнале Дилетант я читал об атомном проекте в СССР. Так вот, Берия построил примерно такую модель управления в конце сороковых!
А что основатели? Они то должны управлять компанией? Но как управлять если команды сами себе ставят задачи? Мне кажется, основателям потребуется ментальный переход, чтобы убрать букву У из слова “управление”. Получится “правление”. Функция основателей также трансформируется. Чтобы компания была эффективной, нужны:
- Сильная корпоративная культура (законы и принципы)
- И кадровая политика, ориентированная на привлечение талантов
Кстати, в классической модели управления таланты не нужны. Она ориентирована на минимизацию человеческого фактора. Единственное место, где таланты могут прижиться — головной офис, но там они довольно быстро заскучают.
А что с корпоративной культурой и ценностями? Почему в новой управленческой модели она будет работать, а не превратится в словоблудие?
Хочу предложить вам собственное оригинальное видение того, как создавать ценностные кодировки, чтобы они работали.
Код ценности можно разложить через три фактора:
- Цена, которую ты готов заплатить за следование ценности. Как в продажах, если ценность для клиента равна нулю, он не заплатит ни цента.
- Приоритет значимости — ценности конкурируют друг с другом. Например, честность и справедливость. Лучшие формулировки ценностей содержат в себе приоритет, как ценности Agile.
- Истинные ценности проявляются через нетерпимость к нарушителям. Если чистюля попал в грязную комнату, он либо покинет её, либо попытается прибраться. В любом случае, нарушение ценности приводит к внутреннему напряжению и дискомфорту.
Комбинация «приоритета значимости» и «нетерпимости» приводят к ценностным конфликтам. И это хорошо — поскольку такие конфликты инициируют внутреннюю активность.
А когда ценностный конфликт комбинируется с ценой, такая ситуация оказывается наполнена внутренней драматургией и хорошо описывается с помощью историй.
Если целенаправленно собирать ценностные истории, со временем будет сформирован банк историй, который образует корпоративную мифологию.
И если истории закодированы верно, то их код будет прописываться в подсознании сотрудников и те смогут самостоятельно:
- оценивать непонятные ситуации через призму ценностей, в идеале, даже действовать проактивно
- принимать решения, основываясь на чёткой системе приоритетов
- брать на себя ответственность за принятые решения
Управление, основанное на системе ценностей — soft power — мягкая власть, значительно сильнее власти жёсткой, поскольку требует гораздо меньше энергии для поддержания аппарата контроля и насилия. Когда-то человечество сделало это открытие, создав религии. Сейчас его заново совершают компании, проектируя религии корпоративные.
https://www.e-xecutive.ru