Agile HR делает сотрудников счастливее

Наиболее приоритетными направлениями одной технологической компании были найм топовых талантов, улучшение управления эффективностью и переподготовка персонала.

Лидеры компании, включая нового директора по персоналу, понимали, что решение многих их проблем лежит в переходе к более гибкой модели управления персоналом и, как следствие, создании новых уровней вовлеченности и мотивации, ранее отсутствующих в компании.

Лучшие таланты в HR сформировали пул “внутренних консультантов”, с целью поддержки приоритетных бизнес-задач, выделяя специально созданные междисциплинарные команды для ответа на конкретный запрос, перегруппируя их затем для решения следующей задачи. Количество сотрудников, желающих присоединиться к этому пулу, в три раза превышало число включенных в проект, при этом треть сотрудников были не из HR, что отражает энтузиазм, распространившийся по поводу новой модели; теперь она используется в других подразделениях компании.

В хорошо управляемой agile-трансформации результаты стимулируют вовлеченность сотрудников в организации и ускоряют реакцию на новые приоритетные задачи. Agile-модель HR позволяет распределять ресурсы в соответствии с бизнес-потребностями, обеспечивая следующие результаты:

• Критически важные инициативы по развитию талантов реализуются быстрее, с лучшими и более наглядными результатами. В одном из таких случаев потребовалось на 75% меньше времени, чтобы реализовать новую региональную стратегию найма.
• HR-специалисты могут сосредоточиться на создании четкого воздействия, развивая при этом обширную базу навыков. Наше исследование показывает, что в agile-моделях уровень вовлеченности сотрудников на 20% выше.
• Более гибкий пул ресурсов обычно обеспечивает меньший объем HR-ресурсов, более полное использование уже имеющихся ресурсов и повышение производительности за счет гибких методов реализации проектов. Когда европейский банк внедрил эту модель, производительность HR-подразделений составила почти 25 процентов.
• Централизованный пул HR профессионалов обеспечивает прозрачность и контроль над разработкой и внедрением инициатив, устраняя разрозненный подход, который обычно используется в традиционных HR структурах.

На начальном уровне agile-организация может быстро масштабировать выделенные ресурсы для ускорения прогресса реализации ключевых инициатив. Это имеет непосредственное отношение к миссии HR: повышение ценности бизнеса с помощью талантов.

Какие направления HR должны быть гибкими? Мы делим работу на две категории:

• “Выполнение” активностей: HR систематически применяет одни и те же процессы; стандартные процессы, многократно выполняемые специалистами.
• “Построение” активностей: HR стремится улучшить программы, возможности и инициативы в области талантов с помощью новой обучающей программы, высокопотенциального пути развития или стратегии найма — все это готово к agile.

«Стандартная» модель организации HR имеет три столпа: Центры передового опыта (ЦПО), HR-бизнес-партнеры (HRBP) и операционные / общие сервисы. Действия «Выполнить» и «Построить» можно смешать с первыми двумя, поэтому для agile-модели управления персоналом в этих областях нужно ответить на два вопроса:

1. Сколько Центров передового опыта включают HR специалистов, ориентированных на экспертизу, и сколько сосредоточены на поддержке выполнения и операций? Небольшая группа сотрудников может предоставить передовую экспертизу, но гибкая модель укомплектования персоналом обеспечивает лучшие результаты.
2. Сколько внутренних HRBP/HR-generalist (HRG) понимают “программные ценности” в области, которую они поддерживают, и сколько предоставляют «руки и ноги» для поддержки инициатив и ответа на общие вопросы? Agile модель HR обеспечивает более гибкое кадровое обеспечение.

Гибкий пул обычно используется обеими группами: HRG, которые больше внимания уделяют тому, как привлечь бизнес-лидеров для достижения максимального эффекта, и младшим HR-персоналом, которые внедряют некоторые специализированные знания о передовых решениях. Работая вместе, гибкие HR-команды предлагают сочетание бизнес-знаний и знаний в области управления персоналом, а также в области разработки креативных решений. Одновременно, ключевыми навыками для каждого участника пула являются более гибкое решение проблем и инициативное лидерство.

Вот как европейский банк использовал agile-модель: он переместил половину своих HR ресурсов в пул внутренних консультантов, работающих над приоритетами банка. Он сохранил структуры ЦПО и HRBP, а его кадровый резерв поддерживал эти области по мере возникновения бизнес-приоритетов.

При создании agile модели управления персоналом необходимо решить множество вопросов, требующих тщательного планирования и управления изменениями внутри и за пределами HR. Это вызывает некоторые краткосрочные сбои, но организации, впервые применяющие эту модель, показывают, что преимущества трансформации закрепляют ее в качестве основного компонента HR следующего поколения.