Перевод статьи Collaborative Recruiting — Making ‘Every Employee a Recruiter’ Improves Hiring Results в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор — Джон Салливан

Партнерский (коллаборативный) рекрутмент:  создание подхода “каждый сотрудник — рекрутер” повышает результаты найма



Крупные компании используют “партнерский рекрутинг”, потому что это “превращает каждого сотрудника в рекрутера” и амбассадора бренда. Также более широкая вовлеченность улучшает результаты найма и снижает нагрузку у рекрутеров.

Для тех, кто еще не слышал об этом все более популярном подходе: партнерский рекрутмент (а.к.а. командный найм) —  это тот, в котором целенаправленно расширяются роли как сотрудника, так и руководителя в течение всего процесса найма.  Оба играют более влиятельную роль в поиске, отборе, оценке, привлечении и удержании кандидатов. Это отличает данный подход от традиционной модели, в которой  доминирует роль руководителя, и не уделено должного внимания сотрудничеству.

ПАРТНЕРСКИЙ НАЙМ ИМЕЕТ МНОГО ПРЕИМУЩЕСТВ

Самое очевидное — уменьшение загрузки у рекрутеров. К тому же, из-за напряженного рынка труда, расширение партнерства значительно увеличивает способность вашей компании тщательнее искать и убеждать наиболее трудно достижимых кандидатов. Когда кандидаты видят высокий уровень командной работы в процессе рекрутмента, скорее всего они посчитают, что попадут в желаемую партнерскую среду. Как дополнительное преимущество, каждый начинает более тщательно понимать и осознавать ценность и сложность рекрутинга на современном высококонкурентном рынке труда. Усиление партнерства и взаимодействия также приводит к тому, что сотрудники и руководители ведут себя как “собственники” рекрутмента. Ощущение, что они ответственны за процесс, увеличивает заинтересованность сотрудника в финальном выборе кандидата.

ПАРТНЕРСКИЙ НАЙМ ЗАТРАГИВАЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ТОЧКИ

Есть несколько наиболее значимых точек в воронке найма, где сотрудники и руководители могут сотрудничать с рекрутерами. Они перечислены ниже и разделены на шесть категорий, где наиболее влиятельные действия отмечены первыми пунктами

Вовлечение перед началом рекрутмента

  • Сотрудничество  при публикации вакансии — стоит консультироваться у текущих сотрудников по поводу описания вакансии перед публикацией. Их участие будет гарантировать, что наиболее привлекательные факторы подчеркнуты, и это позволит откликнуться большему количеству кандидатов. Также сотрудники могут увеличить количество откликов, публикуя вакансии в профессиональных сообществах. Если у позиции большая текучка, HR должен работать с руководителем, командой и их дженералистом для улучшения работы как таковой, чтобы повысить ее привлекательность и эффективность.

 

Поиск квалифицированных и перспективных кандидатов

  • Предоставление качественных рекомендаций  — наибольший вклад, который могут сделать сотрудники, — это постоянное поведение как “охотника за талантами” для получения хороших рекомендаций. Если у вас есть эффективная реферальная программа, то около 50% закрытий будет приходится на неё. Однако вам нужен не большой объем посредственных имен, а, наоборот, несколько значимых рекомендаций людей с теми навыками, которых критически не хватает компании. Руководители, текущие и бывшие сотрудники должны рекомендовать других в первую очередь кандидатов “на благо компании”.
  • Участие в рекрутинговых месседжах  — руководители и сотрудники должны охотно участвовать в видео для рекрутинга. Если они не создают видео сами, то активно должны  принимать участие в создаваемых рекрутерами. Также сотрудникам стоит быть амбассадорами бренда, рассказывая на всех посещаемых встречах или в своих блогах/подкастах (если такие есть) о преимуществах работы в их компании.
  •  Убеждение участников конференций откликаться — когда сотрудники и руководители посещают конференции, семинары, профессиональные мероприятия, они также должны вести себя как амбассадоры бренда, активно ища и затем убеждая талантливых кандидатов откликнуться в их компанию.

 

Помощь в скрининге и отборе резюме

  • Скрининг резюме — когда рекрутеры занимаются наймом на технические позиции, то часто трудно оценить технические способности кандидатов для определения соответствию предлагаемой работе. Технические специалисты из нанимающей команды могут помочь рекрутеру в определении квалификации кандидатов.
  •  Отбор резюме — часто для рекрутеров сложно определить на какую позицию подходит тот или иной кандидат. Член команды может помочь рекрутеру в распределении резюме по наиболее подходящим вакансиям.

 

Помощь в оценке кандидатов

  • Использование постоянной команды найма —  второй наиболее весомый вклад в партнерство с рекрутментом — это работа с постоянной команде найма. Подход, ставший известным в Google, сейчас практикуют многие компании. Это более эффективно, чем работа просто с нанимающими руководителями, потому что в отличие от них у членов команды найма нет неистовой эгоистичной потребности закрыть позицию лишь бы кем. Постоянная команда найма принимает решение беспристрастно, основываясь на данных и в соответсвии с с общей картиной будущих стратегических потребностей компании. Так как они хорошо обучены и часто занимаются подбором, члены постоянной команды найма эффективнее оценивают и убеждают кандидатов, в отличие от руководителя, который может закрывать одну позицию в год.
  • Оценочные интервью с коллегами — третье наиболее весомый вклад в партнерство с рекрутментом — это проведение коллегиальных интервью. Коллегиальные собеседования — это те, где только принимают участие только сотрудники (без руководителей). Такие собеседования особенно эффективны при оценке кандидатов, потому что участвующие работают непосредственно (или бок о бок) на той должности, которую нужно закрыть. Им легче оценить технические способности кандидатов. Другим плюсом является то, что добавляя альтернативную и разнообразную оценку, вы уменьшаете возможность большой ошибки найма.  Также из-за вовлечения сотрудников в принятие решения по найму, они больше ощущают, что “ответственны” за процесс найма и его результат. И наконец, если вы верите в оценку принадлежности к корпоративной культуре (а это очень проблематично), то сотрудники вероятнее проведут более тщательную оценку, т.к. они живут этой культурной каждый день.
  • Вовлечение основных клиентов при отборе  — при найме  ключевого сотрудника, который должен эффективно работать с несколькими важными клиентами B2B, некоторый компании просили у значимых клиентов предоставить своего сотрудника, кто будет неформально участвовать в собеседовании. Этот вклад также понизит возможность допущения большой ошибки найма. А такое приглашение может показать ключевым  клиентам, что вы готовы удовлетворять их потребности.

  • Содействие при продаже и закрытии вакансии

    • Коллегиальные собеседования для убеждения кандидата — в дополнении к использованию в целях оценки, коллегиальные собеседования очень эффективны для убеждения кандидатов и продажи вакансии. Оценивающие коллеги “проживают эту работу каждый день”. Кандидаты в целом воспринимают их как, владеющих наиболее достоверной, правдоподобной и верной информацией. В результате, сотрудники знают о сомнениях кандидатов и как успешно их преодолевать. Также в отсутствии руководителя, могут обнаружиться несколько негативных аспектов работы. И это может, на удивление, помочь убедить кандидатов, ведь они видят реальную картину рабочей обстановки.
    • Продажа вакансии в течение стандартного интервью — в стандартном собеседовании сотрудники участвуют совместно с руководителями. Каждый сотрудник может помочь в убеждении кандидатов за счет предоставления примеров и историй, которые расскажут о каждом существующем аспекты работы и команды. Их позитивная и вовлеченная реакция на вопросы кандидатов может также помочь увеличить заинтересованность кандидатов (что скорее заставить их принять предложение). Участвующие на интервью сотрудники могут улучшить и ускорить процесс отбора за счет заполнения оценочных карточек и их своевременного предоставления. И, наконец, отдельные ключевые сотрудники могут провести встречу один-на-один с топовыми кандидатам для их дальнейшего убеждения.
    • Звонки от CEO — на самом деле наиболее эффективный подход в процессе продажи вакансии — это звонки от СЕО определенным финалистам с целью воодушевить принять оффер от их компании. Такие звонки от высшего звена имеют больший эффект, когда звонящий тщательно ознакомился с историей и опытом работы кандидата.
    • Резюме членов команды — потенциальный коллеги могу косвенно помочь продать вакансию, если руководитель предоставит финалисту краткие резюме каждого члена команды и руководителя. Чаще всего профилей из Линкедина достаточно. Эти резюме могут показать кандидату, что в команде есть у кого поучится: как у экспертных коллег, так и у руководителя.
    • Распределение среди сотрудников/руководителей ключевых преимуществ при продаже вакансии —  сотрудники и руководители более эффективны в проактивной продаже, когда им предоставлены информация с актуальными ключевыми точками продаж. Подумайте о том, чтобы предоставить им систематизированную подборку, из которых сотрудники смогут выбрать те истории, которые могут воодушевить кандидатов и показать, что это лучшее место работы. К тому же предоставление всем брошюры “с основными преимуществами” (в котором привлекательные черты оффера в вашей компании сравнены с конкурентами) также может помочь руководителям и сотрудникам быстро продать вакансию кандидатам.


    Помощь после выставления оффера

    • Убеждение финалистов принять оффер — сотрудники могут помогать рекрутить, используя “Подход “Пятерки Хэмпотна” известный за счет клуба The Golden State Warriors” (Hampton 5 approach made famous by the Golden State Warriors) Тот метод, когда сотрудники вдохновленные своим руководителем, оперативно связываются с финалистами для их убеждения принять оффер.  Этот подход особенно полезен, потому что он непосредственно показывает финалистам, что коллеги нуждаются в их вкладе и готовы принять с распростертыми объятиями. А факт того, что один или несколько ключевых сотрудников готовы отвлечься от работы для еще одного контакта, шлет значимый приветственный сигнал кандидату. 
    • Действия в несколько дней перед трудоустройством и против “гостинга” —  в эти дни велик шанс того, что новый сотрудник не появится в первый день. Руководители и менеджеры могут помочь приостановить гостинг за счет поддержания контакта с этим новичком для того, что смягчить его  страхи и поддержать намерение выйти.
    • Адаптация может снизить раннюю текучку кадров — роли команды онбординга в том, чтобы помочь новым сотрудникам быстро войти в рабочий процесс и снизить беспокойства. Однако, начиная с первого дня, члены команды (куда вышел сотрудник)  могут также выделять время для помощи новому сотруднику в адаптации, в решении любых возникающих проблем и также в ускорении его прогресса. Наличие “бадди” (как в Гугле) может в дальнейшем помочь новичку становится более успешным. 
    • Поддержка при удержании — в течение первого года, руководитель и коллеги могут поддержать нового сотрудника, проактивно снижая различные сомнения, которые могут негативно повлиять на продуктивность и привести к его уходу.


    ФИНАЛЬНЫЕ МЫСЛИ

    Компании как Google, Intuit, Apple, Netflix, Amazon и Twitter уже используют элементы партнерского рекрутмента. Это совместный процесс очень эффективен в частности, потому что распространяет ответственность за решение по найму. Сейчас новаторы, лучшие представители сфер и многие из будущих поколений ожидают и даже требуют работы в партнерской среде. Если кандидаты не видят широко распространенной коллаборации во время первого контакта с компанией (в течение процесса найма), они могут ошибочно предположить, что партнерство отсутствует и в других сферах бизнеса. Вовлечение других в разные области рекрутинга, очевидно, позволит облегчить огромную рабочую нагрузку у большинства рекрутеров. Но наиболее важным аргументом для управляющих и руководителей подбора должен являться факт, что партнерский рекрутмент повышает шансы найма лучших сотрудников.

https://edwvb.blogspot.com/