В большинстве случаев харизма — необходимое качество в работе гендиректора. Многие прилагают немало усилий для ее развития. Когда сотрудники следуют за лидером, который заражает всех своим видением, это повышает шансы на успех — особенно в тех случаях, когда перед организацией стоит задача внедрить инновации и начать работать намного эффективнее обычного.
Но у харизмы есть и темная сторона, которая способна выжать из организации все соки. Если позволить ей разрастись, лидер становится неэффективным — неспособным мотивировать других и вести за собой компанию.
Часто понятие «харизма» трактуется неверно. Этот термин стал популярным в 1960-е годы с легкой руки историка Артура Шлезингера. Когда это слово стали употреблять повсеместно, он жаловался, что оно свелось к «модному синониму к “геройству” или даже просто “популярности “». Харизму стали спрягать и в хвост и в гриву во время и после Второй мировой войны, когда это понятие использовали для описания Франклина Рузвельта и Уинстона Черчилля… но не менее часто ее приписывали и Адольфу Гитлеру, и Бенито Муссолини. Социолог Макс Вебер определял харизматическую организацию как такую, которая существует не благодаря правовой структуре или сильной традиции, но из-за личного притяжения человека, стоящего у ее руля. Вот почему слово «харизматический» часто употребляется в связи с описанием динамики различных культов.
До определенной степени наличие притягательного лидера (человека, за которым пойдут люди) весьма полезно для организации, которой предстоит пройти через значительные изменения. Харизматичные лидеры умеют убедительно донести видение, вдохновляя последователей. Также они безошибочно «считывают» обстановку и чувствуют потребности слушающих, что помогает им сформулировать свое послание так, чтобы оно оказывало наибольшее влияние. Харизматичные лидеры — прекрасные рассказчики, истории которых буквально оживают благодаря символизму и метафорам.
Но харизматичное руководство — это больше, чем просто набор техник для привлечения последователей. Гораздо важнее, чтобы оно было укоренено в поведении лидера, которое бы свидетельствовало: он глубоко верит в дело и возможности организации, полон оптимизма, а также готов идти на риск и жертвы ради превращения видения в реальность. Часто последователи настолько восхищаются харизмой лидера, что активно стараются развивать в себе отличительные черты своего кумира.
Но харизма может стать скользкой дорожкой. Со временем лояльность поклонников рождает негативные изменения в поведении руководителя. Лидеру необходимо быть начеку, чтобы заметить первые признаки этих перемен, причем это гораздо легче сказать, чем сделать.
Харизма меняется с положительной на отрицательную в пять этапов.
Первый этап характеризуется тем, что сотрудники начинают замечать: лидеру не нравится, когда ему задают вопросы. Последователи могут начать жаловаться, что вождь стал смотреть на всех сверху вниз и вести себя так, будто умнее него никого и быть не может.
Второй этап логически вытекает из первого: чувствуя снижение спроса на сомнения и обратную связь, последователи начинают заниматься самоцензурой, задают меньше вопросов и перестают играть роль адвоката дьявола. Вот как сказал об этом один участник событий: «Последний раз, когда я стал спорить, он привел кучу причин, почему я не прав, и я почувствовал себя дураком. Больше не буду высовываться». Вместо того, чтобы приветствовать разные мнения, харизматичный лидер хочет видеть в своем окружении только тех, кто говорит «да».
По мере того, как лидер все менее готов слышать что-либо, кроме хвалы и восхищения, он переходит на третий этап: негативный цикл, когда комплименты и поддакивания приводят к излишней уверенности в себе. В этой фазе у руководителя появляется альтернативное чувство реальности и стойкое игнорирование свидетельств собственной неправоты. В то время как первая и вторая фазы в основном касаются признания со стороны последователей, третья фаза включает в себя явственное изменение в поведении лидера.
Если ничего не сделать на данном этапе, он переходит в четвертый. Поскольку теперь какое-либо значение имеют лишь мнения и действия вождя, поклонники все меньше готовы проявлять активность. Они ждут указаний и становятся пассивными. Принятие решений замедляется. Прекращается командная работа, собрания из возможности для совместных решений и обсуждения становятся местом, где вождь объявляет остальным, что каждому из них делать. В подобной ситуации лидеры жалуются: «Если я хочу, чтобы что-нибудь было сделано хорошо, я должен сделать это сам». Поскольку последователи все больше разочаровываются, эта стадия заканчивается ростом текучки кадров.
Пятый этап характеризуется тем, что люди продолжают следовать за лидером, выполняя лишь необходимые внешние действия, но их энтузиазм катастрофически падает. Они все еще слышат, чего хочет босс, и подчиняются ему, но всякое рвение исчезает, поскольку они не чувствуют себя реальными участниками событий. В конце концов они перестают слушать и становятся циниками. Творческий дух и производительность труда снижаются. То, что раньше было общим, коллективным видением, становится лишь видением лидера. Он чувствует отсутствие поддержки, а последователи — отстраненность от лидера.
Что же необходимо знать руководителям, чтобы предотвратить такое скатывание по наклонной плоскости? Во-первых, харизматическое лидерство настолько же соблазнительно для руководителей, как и для подчиненных, причем чем лучше у руководителя получается, тем проще не заметить признаки нездоровья. Во-вторых, взаимоотношения между лидером и последователями — весьма тонкая материя, требующая постоянного «ухода». Если обе стороны пускают их на самотек, скользкая дорожка приведет к поведению, которое разрушит уже достигнутый успех. В-третьих, хотя за поддержание взаимоотношений отвечают и лидер, и поклонники, у первого гораздо больше возможностей повлиять на результат. Если он не дает обратной связи и не поощряет свободный обмен мнениями, последователи скорее уступят, чем будут бороться. В-четвертых, у скользкой дорожки есть несколько точек, в которых отрицательные последствия можно повернуть вспять, но, если их проигнорировать, инерция наберет силу и остановить развитие станет невозможно. Дальнейшее падение разрушит и лидера, и организацию.
Поскольку каждая ситуация уникальна, не существует шагов, которые непременно помогут избежать или найти решение проблемы. Однако есть две области, на которых лидерам, особенно харизматичным, стоит сосредоточиться. Одна касается организационной культуры, а другая — их самих и их стиля руководства.
Скатывание по скользкой дорожке станет менее вероятным, если культура компании подразумевает открытую коммуникацию, включая анализ как успехов, так и просчетов. Компании следует использовать обсуждение стратегических и кадровых вопросов, чтобы обеспечить соответствие между стратегией и людьми, которые будут ее реализовывать. Обратная связь должна стать нормой — ей нужно учить, ее нужно поощрять и приветствовать.
Главное для лидера — рефлексия и самодисциплина. По сути, рефлексия — это вера в то, что каждый его шаг «фиксируется на камеру», и восприятие себя глазами окружающих. Лидеру следует научиться слушать других людей: это могут быть члены совета директоров и непосредственные подчиненные.
Кроме того, следует заняться профилактикой стресса. В зависимости от потребностей и личности лидера она может включать в себя изменения на уровне организационной структуры или персонала, реструктуризацию административной системы в целях экономии времени, привлечение доверенных лиц, которые будут выступать в роли независимых советников. Также руководителю нужно следить за своим общим самочувствием — например, с помощью программы тренировок или медитации.
Харизма, если она основана на глубокой убежденности в коллективном успехе, может помочь руководителю быть весьма эффективным, а организации — процветать даже в тяжелые времена. Но чтобы избежать темной стороны харизмы, лидер должен уделять внимание корпоративной культуре, рефлексии, самодисциплине и (что, наверное, самое важное) проявлять смирение, которое поможет ему по-настоящему слушать и слышать.
Об авторе: Дэн Чампа — бывший гендиректор, советник топ-менеджеров и членов советов директоров, автор пяти книг, в том числе «Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed» и «Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role».