Как развивать HR-бренд компании

О том, как грамотно построить систему обучения в компании, чтобы каждый сотрудник хотел развиваться, рассказал Сергей Шевченко, руководитель практики «Построение системы продаж» в КСК групп.

Артем Борисов: Как вырастить команду сегодня для достижения поставленных целей завтра?

Сергей Шевченко: Пример такой: всех обучили, кого-то отобрали, кого-то выгнали. Но без объяснений, без прозрачных критериев отбора, без оценки результатов. То есть люди уходят, и потом об этой компании говорят: какое-то идиотское собеседование, мне задавали какие-то непонятные вопросы, были какие-то тесты, ну а потом меня просто выгнали. После этого человек делает вывод: абсолютно несерьезная компания. И второй момент, когда учебный центр по-настоящему работает по системе, когда все критерии прозрачны, начиная с этапа рассмотрения резюме, проведения собеседования – при проведении теста всем понятно, какой именно навык тестируют и каким образом выставляются баллы.

То же самое касается дальнейшего обучения. Когда каждый критерий ясен, понятен и прозрачен, тогда каждый, кто не попадает в команду, понимает, почему он не попал. К примеру, когда человек поступает в институт, он знает, что ему для того, чтобы пройти на бесплатное обучение, нужно набрать определенное количество баллов, чтобы вообще попасть в институт — не ниже какой-то планки. И если на поток условно берут 100 человек, а он занял 101-е место, то у него нет повода для негатива в их сторону, а есть повод для собственного развития. В такой ситуации он начинает думать, что именно он сделал не так, и понимает, что стоило готовиться более тщательно. То есть он анализирует свои действия и то, как он излагает информацию.

Когда говорят, что, например, в МГУ конкурс составляет 10 человек на место, то это крутой HR-бренд, туда хотят идти люди, и люди знают, что туда могут попасть только лучшие. Соответственно, это несет прямые блага тому, кто попадает в эту компанию, то есть, ты общаешься только с лучшими. Из этой среды выходят известные политики, бизнесмены и т.д. Вот он — HR-бренд, который культивируется. И, соответственно, когда мы говорим о каком-нибудь никому не известном институте, в который неизвестно как прошли, за деньги, «по блату» и т.д. — это совершенно другой бренд, у которого нет прозрачности, нет понятности и, как следствие, негатив будет на лицо. Ну и команда, и компания, с которой ты продолжаешь учиться — она пустая.

А.Б.: Какие критерии можно предъявить к HR-бренду компании? Перечислите несколько факторов, которые важны для компании, в том числе, каким должен быть учебный центр, для того, чтобы потенциальный сотрудник захотел туда пойти работать.

С.Ш.: На мой взгляд, есть два основных критерия HR-бренда, при которых в него стремятся действительно лучшие люди. Ведь мы хотим собрать именно такую команду, верно? Критерии: четкая миссия компании, окрашенная в реально положительный цвет, и несущая действительно какую-то пользу обществу.

Если мы обернемся назад, мы увидим, что так было всегда, и любой стахановец, добывающий уголь, добывал его для всей большой страны – его работа действительно была героической. То же самое и здесь: миссия компании со смыслом. И второй важнейший момент для HR-бренда – это возможность развивать карьеру, навыки, то есть все, что связано с развитием как личности, так и собственного окружения. Это влияет как на развитие личности, так и на профессиональный рост в самой компании. Эти два критерия наиболее важны и привлекают именно тех людей, которые нам нужны для формирования команды. Они действительно готовы работать за какую-то большую идею и вкладывать в нее силы, потому что это автоматически нам приносит нематериальную часть мотивации.

Второй момент – люди, которые действительно хотят развиваться. Должен быть четкий посыл: здесь мы либо развиваемся, либо уходим. Соответственно, человек понимает: я туда прихожу, и я там буду развиваться. То есть просто посидеть – это не то место. Нет такого в описании этой компании! Вот два основных критерия. Исходя из этого, строится вся система отбора и обучения персонала, а также полноценного внутреннего взаимоотношения в компании. Мало декларировать, сложнее потом это все выполнять внутри.

А.Б.: Как грамотно построить систему обучения в компании?

С.Ш.: Грамотная система обучения может быть только в том случае, если у нас есть серьезная сегментация по направлению. HR занимается не только подбором в отдел продаж, но и подбором персонала во все другие отделы, включая бухгалтерию. И у нас есть два базовых пункта: наша миссия и возможность развиваться. Поэтому, чтобы само обучение проходило максимально эффективно, мы разделяем сектора: кого и чему мы обучаем. А дальше необходимо составить тот набор навыков, который необходим для достижения результатов в каждом направлении. Плюс, прежде чем мы приступаем к обучению, нам необходимо создать структуру и систему развития персонала. Что это значит?

В каждом подразделении должна быть карьерная лестница, но которая выглядит не просто как схема: сегодня младший менеджер, потом менеджер, потом старший менеджер, самый старший менеджер и так далее, а именно с понятными критериями перехода. Каждый должен понимать обязанности нового уровня, ключевые показатели эффективности, при которых он остается на должности и переходит на новую ступень со следующим уровнем расширения обязанностей и ответственности, с улучшенными показателями, например, при продажах — это объем продаж, количественные и качественные показатели самих продаж и т.д. Каждый уровень более сложный, в нем больше обязанностей и ответственности, в нем больше объем продаж, но при этом больше и полномочий.

Обязанности без полномочий — это не рабочий инструмент. Также у него больше информации и больше инструментов для работы. Например, если на нижнем уровне мы занимаемся подготовкой базы, на среднем уровне мы общаемся с директорами компаний, на высшем уровне в отделе продаж мы уже проводим глобальные презентации, выступаем на специализированных мероприятиях от компании как представитель компании, носитель ее идеологии, как продолжение продукта и т.д. Каждый новичок, приходящий в компанию, должен видеть, кем он может стать, какой объем работы он должен будет выполнять, какими знаниями он будет обладать, находясь на разных должностях.

Исходя из этой карьерной лестницы и строится обучение — начальное, чтобы человек мог стартануть, и потом бесконечный этап обучения в компании, которая позволяет перемещаться с должности на должность, безусловно, при прямом участии сотрудника. При этом мы четко понимаем, какие знания нам необходимо ему давать, чтобы сотрудник дорос до топа. Это касается любого отдела, потому что иерархия везде схожа.

А.Б.: Но ведь не каждый сотрудник хочет расти вертикально, есть и горизонтальный рост.

С.Ш.: Да, но при этом, если мы говорим о продажах, горизонтальный рост возможен, но не на нижнем уровне. Нам нужны люди, которые растут. Если мы берем человека, к примеру, чтобы он базу разбирал, и он говорит: «Я хочу расти горизонтально», — то это не наш случай. Мы можем оставить человека, который общается с директорами и говорит: «Можно я еще год-два поработаю здесь? Я не хочу быть топом и руководить сотнями людей. Можно я здесь зависну на годик? Я буду приносить прибыль». Тогда да! Но человек, который разбирает базу и никуда не хочет двигаться, а просто занимает место… Нам нужно делать постоянную ротацию — он должен расти, чтобы на его место приходили новые люди. Либо, в противном случае, мы тормозим весь конвейер. Он стопорится, потому что кто-то не хочет расти.

У нас нет таких людей, мы их не отбираем на начальном этапе. Почему? Потому что в самой мотивации записан предельный срок нахождения на этой должности. На нижних уровнях мы пишем примерный срок. То есть сотрудник не может быть больше чем 3-6-9 месяцев на этом уровне. Либо он растет по своим показателям, успешно выполняя обязанности, либо его увольняют при любом раскладе. Если он не переходит, он уходит. Поэтому приходя на работу, и не желая расти, человек должен понимать, что ему нет смысла здесь находиться, потому что через 3 месяца он будет уволен по причине того, что он не перешел на следующий уровень. Собираем команду, которая растет!

А.Б.: Что должны знать соискатели об учебном центре и откуда они должны это знать при приеме на работу?

С.Ш.: Это можно рекламировать различными способами. Я не вижу особой необходимости знать глобальную информацию об учебном центре. Достаточно знать, что компания дает глобальное обучение, что она растит топ-менеджеров путем обучения как в теории, так и в практике. Думаю, этого достаточно, и расписывать подробности о том, как сотрудник будет обучаться, не имеет смысла. А сам факт роста сотрудников как реклама центра — этого достаточно.

А.Б.: Есть сотрудники, которые не хотят учиться. Может ли наличие учебного центра и обучение в компании демотивировать?

С.Ш.: Возвращаемся к тому, что такие люди к нам не приходят. По факту, по прошествии времени мы таких людей не встречаем. К нам не приходят на собеседование люди, которые не хотят учиться.

А.Б.: То есть их не стоит брать?

С.Ш.: Безусловно. Как мы тогда сможем вырасти, если каждый день мы наблюдаем изменения? У нас не 18 век на дворе, когда происходили глобальные изменения один раз в 50 – 100 лет. Сейчас что-то происходит каждый день. Далеко ли мы уедем с сотрудником, который не хочет обучаться? Конечно, нет! Потому что в таком случае мы вернемся к тем компаниям, где секретарь одним пальцем полчаса набирает на клавиатуре твою фамилию. Это деньги компании. Сколько это стоит? Зарплату секретаря? На самом деле, это может стоить миллионы. Потому что в этот момент компания могла бы развиваться, продавать, расти, внедрять новые технологии…

Слабое звено тормозит всю систему.

А.Б.: Что вы еще считаете интересным для обсуждения?

С.Ш.: Система обучения должна быть в начальной стадии работы и уже являться работой как таковой. Что имеется ввиду? Интенсивность обучения при приеме на работу подразумевает под собой то, что человек во время учебы трудится. Система обучения должна быть выстроена в виде: материал – тест – оценка, с довольно большим темпом и понятной, но интенсивной динамикой. Когда человек прошел материал, сдал тест и получил оценку – эта оценка, в том числе, влияет на то, останется ли он после обучения в компании или нет. Соответственно, те, кто не могут держать темп, отсеиваются сразу. Потому что дальше работа тоже выстроена в темпе. Не будет такого, что ты попал в тот же самый отдел продаж и теперь сидишь и ждешь, пока к тебе пойдут входящие звонки. Нет, ты занимаешься своей работой, у тебя есть план, у тебя есть KPI. Поэтому система обучения должна быть интенсивной. Именно так она отсеивает на начальном этапе неподходящих для компании сотрудников. Мы сразу видим тех, кто не хочет работать и не тянет. При прозрачности и понятности оценок мы не будем собирать негатив.

Как это бывает на практике? В любой компании обязательно устраивается система обучения прежде, чем сотрудники приступают к работе, но они видят прозрачно, как они идут. Создается таблица, либо в системе CRM компании, либо, если этого нет, обычная таблица на доске, куда после каждого теста вписываются оценки. Оценки суммируются в конце — существует минимум, по которому можно пройти дальше либо нет. Люди, которые видят, что они не добирают, уходят сами, их не нужно выгонять. Кроме того, они подходят и просят извинения за то, что они подвели меня как человека, который проводил отбор персонала в этот будущий отдел продаж. Почему? Потому что на начальном этапе я им доверил это место. Потому что, участвуя в финальной стадии, прослушивая тех, кто прошел в финал после различных тестов, я каждому говорил: «Господа, каждый из вас сейчас получает свой шанс пройти обучение. Я лично вам доверяю. Пожалуйста, не подводите меня». И те, кто не вытянул по системе обучения, уходят с извинениями и понимаем того, что сегодня они не потянули. То есть уровень немного выше, чем тот, к которому они готовы. Возможно, они вернутся в эту компанию спустя какое-то время — втянувшись, где-то обучившись или поработав в других компаниях. В конце подводится итог.

Система обучения всегда подразумевает, что на начальный экзамен приходит больше людей, чем по факту есть вакантных мест. То же самое должно быть в компании, и тогда мы по рейтингу отсеиваем нужных нам. К примеру, нам нужно 5 человек, а на обучение пришло 10. Мы забираем первых 5 человек, а остальные не проходят. Вот в чем смысл обучения. Мы выбираем самых умных, подготовленных, быстро обучаемых.

Если кто-то не может вытянуть эту информацию за день, потому что она совершенно новая, сложная, техническая, то они готовятся вечером, ночью и подтягивают свои показатели, потому что у них есть конкуренты в борьбе за место. И такие люди нам нужны! Может быть, они сегодня хуже знают технический продукт из-за того, что раньше с ним не сталкивались, но мы видим их старания. Эти люди нам нужны, потому что они будут дальше стараться, а не плыть по течению. Именно поэтому на выходе мы получаем самых лучших, готовых работать с таким же темпом постоянно, каждый час выполняя определенный объем работы. Все поделено на часы. Материал – тест – оценка – перерыв. Таким образом, мы создаем не только положительный HR-бренд, а четкий и понятный посыл рынку соискателей, что у нас круто, но сложно. Мы формируем команды людей в разных отделах, которые способны на гораздо большее, чем раньше.

А.Б.: Что важно для людей, которые работают в продажах? Для менеджеров продаж, например, в компании работодателя. Если рассматривать на примере отдела продаж, когда вы нанимаете персонал и обучаете его на входе, что для этих людей является решающим фактором?

С.Ш.: Для людей, которые приходят в компанию, основным пунктом является возможность развиваться в компании, то есть речь о личностном росте и карьерном росте. Это всем интересно. Также важно, каким имиджем обладает компания на сегодняшний день. Если этого всего нет, приходящий человек начинает объективно сомневаться в устойчивости компании, в том, что с ней будет дальше. Стабильность никто не отменял, для людей это важно. Второй момент. Их волнуют деньги как стабильность. К примеру, насколько у компании есть собственная стратегия, подход к рынку, знание клиентов, конкурентов, собственного продукта. Вот две основы: возможность расти и возможность быть стабильным.

А.Б.: Это для всех. А есть ли какие-то специфические черты именно для продавцов?

С.Ш.: Для них лично специфических моментов я не замечал. Учитывая то, что я этим занимаюсь 16 лет, не могу сказать, что есть что-то особенное.

А.Б.: Финансовая мотивация у них не выше, чем у среднестатистического сотрудника?

С.Ш.: Возможно, но это не является спецификой. Финансовый директор может зарабатывать больше продавцов, верно? Главный бухгалтер может зарабатывать больше средних продавцов. Для них, как и для других, важно, на чем стоит компания, продукт. Они, продавцы, больше привязаны к продукту, но и вся компания привязана к продукту. Просто у продавцов это ярче выражено. Они пытаются сразу понять, что это за продукт. Он продается или не продается? Для них это важно. Но если он не продается, это приведет компанию к банкротству. Если продукт достойный, он позволяет зарабатывать больше. Поэтому те два критерия, что я назвал, являются основными для всех людей.

В завершении хочу отметить один важный момент. Для того, чтобы обучение и развитие сотрудника имело максимальный эффект, нужно постоянно культивировать положительные моменты каждого достижения в каждом отделе, в каждой системе обучения. Для чего? Людям свойственно забывать. Любую информацию нужно постоянно культивировать. «Смотрите, мы добились вот этого. В этом году добились такой цели. В прошлом году добились этих показателей. Вместе мы добились… Вы сделали это. Почему? Потому что вы обладаете знаниями. Потому что у нас есть миссия. Потому что мы работаем над продуктом. Потому что мы ставим долгосрочные цели и заботимся о клиентах, применяя на практике новые технологии».

Это важно постоянно культивировать. Чем чаще мы это повторяем на примерах, тем больший эффект мы имеем. HR-бренд растет параллельно. Напрямую это не связано с HR-брендом, но косвенно он растет и от этого, в том числе. Внутренние сотрудники постоянно понимают, что они являются частью большого процесса и участниками положительных изменений. Они несут пользу клиентам и в массы. Все делают вывод, что это действительно достойная компания, достойный продукт и достойные сотрудники.