Как сделать корпоративное медиа не для галочки: 7 принципов

Хорошее корпоративное медиа — то, на которое сотрудники подписаны в соцсетях, потому что им интересно. Экс-главред «Секрета фирмы» и автор курса «Как сделать свое медиа с нуля» Николай Кононов рассказывает, как не превратить его в заводскую многотиражку с нечитаемыми интервью первых лиц и унылыми отчетами о корпоративных мероприятиях.

Одна из главных проблем контентного юнита — его позиция внутри компании. Зачастую корпоративные журналисты/редакторы воспринимаются как информационная обслуга, которая ходит и надоедает со своими желаниями, вопросами, громоздкими идеями. Или как пиарщики, которым можно сбросить сырой материал и велеть сделать из него пресс-релиз.

В качестве одного из решений этой проблемы можно к старту корпоративного медиа приурочить и перезапуск контентного юнита. Цель — сделать так, чтобы в компании все поняли, что это не отдел по работе со СМИ, который ходит и всех доканывает, а отдельное внутреннее медиа. Имеет смысл сразу рассказать о его задачах — например, строить или укреплять сообщество внутри компании, мотивировать сотрудников, рассказывать о культуре компании клиентам и/или потенциальным сотрудникам. Также необходимо сразу обозначить важную роль издания — особенно это актуально в больших компаниях, — чтобы менеджеры и специалисты чутко подходили к запросам контентщиков, воспринимали их как журналистов, а не «диктофоны на ножках».

Не обязательно иметь профильное образование — журналистское, филологическое или еще какое-либо гуманитарное. Важно отличать (в своей теме) достоверные источники от недостоверных, понимать контекст, быть настойчивым, уметь излагать самое главное, не пренебрегая важными деталями, и владеть простейшими приемами письма в разных жанрах.

Контентщики должны понимать самых разных людей, работающих в компании, и находить темы, которые их объединяют. Это невозможно сделать, не став компанейской персоной, не заведя знакомств в разных отделах и департаментах. Вообще, в корпоративное медиа следует нанимать довольно-таки лучезарных людей, которые искренне хотят сделать свой маленький кусочек мира лучше, а небольшое рабочее сообщество — счастливее и осознаннее.

Это трудно принять, но контентщики должны работать по законам качественного медиа. Например, если они придумали новый формат для интервью СЕО, этот СЕО, даже если очень устанет от экспериментов, не должен требовать, чтобы редакторы делали все по старинке — то есть сажать его персону на фоне баннера с лого компании, задавать приятные вопросы и т. п.

Более того, корпоративному медиа лучше развиваться по творческим и этическим законам обычных журналистских медиа: это и поднимет самоощущение команды, и поставит перед ней новые задачи на практике. О таком повороте лучше заявить вслух и произвести запуск медиа, оповестив все юниты и заранее приготовив несколько громких и показательных материалов в новых жанрах.

Помните титры советских мультфильмов: «творческое производственное объединение представляет»? Это означало, что картиной занималась команда креативных персон, которую возглавлял творческий авторитет. Ровно то же с контентным юнитом: возглавлять его должен человек с редакторскими и менеджерскими компетенциями, который существенную часть времени ограждает команду от административных, бытовых и любых других немедийных проблем. Руководству это позволит спрашивать за результат с конкретного управленца безо всякой распределенной ответственности. Иными словами, у лидера должны быть полномочия главного редактора, который отчитывается перед директором по маркетингу или PR, но имеет право решающего голоса в творческих вопросах и соответствующие KPI.

Если нет возможности нанять лидера, можно растить его изнутри, а пока его нет — учиться принимать решения коллегиально и развивать культуру дискуссии. Причем делать это на этапе проектирования каждой единицы контента, а не когда они уже запущены в производство.

Как бы это ни было сложно принять средним и крупным компаниям, чей менеджмент ранее не сталкивался с медиа, показатели эффективности могут (и чаще всего должны) меняться от месяца к месяцу. Такая гибкость связана с тем, что медиа чрезвычайно быстро реагируют на пользовательский фидбэк. Буквально за месяц издание, планировавшее, допустим, выпускать лонгриды и записывать по их мотивам нарративные подкасты, может превратиться в фабрику тестов, квизов, listicles и другого инфотейнмента.

Не стоит увлекаться также жесткими требованиями к контентному производству — типа «мы должны выпускать как можно больше инфографики» (не должны; инфографика — это точечные и сложные в продюсировании мини-проекты, и если редакция высчитала, что для достижения необходимого эффекта инфографика неподходящий инструмент, то следует покориться).

При этом лидер контент-юнита должен сочетать в себе описанную чуткость к быстрым изменениям и здравый смысл. К примеру, пресловутый «Тинькофф-журнал» не снимает и не заказывает видео, однако почти весь его контент потребляется на ура.

Медиа при компании работает на сплачивание команды только тогда, когда тематически выходит за пределы стенгазеты с иконостасом ударников труда и рубрикой «Досуг». Повестка должна быть гораздо шире.

Например, если существенная часть сотрудников имеет детей немладенческого возраста, имеет смысл найти специальный угол взгляда на «Холодное сердце — 2». То же касается взрослых тем, не связанных напрямую с рабочими проблемами, например подъем волонтерского движения или будущее образования. Дискуссия, клуб дебатов, открытая для всех желающих планерка и другие офлайновые мероприятия — возможное продолжение выхода за тематические пределы скучной многотиражки.

Впрочем, все это не работает без пункта 1 — самого важного и базового.