Анастасия Хрисанфова: «HR должен уметь оппонировать CEO»

Представление об HR как об «отделе кадров» уходит в прошлое: сегодня «директор по персоналу» — тот, кто помогает компании попасть в будущее. Это непростая задача: привычные корпоративные структуры рушатся, мотивация сотрудников меняется, а CEO не везде готовы признавать людей главной ценностью бизнеса. Чтобы не сломаться под грузом ответственности, приходится быть гибким, любознательным — и меньше думать про карьеру в ее привычном понимании. О том, что происходит в индустрии HR, рассказывает Анастасия Хрисанфова — директор по персоналу в крупных федеральных компаниях, основательница сообщества HR Dome и член Advisory Board проекта «Теории и практики».

HR больше не «кадровик»

Современный HR — это ролевая модель. Он наряду с CEO и ключевыми топ-менеджерами задает тон корпоративной культуры и точно должен понимать, какие ролевые паттерны он транслирует внутри компании. Я вижу среди тех, кто приходит в профессию, все больше людей с пониманием важности этой роли.

HR становятся моложе. Когда я начинала карьеру, никто не верил, что можно стать HR-директором до 30 лет. Это было исключением из правил. Сейчас все зависит от того, как быстро ты начинаешь демонстрировать результаты и становишься частью бизнес-команды.

Набор компетенций HR становится более сложным и разнообразным. Надо разбираться в гораздо большем количестве вещей. Не останавливаться на знании классических HR-технологий. Быть любознательным и уметь учиться. Я вижу по тем, кто подает заявки на премию «HR-голос»: они активные, не боятся задавать вопросы, и их интересы лежат в самых разных областях — от программирования до естественных наук.

У самих HR меняются карьерные траектории. Среди них уже появились такие зеттеры, которые успели поработать продакт-менеджерами в IT и принесли оттуда продуктовый подход. Или, например, внутренние коммуникации — этому HR активно учатся у маркетинга.

Современные HR, как ни странно, вообще меньше «про карьеру». Отрасль долгое время строилась вокруг истории про вертикальную карьеру. Но пришли молодые люди, у которых много целей и интересов, они хотят развиваться не только вверх. Они пришли в том числе и в HR.

Быть HR становится все сложнее и интереснее. Руководители компаний все больше понимают, что работа с людьми — один из важных элементов успеха бизнеса. И повышают требования к HR, ожидая существенной помощи в работе с командами. HR уже не просто умеет подбирать или строить систему грейдов, знает, чем живет бизнес, и умеет считать ROI — он должен видеть системные связи, быть оппонентом первого лица, уметь создавать системы.

Карьера будущего — не карьера

Моя мечта — чтобы мы скорее уже перешли от представлений о должностях к представлениям о ролевых моделях и научились с этим работать. То, как мы работаем, все меньше можно описать в привычных терминах должностей и функций. Это вызывает множество сложностей в классическом HR-подходе, привыкшем все измерять должностными обязанностями. Как только мы признаем, что люди в компаниях в разные периоды жизни играют разные роли в зависимости от того, что им интересно и что у них хорошо получается, понятие карьеры изменится драматически. Мне кажется, еще пара-тройка лет, и это уже не будет казаться странным.

Классическая карьерная лестница для многих уже не мотиватор, а демотиватор. Сотрудники понимают, что это а) достаточно долго, б) связано с преодолением каких-то искусственных преград внутри компании в) связано с достижением «потолка». Люди уходят из корпораций, чтобы иметь возможность делать то, что они хотят. Карьера будущего — когда люди будут приходить в корпорации, чтобы делать то, что они хотят.

Если компания хочет привлекать тех, кто принесет бизнесу максимальную пользу, ей придется прийти к ролевой схеме. Более гибкие и продвинутые сделают это раньше, но в конечном счете научиться управлять не карьерами, а ролями придется всем. Это сложный процесс — изменится и управление, и KPI. С этим недостаточно смириться — с этим надо работать.

HR должен уметь не просто перенастраивать эти схемы — он должен делать так, чтобы все в компании были готовы принять этот вызов. Потому что сам HR, конечно же, людьми в компании не управляет. Он создает среду, в которой лидеры выстраивают максимально эффективную архитектуру взаимодействия.

Комфортная среда — не теплица

Важно быть своеобразными хранителями среды, в которой сотрудникам комфортно работать. Для получения прорывных идей заставлять, давить авторитетом бессмысленно: нужно давать возможность ошибаться и делать неправильный выбор. При этом «старший» должен сопровождать на этом пути. Здесь подойдет подход, который обычно практикуют коучи и менторы: они находятся рядом, не мешая идти своей дорогой.

Правда, создавая комфортную среду, компании порой даже не пытаются понять, для кого они это делают. Идут на поводу у трендов, воссоздают или копируют подсмотренное у других компаний. Массажные кресла, свежевыжатые соки. Часто — какие-то действительно крутые решения, например классный корпоративный портал с крутым функционалом, куда сотрудников приходится «затаскивать». Компании пропускают этап, на котором стоило бы задаться вопросами: как наши люди живут? что они делают? как выглядят их собственные клиентские паттерны?

Самое важное — должен быть баланс между комфортом/безопасностью и работой над ошибками. Сейчас многие компании подменяют понятие «право на ошибку» понятием «безответственность». Но в таких условиях, напротив, у человека нет возможности двигаться вперед, развиваться. Совершай ошибки — но делай выводы, учись. Я надеюсь, что после того, как компании наиграются в «прекрасный безоблачный мир», они придут к этому.

Чтобы испытывать удовольствие от результата, всем в любом случае необходимо какое-то преодоление: победа без усилий совершенно не ценится, а работа будет казаться монотонной. Как ни странно, абсолютный комфорт сам по себе может привести к выгоранию.

Боли и мечты

Одна из болей индустрии — HR пока еще не очень уверенно чувствуют себя внутри бизнесов. Не всегда чувствуют, что владельцы бизнеса их слышат. Все вроде научились считать коммерческие показатели и показывать, как те или иные решения на них повлияют, но доносить до лиц, принимающих решения, вещи, которые кажутся HR важными, часто сложно. Важно, что HR находится во взаимодействии сразу с несколькими стейкхолдерами, у которых разные задачи и приоритеты, — все это нужно, как дорожную карту, держать в голове в каждый момент времени.

Зато откуда-то берется снобизм. Многие вместо того, чтобы получать синергию от проходящих в компании процессов, наоборот, закрываются. Очень грустно бывает видеть, как HR с большим опытом не находит диалога с бизнесом из-за излишней ригидности и уверенности в собственном профессионализме. Очень радует и драйвит, когда видишь классного специалиста, который совершенно лишен какого-либо снобизма и готов развиваться во всех направлениях.

При всем обилии цифровых решений, которые HR может использовать в своей работе, их качество очень неравномерно. Если, например, говорить про HR Tech, то здесь многие решения работают не так, как заявлено. Они или очень узко локализованы, или умеют работать только с небольшими данными (проблема крупных компаний), или функционал отличается от обещанного. Ни одно решение нельзя просто взять и внедрить.

То же касается обучения: при кажущемся изобилии очень велик зазор между ожиданием — качественной системной работой — и реальностью. Мне близок подход, при котором корпоративное обучение воспринимается не как набор отдельных активностей, а как долгосрочный трек, потому что только так и можно начать применять новые знания. Мне нравится, когда компании не стесняются обращаться к внешней экспертизе — нанимают профессионалов, зарекомендовавших себя на рынке, не только на короткие курсы и конкретные задачи, но и на создание стратегии и долгосрочных решений. Поэтому я вошла в проект «Теории и практики» — в этом мы совпадаем.

Мне хочется, чтобы людям в индустрии стало интересно. Есть такой стереотип, что в HR люди идут по остаточному принципу. Я хочу, чтобы в ближайшие несколько лет мы забыли, что такая риторика когда-то существовала.

 

https://theoryandpractice.ru/