Компания без офиса: 6 примеров успешного создания удаленного бизнеса

Несколько историй от компаний, которые работают только в удаленном формате. У одних раньше был офис, но они посчитали, что это невыгодно. Другие же изначально создавали бизнес полностью «на удаленке». Владельцы и руководители этих компаний рассказали о плюсах и минусах удаленной работы и поделились секретами по организации дистанционной работы.

Четыре простых правила, чтобы организовать удаленный рабочий процесс

Екатерина Козырева, партнер, директор по SMM и Community, Vinci PR

Вся наша SMM-команда работает удаленно. Перед тем как собрать ее, я работала полный рабочий день и замечала, как много времени в офисе уходит впустую: если работы нет, люди не могут пойти домой или заняться другими делами, им обязательно нужно досидеть до окончания рабочего дня. От этого падает продуктивность и мотивация. Когда же руководство внедряет системы мониторинга рабочего времени в небольшой команде, отношения еще больше портятся. Одним словом, плюсов я не увидела, и решила свою команду собирать по иному принципу.

Вначале было трудно: мы специализируемся на продвижении технически сложных проектов (финтех, стартапы, блокчейн-продукты), поэтому сотрудников нужно обучать. Мы тратили много времени на звонки, тексты, правки с пояснениями, картинки по много раз переделывались. Но через месяц-два, когда коллеги влились в работу, стало значительно проще и удобнее. Каждый работал из удобного ему места и в удобное время (кроме аккаунтов, которые на связи с клиентом в рабочее время, и модераторов, у которых есть смены/дежурства).

Мы сразу ввели несколько простых правил, которые помогли нам организовать рабочий процесс. Например:

1. Менеджера не надо менеджерить. Ответственный за проект не нуждается в микроконтроле.
2. Задача без дедлайна – не задача.
3. Все материалы стараемся согласовать минимум за сутки до публикации.
4. Открыто говорим о проблемах, факапах и вообще обо всем, что касается работы.

Когда команда стала расти, мы поняли, что тратим слишком много времени на обучение сотрудников. Мы написали инструкции и регламенты, описали в них все бизнес-процессы и обязанности сотрудников. Для всех стандартных документов сделали шаблоны. Перешли из чатов в таск-трекер Trello и написали правила, как им пользоваться. Для координации остались еженедельные звонки, на которых присутствует вся команда. При необходимости созваниваемся с клиентами и отдельными проектными группами в любое другое время.

Наши коллеги живут в разных городах России, Украины и даже в Австралии. Команда собирается вместе несколько раз в год, ограниченным составом – примерно раз в месяц, чтобы обсудить результаты и планы. Впрочем, если встретиться не получается, нам хватает звонков.

За два с половиной года работы мы всего несколько раз сталкивались с трудностями. Первая и главная – безответственные сотрудники, которые не соблюдают сроки и срывают проекты. С такими людьми мы быстро расстались и научились вычислять их до приема на работу. Вторая – сложные задачи от клиентов, которые требуют очного мозгового штурма. В таких случаях те, кто живет в Москве, собираются в нашем офисе или в антикафе, а те, кто живет далеко, подключаются по видеосвязи.

Мы научились ценить время: клиентов, коллег и свое собственное. Удаленная работа учит собранности: результаты всегда видны в таск-трекере и в чатах, отсидеться и отмолчаться, создавая имитацию бурной деятельности, не получится. При этом руководителю важно отслеживать загруженность сотрудников: порой на некоторых менеджеров падало сразу несколько сложных проектов, и рабочие чаты не умолкали до двух часов ночи. Тогда, конечно, приходилось либо превозмогать, либо срочно перераспределять ресурсы – по обстоятельствам.

Впрочем, авралы от места работы не зависят. А гиперответственные люди есть везде. Мне кажется, что на удаленке им даже проще: в перерывах между работой можно заняться личными делами, не чувствуя себя виноватыми. Ведь для нас всегда главное результат. А написал копирайтер текст на Бали, в бане или под водой – дело десятое.

Главное – подобрать людей, которые готовы работать не на время, а на результат

Ольга Зубакова, руководитель, онлайн-школа «Фоксфорд»

Наша школа изначально создавалась в формате онлайн. Преподаватели приходят только для проведения занятий. Мы не привязываем людей к офису, даем больше свободы. Половина команды работает удаленно, а в отделе продаж и вовсе 95% сотрудников.

Такой подход положительно влияет и на HR-бренд. Мы не ограничены конкретным регионом – можем выбирать лучших специалистов и предлагать им комфортные условия работы. Даже ребята в Москве могут при желании не ездить в офис каждый день. Это повышает лояльность сотрудников, а также уровень ответственности, ведь они чувствуют свободу и доверие.

Главное в случае с удаленной командой – подобрать тех людей, которые готовы работать не на время, а на результат. Это сложно, ведь не каждый правильно оценивает уровень ответственности и самоорганизации.

За 10 лет мы сформулировали правила, которые помогают выстроить процесс работы в удаленной команде и поддержать ощущение контакта, причастности и вовлеченности:

• 24/2: время ответа в мессенджере – 2 часа, в почте – 24 часа.
• Регулярные планерки – команды, в офисе и за его пределами, собираются еженедельно.
• Видеозвонки.
• Работа с корпоративными чатами – транслируем новости компании, поздравления, анонсы.
• Обучение онлайн – подключаем коллег вне офиса и используем интерактивные механики, чтобы все участники были на равных. Практика показывает, что эффективность занятий в таком формате не страдает.

Недавно мы провели еще один эксперимент – интегрировали корпоративное мероприятие, Хэллоуин, в мессенджер. В результате получили позитивную обратную связь со стороны удаленной команды. Так что механик вовлечения множество, надо только внедрять их в работу.

Удаленные сотрудники экономят компании миллионы рублей в год

Максим Захаренко, генеральный директор, «Облакотека»

У нашей компании семилетний опыт работы без привязки к офису более 80% штата: большую часть разработки систем автоматизации мы отдаем на аутсорсинг, все сотрудники службы круглосуточной поддержки и часть системных администраторов работают удаленно из регионов. Бухгалтерия также практически целиком не привязана к офису – в результате достаточно долгого процесса, который длился почти полгода, около 90% наших клиентов и партнеров перешли на ЭДО, что значительно облегчило жизнь всем сторонам.

Хотя сотрудники подразделений продаж пока работают в офисе, двухнедельные спринты развития компании осуществляем в смешанном режиме, то есть руководство подразделений физически приезжает раз в две недели в офис, а кто не хочет, участвует онлайн по Microsoft Teams. Электронная почта, 1С, виртуальная АТС, CRM-система, файловый сервер – все это доступно каждому сотруднику. Поэтому 30% площади офиса – это переговорки и пространства для общения. Другими словами, по формату у нас не офис, а штаб.

Экономия от этого существенна: например, компании из 25 сотрудников требуется порядка 200 кв. м офисных помещений или около 8 кв. м на одного сотрудника. Такой офис стоит 3-4 млн руб. в год. Если перевести на удаленную работу хотя бы 1/3 сотрудников, экономия при аренде пропорционально меньшего офиса составит 1-1,3 млн руб. в год. Еще мы не обеспечивали техникой и рабочими инструментами большинство коллег. И хотя мы компенсируем некоторые затраты, это несравнимые траты с полным «обмундированием» работника. К тому же, большинство наших сотрудников работают удаленно из регионов России, получая среднюю зарплату между московской и региональной – это выгодно всем.

Что немаловажно, удаленная работа удобна для трудноустраиваемых сотрудников. Например, в наших подразделениях много сотрудниц-женщин с маленькими детьми, которым теперь не приходится брать постоянные отгулы или больничные.

Есть, конечно, у такого формата и минусы. Ключевой, наверное, – тонус сотрудника и социальная составляющая человека в целом. Поэтому, когда захочется кого-то увидеть или просто поработать в офисе, у нас есть «ничейные» рабочие места. А благодаря тому, что контроль работы осуществляется через тикетную систему, мы можем быть уверены в том, что сотрудники работают не менее положенных восьми часов в день, имея при этом в распоряжении больше личного времени, чем при работе, привязанной к офису.

В целом, удаленная работа будет иметь смысл, если в организации, во-первых, внедрены системы, которыми фиксируется и измеряется результат работы сотрудника, а не контролируется только сам процесс. Если дисциплина компании заключается только в том, чтобы человек находился на рабочем месте «с девяти до шести», то даже не стоит пытаться вводить «удаленку». Во-вторых, в компании должна быть внедрена и реально использоваться система электронных коммуникаций – видео- или телеконференции, виртуальная АТС, электронный документооборот… А для организации доступной и гибкой IT-инфраструктуры лучше всего подходят облачные платформы, где все процессы – постановка и выполнение задач, контроль и модернизация самой системы – осуществляются удаленно и в максимально эффективном варианте.

Создавали изначально полностью удаленный бизнес

Ирина Бондаренко, директор по работе с клиентами, эксперт Executive.ru

 

Шесть лет назад мы создали юридическую компанию с узкой специализацией. Формат – изначально удаленный бизнес. Офис не используем вообще и не планируем. За шесть лет оборот вырос в восемь раз. Сотрудники – адвокаты и менеджеры по работе с клиентами.

Опыт в стационарном бизнесе тоже был. Проанализировали свои ошибки, а их было много, и от офиса отказались. Главный аргумент – нет офиса, нет проблем. Плюс – свобода передвижений и места жительства. Я, например, до сих пор не определилась, в каком городе хочу жить.

Воронки и техники продаж менялись постоянно, искали оптимальный вариант. И дальше ищем, чтобы тратить меньше времени и получать больше клиентов. Сегодня на каждые 100 звонков целевых клиентов – 50-60 выставленных счетов, 25-30 продаж.

Главное в оказании любой услуги – результат. Мы это транслируем для наших клиентов. Теоретически, мы теряем небольшой процент клиентов, которым нужно общение глаза в глаза, но это мелочи по сравнению с расходами и сложностями наличия офиса.

Главная трудность – поиск персонала. Мало кто готов работать на результат, а не просто просиживать. А при удаленном формате халтурщики сразу видны. Причина в разном понимании удаленной работы. Основная часть соискателей думает, что это свободный график, полное отсутствие контроля и работа без напрягов. Хотя на собеседованиях подробно рассказываем о функциях, продукте, условиях и графике работы, нагрузке.

Плюс – важный момент в нашей специализации. Юристам со студенчества внушают о престижности профессии. В их воображении – они ходят в суды, что-то ищут в интернете, делают документы. Они не готовы к консультациям, не хотят самообучаться, а это – часть работы и квалификации юриста. Например, один соискатель вышел на стажировку, дал согласие на условия и объем работы. По итогу в первый день стажировки заявил, что 1,5 часа в день консультировать – это много. Он устал и хочет уже больше зарплату. Соответственно, мы попрощались. И таких случаев много.

50% резюме – частнопрактикующие адвокаты и директора юридических компаний. Они пишут сопроводительное письмо, что есть свой бизнес, но нет клиентов. Готовы работать с нашими клиентами. И это отклики на вакансию удаленной работы, график с 9 до 18, час обеда. То есть, вообще не понимают сути, или считают, что мы готовы делать исключения и делиться своими клиентами.

Система работы устроена просто. Есть телефония, в ней ставим задачи и работаем с входящими и исходящими звонками клиентам. Общий доступ к документам – Google Документы и Диск. Раньше использовали CRM-систему, но сейчас от нее отказались. Ищем альтернативу на рынке, изучаем возможности. Есть уже мысли создать свою. Разработчики CRM декларируют много, а по факту не выполняют обещаний в доработке нужных элементов.

Удаленная работа не влияет негативно на продуктивность

Юлия Липатова, генеральный директор, агентство делового туризма «Аэроклуб»

Мы оценили все возможные плюсы и минусы удаленной работы, а также риски, связанные с этим форматом. Очевидные выгоды: эффективное использование офисного пространства, экономия личного времени, сил и расходов на поездку до офиса. Неочевидные – снижение риска заболеваний во время эпидемий гриппа. Кроме того, многие сотрудники отметили возможность полностью сосредоточиться на важной задаче, что бывает непросто в офисе open space.

Среди технических рисков мы отметили отсутствие возможности работы с первичной документацией, а также потенциальные неполадки оборудования и ПО, которые могут сказаться на рабочем процессе. Также беспокоил тот факт, что работа вне офиса требует определенных навыков самодисциплины при отсутствии визуального контроля. Кроме того, мы не хотели, чтобы сотрудники утратили tacit knowledge (неявное знание) из-за потенциального сокращения личного общения и отсутствия единого информационного поля.

Мы проанализировали работу разных отделов в компании и предусмотрели инструменты контроля и взаимодействия между сотрудником и руководителем и между коллегами в целом. Мы активно используем рабочие планы и средства связи, такие как видеоконференции и чаты. Время показало, что некоторые наши сотрудники даже стали работать более продуктивно при возможности удаленной работы.

Мы уже можем сказать, что проект Home office стал крайне успешным. Например, в операционном отделе, сотрудники которого занимаются непосредственно бронированием билетов, отелей и других дополнительных услуг для командировок наших клиентов, порядка 30% сотрудников работают удаленно. И речь не только о Москве, но и о тех, кто живет в Екатеринбурге, Самаре, Краснодаре и других городах. При этом некоторые риски нам удалось нивелировать, например, московские сотрудники или те, кто живут в Подмосковье, обязательно приезжают на работу в офис раз в неделю либо раз в месяц (по договоренности), чтобы обмениваться знаниями, подпитываться корпоративным духом и продолжать чувствовать себя частью большой и дружной команды.

Появились инструменты контроля, в том числе, в режиме онлайн, которые позволяют оценивать нагрузку и результаты сотрудников и вносить корректировки. Для нас принципиально важен хороший интернет и полноценное рабочее место с отсутствием посторонних звуков, так как операционный отдел работает непосредственно с клиентами. Некоторые сотрудники предпочитают после декретного отпуска проводить больше времени с детьми, и Home office – возможность для компании сохранить их и повысить лояльность и мотивацию. При этом нам важно видеть, что сотрудник на удаленке ответственно подходит к работе, иначе объем необслуженных заявок и звонков ляжет на плечи тех, кто предпочитает работать в офисе.

Если говорить о неоперационных сотрудниках, то статистика показывает, что 53% предпочитают работать вне офиса один день в неделю. 24% предпочитает отсутствовать в офисе два дня в неделю, остальные сотрудники работают вне офиса 3-4 дня в неделю. Самые популярные дни для удаленки – среда и четверг. При запуске проекта летом 2018 года опцией «удаленная работа» периодически пользовались около 50 человек. На данный момент – около 260 человек регулярно используют эту возможность.

Результаты внутренних опросов показывают, что возможность удаленной работы поддерживает подавляющее большинство сотрудников. Оценка процессов показывает, что удаленная работа не влияет негативно на продуктивность, напротив, некоторые департаменты показывают рост производительности. Нельзя не отметить и то, что такая возможность повышает лояльность сотрудников к компании, и помогает людям эффективнее распределить свое время и решить личные вопросы. Ведь довольные сотрудники на работе показывают себя наилучшим образом.

Главное – замотивировать исполнителей выполнять порученное задание без принуждения

Александр Берников, digital-консультант, Chocolate Video

Расскажу, как самостоятельно прокладывал дорогу к успеху. Получив образование в области ремонта компьютеров, и владея профессиональными навыками, решил, почему бы не открыть офис, где спокойно буду принимать клиентов. Потянуть одному аренду, специалистов и оборудование было сложно, поэтому открыл фирму совместно с несколькими знакомыми. Дела пошли в гору, стали появляться деньги. Но именно распределение дохода по вкладу каждого и послужило камнем преткновения, из-за которого наш «стартап» пришлось продать.

Спустя непродолжительное время я вновь начал в одиночку брать заказы, которые выполнял дома, но уже не по ремонту компьютеров, а в сфере онлайн-маркетинга, который только-только начал появляться у нас в стране. Для помощи привлек несколько подрядчиков в разных городах по системе удаленной работы. Но из-за отсутствия элементарных знаний менеджмента, компетенции в управлении людьми, стало страдать качество, сроки срывались. Приходилось много ездить по командировкам, исправлять ошибки наемных работников. Теперь этот период вспоминаю как жесткую школу жизни.

После пережитого разочарования был вынужден наняться в крупную IT-фирму. Именно там, в должности директора по маркетингу, я познакомился с принципами «европейской» модели организации трудового процесса. Использование проектного управления и CRM-систем во взаимоотношениях с партнерами, анализ на планерках действия всей команды и отдельно взятых ее членов, их личные предложения по улучшению общей деятельности меня невероятно вдохновляли, меняя понимание всех нюансов планирования и организации работы.

Я углубился в изучение специализированной литературы, пересмотрел множество экспертных блогов, но быстро понял, что самому, не обладая должными знаниями, систематизировать полученную информацию, привести ее к единому общему – сложно. Поэтому принял решение досконально познать основы мастерства делового администрирования (МВА). Правда, стоило мне это большей части сбережений, но вложения в конечном итоге были оправданы.

И вновь, уже с багажом проштудированного, засучив рукава, я включился в режим свободного графика по полюбившейся концепции «удаленки». Через полгода усиленного труда, на который уходило около 10-12 часов в сутки, курируя около десятка покупателей, смог выйти на прибыль всего 100 тысяч рублей в месяц. И трудозатрат много, и деньги не очень большие. Это больше был не бизнес, а предпринимательство.

Впрочем, это был первый шаг. Следующая цель – выработать собственную концепцию, чтобы управлять удаленным персоналом. Для этого необходимо было, в первую очередь, замотивировать исполнителей выполнять порученное задание без принуждения, самостоятельно анализировать свои просчеты, грамотно распределять время и решать задачи, предлагая варианты улучшенных схем продвижения и оказания услуг. Безусловно, ушло много времени и сил на выстраивание функциональной системы ячеек, работающих без постоянного прессинга со стороны руководства. Но результат превзошел мои ожидания.

Структура подразделений на данный момент состоит из мини-групп, в штат каждой входит интернет-маркетолог, SMM-менеджер, дизайнер и программист. Вместе они обслуживают 5-7 покупателей в месяц. Этого вполне достаточно для полноценного выполнения всех запросов заказчика. Ну, а свободные часы дают возможность проявить мастерам талант и повысить результативность. Что по цифрам? В среднем, каждый клиент приносит выручку в размере 50 тыс. руб., следовательно, ячейка генерирует 250-350 тыс. в месяц «грязными».

Что касается преимуществ, то возникающие проблемы одного подразделения не связаны с другими, поэтому не распространяются на бизнес целиком и позволяют решать вопросы локально. Кроме этого, на примере работающих узлов можно оценить действия сети в целом и по отдельности, выявляя тем самым слабые места. Такой подход дает привилегию, максимально оперативно распределять внутренние ресурсы, как материальные, так и человеческие, в зависимости от загрузки и потребности.

Проработав таким образом несколько лет и выйдя на стабильно растущую прибыль, я уже выступаю как эксперт на рынке этого спектра услуг. Участие в конференциях, совещаниях, брифингах дает мне дополнительный приток потребителей. В это время специалисты моей организации ведут основную деятельность на бэкграунде.

К слову, текст, который вы читаете, написан мной в Риме, в промежутке между встречей с зарубежным клиентом и поездкой на пару недель по достопримечательным местам Италии без отрыва от рабочего процесса. Буду рад, если мой опыт позволит кому-то трезвыми глазами взглянуть на бесполезность просиживания восьмичасового рабочего дня в офисе, и даст стимул преодолеть сомнения и задуматься о своих перспективах в будущем.