Дэвид Новак – CEO компании Yum! Brands, владельца трех крупнейших ресторанных брендов: KFC, Taco Bell и Pizza Hut. Под его руководством работает 1 400 000 сотрудников из 117 стран мира, поэтому он как никто понимает важность лидерства для успеха компании и знает, что такое привлекать людей на свою сторону и быть для них настоящим лидером: воодушевлять, поощрять, культивировать энтузиазм и поддерживать на всем пути. За 15 лет, проведенных у руля Yum! Brands, Дэвид разработал лидерскую программу для менеджеров «Вести людей за собой» и лично обучил по ней тысячи менеджеров компании. Вы можете пройти ее прямо сейчас – и повести за собой команду мечты.

Как раскрыть потенциал людей

Я убежден, что лидерство — это привилегия. Я также глубоко убежден, что всем людям присуще желание сделать правильный выбор, внести вклад и положительные изменения в выполняемую работу. И я абсолютно убежден в важности того, что надо под­держивать такой образ мыслей, чтобы получать максимальную отдачу от людей, с которыми вы работаете. Я действительно верю в то, что у каждого человека есть свой потенциал. И моя задача как руководителя — раскрыть его.

Иначе говоря, если существует недоверие и плохие отношения между вашими сотрудниками, стоит ли удивляться тому, что от этого страдает бизнес? Я часто рассказываю о том, что, когда я стал президентом KFC, мне достался не только бизнес, нахо­дившийся в упадке, но и система, в которой царила атмосфера враждебности. По целому ряду причин руководство компании и франчайзи просто не доверяли друг другу. Я, может, и был новичком в KFC, но сразу понял, что ни одна из сторон не сможет успешно работать в такой обстановке.

Первым моим официальным действием как президента было собрать исполнительное руководство, где я дал понять, что все должно быть изменено. Я сказал им, что понимаю, насколько это трудно. «Но, — пояснил я, — мне нравится работать с франчайзи. И с этого момента мы будем им доверять. Противостояние ни­кому не принесет пользы. Может быть, у нас есть плохие фран­чайзи, но большинство из них добивались развития своего биз­неса в KFC кровью и потом. И одно мне известно наверняка: они тоже не хотят ничего терять, как и мы. Поэтому я не хочу больше слышать ничего плохого в их адрес».

Затем я должен был убедить франчайзи, что пришли другие времена, поэтому я выезжал на все девять собраний региональных ассоциаций франчайзи и спросил их, что бы они сделали, если бы сами отвечали за руководство. Я разбил их на группы. Каждая группа должна была представить свои идеи. А я сидел и слушал.

Это было началом новых отношений. Если бы я не начал дей­ствовать именно таким образом, то никогда бы не произошло то, что произошло потом. Два момента в истории KFC вошли нам в зачет в период моего президентства с 1994 по 1997 год — это выпуск двух новых популярных продуктов: Crispy Strips и Chick­en Pot Pie. Оба они возникли благодаря более открытым отноше­ниям, которые уже сложились с франчайзи. Crispy Strips появились потому, что один из франчайзи в Арканзасе сам придумал рецепт свежеприготовленных куриных полосок, что увеличило рост про­даж на девять процентов. Когда я услышал об этом, то первым же авиарейсом отправился на них посмотреть. Нам не только понравился сам продукт, но и то, что франчайзи отвел нас к сво­ему поставщику, работавшему с командой по исследованиям и разработкам, которая занималась проблемой увеличения спро­а, и мы смогли начать выпуск этого продукта на всей территории Соединенных Штатов.

Chicken Pot Pie тоже появился в результате тесного сотруд­ничества с франчайзи. Я создал так называемый совет шеф-поваров, в который входили франчайзи, испытывавшие страсть к приготовлению вкусных блюд. Мы начали дегустацию блюд по новым рецептам в девять часов утра и наелись так, что вы­нуждены были вздремнуть после полудня! Один из членов это­го совета вышел с новым рецептом Chicken Pot Pie, что привело еще к одному успеху.

Дело в том, что это помогло мне в моей карьере. Crispy Strips и Chicken Pot Pie вызвали существенный подъем продаж и спо­собствовали появлению новых продуктов, имевших такой же успех. KFC стал снова развиваться, и за три года прибыль вы­росла почти вдвое. Ко мне пришло признание, потому что я из­менил бренд, который в течение долгого времени находился в проигрышной позиции. Этот успех принес мне репутацию лидера, и в итоге мне поручили руководство компанией Yum! Brands. Если вы спросите финансистов, что так оживило бизнес, они ответят, что это произошло благодаря новым продуктам, но я бы сказал, что это был триумф человеческого воодушевле­ния. Ведь все началось с принятия простого решения: относить­ся с доверием к франчайзи. А это, в свою очередь, открыло путь их доверию ко мне и всей корпорации. Вместе мы высвободили энергию, которая была в этих людях, чтобы сообща пойти к на­меченной цели.

Проверка установок

«Дай им палец, они и руку откусят» или «Верьте в людей, и они будут верить в вас»

Что происходит, когда вы верите в людей?

Когда речь идет о необходимости доверять другим, люди не всегда понимают, насколько это может расширить возмож­ности. Вот один из примеров того, как простое проявление веры в людей привело к значительному финансовому успеху.

Они справляются с чем-то, о чем раньше и не думали

В начале своей карьеры Дэвид Коут, в настоящее время СЕО Honeywell International, пришел на новую работу — руководить химическим предприятием. Спустя три недели после того, как он заступил на должность, к нему подошел один из производ­ственников и сказал: «Мы только что обнаружили проблему с воз­душными выбросами и собираемся остановить эту операцию на две недели». Коут еще только начинал работу в новой долж­ности. Он рассказывал мне: «Я имел дело с химией один раз в жизни — на семинаре в институте». Следовательно, он понятия не имел, как можно решить проблему. Но он хорошо знал, что ни в коем случае нельзя отключать процесс на целых две недели, и отказался принять этот вариант. Вместо этого он предложил собрать всех, кто хоть как-нибудь мог помочь, и через двадцать четыре часа хотел получить от них ответ, что можно сделать, чтобы избежать двухнедельной остановки процесса и в то же время соблюсти требования к выбросам.

Производственник посмотрел на Коута и сказал, что это не­возможно, но тот стоял на своем. «Я помню, что, выходя оттуда, думал: «О боже, я не знаю, что еще можно сделать. Но я надеюсь, что прав в том, что они сумеют что-нибудь сообразить». На следующий день он приехал очень рано, размышляя, что делать с остановом, и обнаружил, что его вера не подвела.

Команда не только нашла способ решения проблемы таким об­разом, что останов не требовался, оказалось, что новое решение обойдется на двести тысяч долларов дешевле, чем первоначальный план. Даже Коут был изумлен. Этот случай показал, что команды не всегда знают, на что они способны.

Они начинают больше вкладывать в свою работу

Я встретил специалиста по вопросам лидерства Кена Бланшара в 2000 году на собрании франчайзи KFC, где он говорил о важ­ности создания внутри организации культуры, в которой на пер­вом месте будут люди, что очень важно для осуществления кон­цепции ориентирования на гостя. Вы можете выйти на гостя только через членов своей команды, поэтому принимайте на ра­боту лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы гостей. Мне настолько понравилось то, о чем он говорил, что я при­гласил его выступить с лекцией на одном из наших заседаний в Луисвилле перед руководителями высшего звена. Он рассказал нам, как Ritz-Carlton обучал служащих отеля реагировать на жа­лобы гостей и выделил им сумму в $2 тыс., которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего. Нам эта идея тоже очень понравилась, мы перенесли ее в Yum! И развили ее в то, что у нас называется «Про­граммой обучения гостемании». Она предназначалась для сотруд­ников компании, работающих непосредственно с гостями, и учи­ла выслушивать их, уметь поставить себя на его место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам ресторана тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с ува­анием и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на гостях, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее. (Кен Блан-шар был настолько тронут таким подходом к созданию новой ком­ани, что даже написал о нас книгу It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company, изданную в 2004 году)

Они оказались на высоте положения

Стивен Берк с волнением вспоминает время, когда ему пред­ложили поехать в Париж и стать президентом Euro Disney. От­крытие парка состоялось всего лишь шесть месяцев назад, и он находился «в ужасном состоянии», как он мне его описывал. «Мы посмотрели цифры и поняли, что если мы не предпримем что-то существенное, то потеряем как минимум полмиллиарда долларов в первый год». Было очевидно, что то, что у них было, не рабо­тало. А была у них толпа американцев, присланных из Орландо на строительство парка и для укомплектования штатов. Они поль­зовались справочным руководством Орландо для управления парком в Париже, поэтому мы со Стивом решили отправить аме­риканцев домой. В свою очередь, это стало стимулом для многих молодых европейцев и вызвало у них стремление научиться управ­лять парком для того, чтобы удовлетворить ожидания европей­ских гостей. «Это была единственная умнейшая вещь, которую мы сделали, — рассказывал мне Стив. — Это полностью измени­ло компанию и вызвало большой энтузиазм. Я понял, что если у тебя есть люди, работающие напрямую с гостем, если они увле­чены тем, что они делают, отдай им в руки ключи, потому что тогда они сделают все на девять из десяти возможных».

Установление доверительных отношений со своей командой

Если вы сможете создать среду, в которой каждый отдельный человек будет ощущать себя частью команды и иметь возмож­ность вносить свой вклад в работу, то вы создали ситуацию, в которой люди могут вершить большие дела. Для этого надо начать с доверия.

Поддерживать связь и строить отношения с другими людьми на основе доверия кажется вполне естественным, но как это сде­лать? Этому не учат в школах бизнеса. Но чтобы показать людям, что вы верите в них и проявляете к ним внимание, вы должны:

1. Знать, что люди хотят вносить свой вклад. Начните с вы­бора правильной позиции: представьте, что девяносто девять и де­вять десятых процента людей каждый день приходят на работу с желанием работать хорошо и усердно. Тогда и вы тоже должны, приходя на работу, думать о своих людях таким же образом и це­нить их за это, а не пытаться выявить ту одну десятую процента, которая хочет, чтобы все шло кувырком, и не желает работать добросовестно. Это не всегда легко, нас беспокоит вероятность того, что кто-нибудь другой воспользуется этим в своих интересах; и мы боимся выглядеть плохо, если они так поступят. Но вы долж­ны помнить, что вы руководитель и все начинается с вас. Если вы не будете доверять людям, тогда почему они должны вам доверять? Одно скажу вам наверняка: я сам никогда не доверял тому, кто не доверял мне… И уверяю вас, это всегда взаимно.

2. Показать своим сотрудникам, что каждый вносит вклад в работу команды, особенно благодаря тому, что отличается от других. Уже всем известно, что в самых успешных компаниях создана корпоративная культура, где каждый индивидуум чув­ствует, что его ценят. Неважно, какую должность он занимает. Каждый знает, что он имеет возможность вносить свой вклад и вли­ять на ход событий. Тренер Джон Вуден рассказывал, что он обыч­но сравнивает свою команду с автомобилем. Один звездный игрок может быть мощным двигателем, а остальные, скорее, гайки кре­пления, поддерживающие колесо. «А если мы потеряем колесо, то какая польза будет от двигателя? — объяснял он. — Здесь каждый важен. Каждый должен чувствовать, что в нем нуждаются. Если вы почувствуете, что не нужны, значит, вы проиграли».

Во время недавней поездки в Индию я получил тому под­тверждение. Наша индийская команда под руководством Най-рена Чодхери сделала корпоративную социальную ответствен­ность приоритетом, назвав своей миссией достижение «роста с душой». Одной из их инициатив было создание хотя бы одно­го ресторана KFC в каждом крупном городе, в котором работа­ли бы слабослышащие или немые члены команды. Я побывал в одном из них, в Бангалоре, где меня встретили нашим при­ветствием Yum! —только на языке жестов. Я был поражен, когда увидел, как работает кухня, оснащенная целой системой лампо­чек, заменяющих звонки, которыми обычно сообщают о том, что блюдо готово. Перед прилавком размещены специальные меню, где покупатели показывают на блюдо, делая заказ. В ресторане даже выдают специальные таблички с основами языка жестов, что очень нравится покупателям. Найрен умеет видеть потенциал в каждом человеке и отыскивать для него наилучшее место, где человек сможет раскрыться. Этот ресторан в Бангалоре — второй в рейтинге ресторанов Индии. Более того, он служит для всей компании образцом того, на что способны люди.

3. Дать понять, что чем больше они знают, тем больше за­ботятся об общем успехе. Этот принцип я узнал при посещении Walmart. Один из способов показать людям, что вы верите в их способности и стремления, это поделиться с ними тем, что знаешь сам. Кто лучше понимает это, как не Сэм Уолтон, основатель Walmart? Уже давно он организовал субботние встречи, куда со­бирал сотрудников ради единственной цели — поделиться с ни­ми всем, что он знал о бизнесе. Зачем? Однажды он написал: «Чем больше они знают, тем больше поймут. Чем больше они поймут, тем выше будет их заинтересованность. А если у них есть интерес, то ничто их не остановит. Если вы не даете своим коллегам знать, что происходит, то им станет понятно, что вы на самом деле не считаете их своими партнерами».

4. Задавать вопросы, чтобы сделать выводы. Чтобы понять, кто эти люди и о чем они думают, я задаю свой любимый вопрос: «Что вы сделали бы, будь вы на моем месте?»

Проникновение в мысли других людей очень важно, но не по­зволяйте себе этим злоупотреблять. Не задавайте вопросов о тех, с кем вы каждый день работаете. Не пытайтесь узнать, что думает сам босс, а узнайте, что думает босс босса. И не расспрашивайте своих прямых подчиненных. Найдите время пообщаться с под­чиненными ваших подчиненных. Сделайте больше: примените эту идею к своим гостям или любому, кто имеет хоть какое-нибудь отношение к осуществлению вашей цели. Покажите им, что вас интересует, что они думают, и что вы хотите узнать их лучше.

5. Действуйте, используя их обратную связь и идеи. Узнав мнение других людей, отреагируйте на него и покажите, что вы приняли его во внимание. Джон Калипари, ведущий баскетбольный тренер в университете Кентукки, рассказал мне, как в 2009 году он взял в команду высококлассного игрока Джона Уолла. Но вско­ре стало ясно, что этот парень уже почти профи, и все остальные члены команды стали с ревностью реагировать на то внимание, которое ему уделялось. Калипари мог бы встать на сторону звезд­ного игрока, но это сказалось бы на командном духе и доверии друг к другу, которые им были необходимы для того, чтобы оста­ваться сильной командой. Поэтому он сделал вот что. Он отвел Уолла в сторону и сказал ему: «Джон, ты определенно являешься звездой в этой команде и определенно станешь профи. Я хотел бы, чтобы ты вел за собой как можно больше своих товарищей по команде. Помоги им достичь такого же уровня».

Уолл прислушался к словам своего тренера и поставил перед собой цель улучшить не только свою игру, но игру каждого товарища по команде. Это способствовало раскрытию коллек­тивных способностей. Когда был объявлен «призыв» NBA о на­боре игроков в профессиональный спорт, Уолл вместе с четырь­мя его товарищами по команде были первыми кандидатами. Демаркус Казинс, Патрик Паттерсон, Эрик Бледсоу и Дэниэль Ортон также прошли первый отборочный раунд. Это было исто­рическое событие. Никогда прежде не случалось, чтобы из одной и той же команды было отобрано более четырех игроков, а уни­верситет Кентукки дал пятерых.

Упражнение «Узнавайте о людях больше»

Замечайте даже простые вещи: например, возможность доверять кому-то, кого вы не знаете. Понимание других людей поможет вам чувствовать себя комфортнее, когда надо будет положить­ся на них. То, что вы найдете на это время, покажет им, что вы проявляете к ним интерес. На следующей странице дано упраж­нение на построение отношений, которому я научился у Джона О’Киффа, и вы можете применить его к любому, к кому, может быть, захотите обратиться за помощью при достижении своей Смелой цели. Главное, помнить: чем прочнее ваши отношения, тем больше вы можете попросить у этих людей.

Задайте этому человеку три вопроса. Не спешите отвечать или комментировать то, что он скажет. Вместо этого выслушайте и по­благодарите его или ее за ответы:

1. Расскажите мне о том, что я не знаю о тебе.

2. Скажи, что тебе нравится во мне.

3. Что, по-твоему, у нас с тобой общего?

Затем дайте вашему собеседнику возможность задать вам те же самые три вопроса.

Вот в чем секрет: к третьему раунду вы оба будете бороться за от­веты, но не позволяйте друг другу увиливать. Очень важно, насколь­ко взвешенными будут ваши ответы. Если они окажутся поверхност­ными, то и установленные вами отношения будут такими же.

Иной подход предлагает команда Google. На встрече, где при­сутствовали люди, незнакомые друг с другом, вместо того чтобы попросить каждого представиться, руководитель сказал: «Скажи­те остальным, кто вы, чем занимаетесь и когда вам в последний раз уделяли внимание».

Эти слова не только привлекли всеобщее внимание, они так­же создали атмосферу открытости и расположения.

Инструмент «Формула доверия»

Эта упрощенная модель «Уравнения доверия» Чарльза Гри­на (из компании Trusted Advisor Associates, LLC) показывает, из чего складывается доверие к человеку. Взгляните на пункты, приведенные ниже, и ежедневно давайте себе оценку по каж­дому из них.

Доверие = У + H + O
                        C

Составные части доверия

Убедительность ваших слов

·              Вы говорите правду?

·              Если вы не знаете ответа, вы признаетесь в этом?

Надежность в делах

·              Выполняете ли вы обязательства?

·              Вы делаете только то, что планируете довести до конца?

Открытость другим идеям

·              Активно ли вы стремитесь получить информацию от других?

·              Показываете ли вы другим, как вы воспользовались их ин­формацией?

Разрушитель доверия

Самоориентация

·              Насколько больше вы думаете о себе, чем о других?

Триумф человеческого духа

Как я упоминал ранее, я считал перемены в KFC не столько успехом бизнеса, сколько триумфом человеческого духа. Не прин­ципы ведения бизнеса изменили ситуацию, а человеческие прин­ципы, понимание, что если мы будем доверять друг другу, то сможем работать вместе и сообща сделать нечто большее, чем смог бы каждый сам по себе.

Пару лет назад я увидел еще более яркий пример этому, когда был в Европе и посещал некоторые наши рестораны, а на выходные решил поехать в Нормандию. Я немного интересуюсь историей, так что эта поездка была для меня из разряда «увидеть — и уме­реть». Я был страшно взволнован, что увижу места, связанные с высадкой десанта, повлиявшего на ход Второй мировой войны. Я всегда верил в необходимость налаживания отношений со сво­ими сотрудниками и проявления к ним внимания, и когда фран­цузский гид рассказала мне эту историю, она меня впечатлила. Множество рассказов о героизме и умелом руководстве в те дни связаны с местечком Пуант-дю-Ок. Утес высотой триста футов выступает в Ла-Манш, здесь собрались корабли союзников, что­бы начать атаку. С вершины утеса видны и берег «Юта» слева, и берег «Омаха» справа. На вершине этого утеса в день высадки десанта стояли немецкие орудия на всем протяжении тысячных соединений, расположенных внизу, на побережье.

Требуется двадцать лет, чтобы создать репутацию, а потерять ее можно за пять минут. Если вы задумае­тесь над этим, то будете действовать иначе.

Уоррен Баффетт

Силы, отвечавшие за взятие Пуант-дю-Ок, несли большие по­тери, высадившись из лодок и продвигаясь по мокрому песку, поднимались вверх на утес. Из группы армий D, например, толь­ко двадцать из семидесяти человек оставались боеспособными, когда они достигли вершины утеса. Но удивительным было то, что оставшиеся в живых, несмотря на царивший хаос, все еще стремились выполнить боевую задачу даже после того, когда были убиты несколько командиров. Когда погибали капитаны, их заменяли лейтенанты. Когда гибли лейтенанты, на их место вставали сержанты, а сержантов заменяли рядовые (и именно они были теми, кто выиграл это сражение). И так было до тех пор, пока они не завершили то, что им приказали.

Многое шло не так, как планировалось, но цель была до­стигнута: союзные войска получили плацдарм, который был им необходим на Западном фронте. Одним из тех, кому обязаны этим успехом, был генерал Эйзенхауэр, отвечавший за ход опе­рации. Он позволял своим людям на земле принимать собствен­ные решения в самый разгар сражения. Он не вмешивался в де­тали и не контролировал каждый шаг: он просто доверял этим людям и их подготовке, поэтому мог спокойно ожидать известий в своем штабе.

В течение всего этого времени мы ускоряли процесс управления. Вместо проведения еженедельного собрания по вопросу рисков мы проводили три собрания в день. Вместо того чтобы пригласить на них двенадцать чело­век, мы приводили всех, кого только могли, из тех, кто знал факты и мог их очень быстро сообщить. Неким об­разом это изменило все правила. Неважно, кто ты, где, но вот собрание и ты должен что-нибудь сказать, до чего ты смог подняться… Люди продолжали работать даже в выходные, разбираясь со счетами, кредитами, компания­ми, у которых возникали проблемы… И я скажу вам, что бы­ло настоящим удовольствием наблюдать за всем этим.

Джейми Даймон, CEO JP Morgan Chase, о том,
как его компания выжила во время финансового кризиса

Прежде чем послать войска сражаться, Эйзенхауэр отправил обращение своим офицерам на самых разных уровнях: «Эта опе­рация не имеет альтернатив. Она запланирована только как по­беда, и таковой она должна быть. Мы будем терпеть неудачи, мы бросим на это все силы, но мы добьемся успеха». Взятие Пуант-дю-Ок является лишь одним из примеров — а их много, гораздо больше. Этот призыв достиг ушей тех, кто был на передовой, и они бросили все силы на то, чтобы порученная им часть опе­рации завершилась успехом.

В противоположность этому в день, когда произошла высад­ка десанта союзников, Гитлер спал. Это и неудивительно, ведь высадка началась около пяти тридцати утра. Что особенно меня удивило — хотя подкрепление было крайне необходимо, две бро­нетанковые дивизии Гитлера продолжали часами стоять на месте. Вы понимаете, они могли быть приведены в движение только в случае, если бы Гитлер сам отдал об этом приказ (он не доверял этого никому), а никто из его людей не осмелился его разбудить. Только когда он сам проснулся к полудню, его войска смогли изменить позицию. А если посмотреть расчет времени в перспек­тиве, то Пуант-дю-Ок находился под защитой отважных авиа­носцев «Рейнджер» до девяти утра.

Будьте подотчетны другим

Вы вынуждены будете стать лучше, если вашим людям будет известно, что они смогут вас отозвать, если вы не оправдаете их ожиданий. Большинство людей, тем не менее, привыкли быть подотчетными своим руководителям, а не наоборот. Чтобы узнать непредвзятое мнение людей о вашем бизнесе и вашей деятель­ности, вам надо их об этом спросить.

Джейми Даймон, СЕО компании JP Morgan Chase, недавно рас­сказал мне историю именно на эту тему. Однажды он читал жалобы гостей, что делал периодически, считая их отражением того, как работает бизнес. Вдруг ему попалось письмо от одной пожилой дамы о программе защиты кредитных карт. Подразделение Chase по работе с кредитными картами рассылало свои предложения по предоставлению скидок, но при получении девяти долларов скид­ки вы автоматически подписывались на программу защиты за до­полнительную плату. Эта женщина даже не имела представления, на что она подписывается, и хотела выйти из этой программы. Джей­ми был с ней согласен и попросил свою ассистентку связаться по те­лефону с кредитным отделом, на что она сказала: «Да у нас тонны таких жалоб». Тогда Джейми спросил ее, почему она раньше об этом не говорила. И она ответила, что не знала, хочется ли ему услышать подобного рода вещи от нее. Как сказал мне тогда Джейми: «Я обо­жаю свою ассистентку, но я ответил: «Ну, продолжайте, если вы находите что-нибудь глупым, то я хочу об этом знать». И она от­ветила: «Эта программа глупая». Я позвонил всем гостям — держа­телям кредитных карт и предложил им отказаться от этой про­граммы. Но, сказал я им, если она им дорога, как родная мать, то они могут этого не делать». Как все хорошие руководители, Джейми знает, что когда ты честен с гостем, то и твоя команда помогает тебе, а это означает, что в итоге вы всегда заработаете больше.

Сразу же после того, как я стал президентом KFC и постоян­но размышлял, как мне привести в порядок все, что мне до­сталось, я случайно наткнулся на книгу, в которой был кратко описан такой тип руководителя, каким мне хотелось стать. Она называлась «Подтверждай слова делом». В ней рассказывалось, что руководителям следует сформулировать ценности, которым могла бы следовать их организация, включая такую идею, как значимость каждого человека, работающего в компании.

Доверие помогает вам быстрее идти вперед. Оно увели­чивает темп. Когда его нет — вам самим приходилось видеть это,— идет больше проверок, контроля и разби­рательств. Это и есть бюрократизм.

Рендалл Стефенсон, председатель совета директоров
и СЕО компании AT&T

Часто ли вы были взволнованы чем-то, читая книгу, но потом ставили ее на полку и совершенно забывали о ней? Я не хотел бы, чтобы со мной такое происходило. Поэтому я вручил такую кни­гу каждому в центре поддержки ресторанов и попросил их спра­шивать с меня соблюдение принципов, приведенных в ней. Я сде­лал это в форме обращения: «Люди для меня — приоритет». Но я сделал это также и из практических соображений: будучи СЕО, я должен на многом концентрировать свое внимание — на чистой прибыли, на положении нашей компании на Уолл-стрит, на том, где компании следует поддерживать рост или стремиться к улучшениям. Руководителю очень легко упустить какие-то ве­щи, потому что так много всяких мелочей, которые мы должны держать в центре внимания. Вы сделаете самому себе одолжение, попросив других о помощи. Лично я никогда не отказываюсь ни от какой помощи и принимаю любую.

Анализ и ваши действия

Самооценка

Оцените себя по следующим пунктам, относящимся к гла­ве «Как раскрыть потенциал людей» Зоны роста Сильные стороны
1. Я так отношусь ко всем членам своей команды, что они чув­ствуют, что с ними считаются и что они приносят пользу
2. Я смотрю на чужие ошибки, чтобы учиться, а не искать возможности их критиковать
3. Я открыт обмену опытом на всех уровнях внутри моей организации
4. Я поддерживаю решения своей команды, а не критикую их
Оцените себя по следующим пунктам, относящимся к гла­ве «Как раскрыть потенциал людей»

Зоны роста

 Сильные стороны
5. Я задаю вопросы, чтобы узнать своих людей, что они думают и как у них идет работа
6. Я собираю идеи других людей, объединяю их в планы и вы­ражаю признательность людям за их вклад