Почему Agile не приживается в России?

По сути цифровая трансформация и Agile тесно взаимосвязаны — методики гибкого управления проектами зародились в среде разработчиков программного обеспечения как ответ на потребность делать прорывные кросс-функциональные продукты и существенно сократить время их выхода на рынок. Сегодня эта задача стоит не только в ИТ-подразделениях. Мы наблюдаем существенную трансформацию традиционных бизнес-моделей во многих отраслях — не надо напоминать, как компания Uber разрушила рынок такси, каршеринг изменил рынок автомобилей, онлайн-торговля теснит классический ритейл, стриминговый сервис Netflix успешно конкурирует с голливудскими кинокомпаниями, а финансовые технологии (финтех) меняют банковский бизнес. Конкурентная среда стремительно меняется, и традиционные подходы, основанные на годовом планировании, бюджетировании и бесконечном согласовании каждого изменения продукта, больше не работают для проектов, задача которых — трансформация, существенное изменение привычного уклада.

Это, конечно, не означает, что с завтрашнего дня всем необходимо перейти на Agile. Если задачи радикальных преобразований операционной деятельности не стоит, то процессы можно эффективно совершенствовать методиками так называемого «бережливого производства» — lean. Agile же наиболее эффективен именно там, где требуется проектная работа по внедрению изменений в быстро меняющихся внешних условиях: рост бизнеса, его развитие, трансформация.

В последние годы все больше компаний из традиционных сфер бизнеса задумываются о применении этого метода, по крайней мере, в подразделениях, ответственных за перспективные разработки. Главный мотив — стремление сократить сроки создания новых продуктов. 68% участников опроса КПМГ заявили, что начали внедрять Agile именно ради возможности ускорить выведение на рынок новых продуктов, более полно удовлетворяющих интересам потребителя. В России этого уже удалось добиться трем из четырех компаний, внедривших гибкие подходы к управлению проектами. К такому выводу пришли авторы исследования компании Scrum Treck, опросившей в 2019 году более 1500 человек. По данным исследования, средний опыт применения Agile организациями в России на сегодня — 2,7 года, тогда как в мире — около четырех лет. Главная цель Agile-команды — как можно скорее создать действующий прототип — MVP (minimum viable product), который можно протестировать на потребителях и понять, насколько он соответствует их ожиданиям.

Традиционно Agile произрастает из ИT-департамента, постепенно распространяясь на другие подразделения компании. Но так происходит не всегда. Одним из классических примеров перехода крупной «традиционной» компании на методы Agile стал опыт банка ING.

Каких изменений потребует внедрение Agile?

Agile-трансформация не дается легко. Она требует перестройки всей организации — не только трансформируемых отделов, но и поддерживающих процессов, ведь, например, стартап, который кросс-функциональная команда считает необходимым привлечь к работе над проектом, вряд ли сможет пройти традиционный процесс проверки службой безопасности контрагента, и весь проект начнет буксовать. Должна измениться и корпоративная культура — от иерархичности к большему доверию и сотрудничеству: руководство должно научить делегировать не только операционную работу, но и принятие решений. Соответствующим образом трансформируется и система мотивации.

Agile-трансформация невозможна без активного участия владельцев и топ-менеджмента компании: они должны ощущать реальную потребность в изменениях, уделять трансформации большое внимание, вникать в детали. Если для них Agile — просто дань моде, ничего не получится. В лучшем случае будет создана некая потемкинская деревня: «Вот тут у нас блокчейн, а вот тут сидит Agile». Сегодня активнее других Agile внедряют компании в тех отраслях, где высоки конкуренция и скорость выхода и качество продукта видно на P&L: ИT-компании, банковский сектор, телекоммуникации, ритейл.

Agile требует усилий и от менеджмента среднего звена, и от рядовых сотрудников. Но в новой системе, предполагающей большую инициативу и личную ответственность, готовы работать далеко не все. В результате в организациях, как правило, появляется два карьерных трека: один в трансформационном треке, другой — в традиционных бизнес-процессах, выстроенных по более привычному иерархическому принципу. Важно при этом не девальвировать работу тех, кто воспроизводит текущую операционную деятельность, — их работа не менее важна, чем новые проекты.

Как мы видим по опыту российских и зарубежных компаний, пилотная фаза внедрения Agile занимает примерно год, и еще год-два уходит на масштабирование. Так что осязаемые результаты в масштабах компании появляются примерно через три года. И дело не только в чисто организационных сложностях — процесс изменения всей корпоративной культуры — переход к качественно иной степени внутреннего сотрудничества, доверия и горизонтов оценки — быстро не происходит. По данным Scrum Treck, наиболее активно Agile в России внедряют ИT-компании (41% опрошенных) и финансовые компании (25%). Интересный факт: ритейл (5%) и тяжелая промышленность (4,5%) в 2019 году вытеснили на пятое место телекоммуникации (4,4%).

Что мешает внедрению Agile в российских условиях?

Внедрение Agile в большинстве российских компаний — чуть ли не больший вызов, чем те рыночные задачи, в ответ на которые он возникает. Корень проблемы — в нашем менталитете: привычная иерархичность и контроль здесь сталкиваются с философией горизонтальных связей и максимального доверия, нативной для гибких методов управления.

В нашей стране достаточно компаний, которые построены почти по военному принципу: в них строгая вертикаль, разные отделы сидят в своих функциональных колодцах и кросс-функциональное взаимодействие возможно только через верхние уровни менеджмента. С соответствующим искажением и задержкой по времени. В таких условиях Agile не приживается, это противоречит самой его сути. Зачастую руководители подразделений даже не хотят выделять сильных сотрудников в Agile-команды для повышения эффективности всей компании, потому что заботятся о показателях (KPI) своего отдела. Но даже собрав команду разнопрофильных профессионалов, добиться их прямого и конструктивного взаимодействия очень непросто.

Трудности возникают и с делегированием полномочий: и у топ-менеджмента, и у менеджеров среднего звена. Как правило, для российских компаний типичны коллективная ответственность и несколько итераций утверждения даже промежуточных решений, вплоть до самого высокого уровня. Agile же подразумевает делегирование полномочий и ответственности на уровень команды. Речь идет об ответственности за доходную части бюджета проекта, а также о полномочиях, например, принимать решения о расходовании CAPEX, найме персонала в команду в рамках HR-бюджета.

Сложно совместить неготовность отступать от принятого порядка в поддерживающих функциях и скорость, необходимую Agile-командам. Например, Agile-команде нужно за 2 недели показать результат, создать тот самый MVP. Предположим, им для этого необходимо что-то закупить. Они приходят в отдел закупок и слышат ответ: «Постойте, у нас тендер идет 3 месяца, а до того будьте любезны посчитать TCO (общую стоимость владения) по вашему продукту на 5 лет вперед и утвердить ее со всеми функциональными руководителями, которые могут быть вовлечены в проект в будущем».

Еще один важный момент — система мотивации. До сих пор в огромном количестве компаний, в первую очередь из традиционных отраслей, бонус по сути является гарантированным, как 13-я зарплата. Если сотрудники Agile-команды будут получать бонусы не в зависимости от результатов своей работы, а от годовых итогов целого предприятия, это будет их демотивировать. Логика Agile подразумевает, что появляется регулярная отчетность по достижению KPI, утвержденных в начале проекта, и ответственность команды за результат.

И, конечно, остро стоит вопрос политической воли: топ-менеджеров, которые действительно готовы вовлекаться в Agile-проекты и понимают ценность этих методов, в России — единицы. А пока у топ-менеджмента не будет понимания, что Agile-трансформация действительно помогает достичь амбициозных целей — например, кратно сократить расходы или повысить производительность труда, — в российских компаниях не будет готовности менять привычные подходы к принятию решений, отдавать сильных сотрудников в кросс-функциональные команды, заставлять людей самих принимать решения, что, кстати, тоже проблема в нашей культуре, ведь не все готовы брать на себя ответственность.

И все же, несмотря на все сложности, я полагаю, что Agile — это не просто дань моде, «хайп». Это новый способ управления проектами, который будет развиваться и через какое-то время станет нормой, по крайней мере, для проектной деятельности и реализации трансформационной части бизнеса. Просто в каких-то отраслях этот процесс уже идет быстрее, а в других потребует больше времени. И здесь дело уже не только в высокой конкуренции. Молодые люди поколения Z, по крайней мере, самые инициативные и талантливые из них, больше не хотят сидеть в офисе с 10 до 19 за гарантированную зарплату. Новые поколения сотрудников будут ожидать от работодателя меньше контроля, больше гибкости, больше ситуаций взаимодействия и ответственности за результат, и работодатели будут вынуждены меняться, чтобы привлекать лучшие кадры.