«Вы несчастны на своей работе? Не терпите, уходите!» — именно эту простую и привлекательную формулу можно считать главным лозунгом движения в сторону повального счастья. Но так ли оно хорошо? К сожалению, единственное, к чему в перспективе приводит такой подход, — это слабый найм, плохие управленческие выборы и ошибочные карьерные шаги.

В течение нескольких последних десятилетий мы наблюдали рост HR-тренда на личное благополучие и расцвет такой профессии, как happiness manager («менеджер по счастью»), — забегая немного вперед, одной из самых переоцененных профессий. Разговоры о талантливых сотрудниках постепенно, но настойчиво переходили из пласта их продуктивности в пласт счастья и личностного довольства, которые ставятся выше всех иных карьерных целей.

Стремление догнать и осчастливить каждого сотрудника компании уходит корнями в промышленную эпоху, а точнее является ответом современности на то, что совершила с рабочей средой индустриализация. В начале XX века сотрудники рассматривались как своего рода дополнение к системе машин — дополнение, чувства, мысли, эмоции, физическое и психологическое состояние которого были работодателям совершенно безразличны.

Да, справедливости ради, именно в эту эпоху начала зарождаться управленческая психология. Однако своей целью она ставила повышение производительности — и только ее, даже если для роста показателей необходимо было подвергать рискам и прямому ущербу благосостояние и благополучие сотрудников (а иногда и их здоровье).

Своеобразное чувство вины и смещение фокуса интересов в сторону не машины, но личности привели к тому, что в 1950-х годах начал развиваться новый HR-подход. Из бесправных машин сотрудники превратились в рациональные, прагматичные, разумные инструменты («человеческие ресурсы»), встроенные в жесткую иерархию, в зависимости от которой раздавались не только обязанности, но и (наконец-то) права.

Наконец, в конце 1960-х годов свое место в западном HR завоевали гуманизм и позитивная психология — именно тогда впервые заговорили о благосостоянии сотрудников, что в итоге повлекло перемены в самом отношение к труду. Людей больше не призывали просто механически и хорошо выполнять свою работу, на смену пришел призыв формировать карьеру. В первую очередь для самих себя — и только потом, как следствие личной заинтересованности и эффективной работы, для прибыльности и благосостояния всей компании. Именно с тех пор и HR-сообщество, и вся корпоративная культура вообще живут в эпохе «вдохновенного трудоголика».

Страдания как двигатель прогресса

Научные исследования показывают, что попытка заставить людей испытывать поголовное счастье приводит к ровно противоположному результату. И если поспорить с аксиомой «счастливый клиент = высокая прибыль» сложно, то с аналогичным заявлением в отношении сотрудников компании спорить не просто можно, но хочется — очень громко и очень долго.

Счастливые команды часто непродуктивны. Более того, счастье как корпоративный принцип негативно влияет на работу

Во-первых, потому, что человека нельзя заставить чувствовать себя счастливым 24/7 (или хотя бы пять рабочих дней). На то, как мы себя чувствуем, влияет слишком много факторов, и работа среди них, как правило, не самый главный. Получается забавный парадокс: компания хочет получить счастливого сотрудника, сотрудник же испытывает большой стресс в те моменты, когда не может соответствовать моральным ожиданиям компании, и, естественно, чувствует себя несчастным.

Во-вторых, даже если компании вдруг удастся добиться «всеобщего счастья», такая команда не будет продуктивной, потому что чрезмерно счастливые сотрудники — это сигнал о том, что в команде много однородности, что плохо для работы. Да, все прекрасно ладят друг с другом, чувствуют себя комфортно, разделяют общие идеи, взгляды и перспективы… И это проблема, потому что в команде нет условий для возникновения так называемого творческого напряжения.

Нет внутренних дискуссий. Нет серьезных обсуждений и взглядов с разных сторон. Наконец, нет споров по поводу лучших идей и способов их реализации — споров, в которых, как известно, рождается истина. Чтобы создавать что-то действительно ценное, необходимы искра и энергия, которые возникают в результате конкуренции и соперничества, потому что именно конфликт является двигателем прогресса.

Если посмотреть на историю, мы увидим, что практически все ценное, что когда-либо было создано человечеством, произрастает из дискомфорта. Страдания движут людьми при создании шедевров искусства, они же двигают технологии. Достижения в области науки и промышленности нередко являются прямым следствием тех усилий, которые прикладывают люди в попытке решить проблему своей неудовлетворенности той или иной частью мира. Именно дискомфорт, а не счастье, мотивирует менять сложившееся положение дел. Человек, полностью довольный собой и миром, не стремится к прогрессу, переменам и отрицает новшества.

Основа продуктивности

Гораздо эффективнее та рабочая среда, в которой сотрудники испытывают умеренные трудности, которые мобилизуют их силы. Даже если это означает, что на своем рабочем месте они не будут испытывать вечное, непроходящее, всепоглощающее счастье.

Никому не нужны подавленные, утомленные, не заинтересованные в работе грустные люди — такая компания не добьется успеха

Но, удивительным образом, не добьется успеха и компания, сотрудники которой постоянно горят энтузиазмом. Нет, речь не идет о том, чтобы бороться за тяжелые условия труда и поголовное несчастье, поскольку дело не в крайностях, но в поиске баланса.

Комфортная атмосфера на работе важна, но она не должна строиться на эмоции. Вместо этого основой продуктивной работы должны стать:

  • сотрудничество — намеренные действия в сторону всеобщего «осчастливливания» могут косвенно повлиять на создание более сплоченного и потому результативного коллектива, но для того, чтобы объединить коллектив общей целью, совсем не обязательно приставать к сотрудникам с вопросами об их чувствах (особенно если они не хотят, но вынуждены ими делиться);
  • персонализация — эффективным может быть только индивидуальное решение для каждого сотрудника;
  • мотивация и нетерпеливость в хорошем смысле этого слова — вместо того чтобы нанимать просто счастливых людей, лучше нанимайте тех, кто мотивирован и видит, что стакан наполовину полон;
  • минимизация несчастья — не надо стремиться сделать всех счастливыми, но несчастный работник будет действовать дисфункционально, так что хорошо, если в компании есть программа, которая помогает менеджерам выявлять и минимизировать несчастье отдельных сотрудников.

Говорят практики

Татьяна Корнева, директор по коммуникациям АО «РУСАЛ»:

Позитивная психология — личное дело каждого. Обглоданное повсеместное счастье и его демонстрация — скорее самоцель конкретных HR-ров. Счастье на работе должно оставаться на уровне бытовых условий, человеку должно быть комфортно. Все остальное — вопрос самомотивации, а она у каждого своя.

Екатерина Тышковская, руководитель службы внутренних коммуникаций ВТБ:

Я верю, что ответственность за счастье не может быть кому-то делегирована — никакому менеджеру по счастью: для того чтобы быть счастливым, нужен внутренний мотив. Поэтому если компания поверила в необходимость роли менеджера по счастью, то здорово, если его усилия будут направлены на раскрытие потребностей всех людей, которые любым образом вовлечены в бизнес этой компании (сотрудников, клиентов, акционеров, общества в целом). Создание доверительной среды для открытой дискуссии, здорового конфликта и принятия согласованных решений тоже может быть функцией такого менеджера.

На историю со счастьем на работе интересно посмотреть с еще одного угла. В наши дни большинство людей не могут себе представить осмысленной жизни вне работы, сознание общества заражено трудовой этикой. При этом мне кажется, что уже при нашем поколении работа перестанет быть основным способом самореализации в жизни. Люди будут ценны уже тем, что они люди, и процесс этих изменений давно запущен.

Об этом свидетельствует повсеместная автоматизация рутинных действий, мировой тренд на значительное сокращение рабочей недели, растущая популярность темы с обеспечением всеобщего базового дохода — все это действительно может привести людей к избавлению от неувлекательного труда и сведению на нет трудовой этики как таковой. Это совсем не означает, что мы перестанем трудиться, но, став свободными от работы в нашем традиционном понимании, мы сможем заняться тем, что нам по-настоящему важно, интересно и от чего мы получаем удовольствие.

Главная цель компании должна заключаться не в том, чтобы создавать идеальные, тепличные условия, но в том, чтобы уметь работать с возникающими проблемами. Нужно мотивировать сотрудников стремиться к развитию, обучению, изменениям и прочим вещам, которые напрямую, в отличие от счастья, связаны с эффективностью работы компании. Поэтому happiness manager будет не так полезен для команды, как, например, инклюзивный лидер, в котором многие современные компании нуждаются больше всего. Речь идет о человеке, который поможет построить грамотную коммуникацию на основе внутреннего разнообразия и «экологичных» конфликтах, — сотруднике, который будет мотивировать изменения внутри для движения вперед и вовне.

Бесспорно, комфорт важен, совсем не обязательно сажать всех сотрудников на жесткие стулья и отказывать им в обеде

Для грамотной реализации всех поставленных задач комфорт должен сочетаться с нормированным стрессом, способствующим дальнейшему развитию как всей команды, так и отдельных сотрудников.

В конце концов, в этом нет ничего удивительного, потому что главная задача, которая стоит перед любым бизнесом, — это не создание счастливой рабочей силы, но прибыль и процветание в долгосрочной перспективе. Действительно продуктивная компания — это компания, которая, столкнувшись с замедлением роста, плохими результатами или даже просто стагнацией, обладает достаточным внутренним коллективным интеллектом (а не «счастьем»), чтобы распознать проблему и найти инновационные возможности для ее решения.

 

https://theoryandpractice.ru/