Перевод статьи How Amazon is built to try and learn . Статья от компании McKinsey, по сути — интервью с вице-президентом по HR компании Amazon.
Культура непрерывного обучения: как Amazon развивает сотрудников
Мир динамично меняется. Поэтому Amazon культивирует открытость к экспериментам и постоянному развитию.
В современном переменчивом мире компании должны адаптироваться и непрерывно обучаться. Бет Галетти, старший вице-президент HR компании Amazon, рассказывает о том, как современные реалии привели к развитию в компании культуры непрерывного обучения.
Дух предприимчивости и обратная связь
Потребности наших пользователей растут и усложняются, поэтому для Амазоновцев непрерывное обучение — это базовое требование. Оно выражается в нашем принципе “Учись и будь любопытным”. Этот принцип крайне важен, ведь мы часто делаем то, чего ранее не делал никто. В такой ситуации нам не у кого перенять опыт, негде прочесть инструкцию, поэтому мы подталкиваем людей пробовать новое и учиться на собственном опыте.
Руководствуясь этим принципом, мы надеемся, что каждый Амазоновец будет чувствовать ответственность за продукт. Если сотрудник видит трудности, с которыми сталкивается пользователь, или придумал, как усовершенствовать продукт, мы рассчитываем, что он предложит решение, даже если это не входит в его экспертизу. Такой подход поощряется наградами. Одна из них называется “Просто сделай это” (Just Do It). Во время общекорпоративного собрания основатель Amazon Джефф Безос вручает инициативному сотруднику или команде кроссовок Nike. Подобные жесты помогают выразить признательность и поддерживают культуру предприимчивости в компании.
Мы хотим, чтобы обучение было непрерывным, поэтому в Amazon принято давать моментальную обратную связь. Прямой фидбек нужен, чтобы каждый был заинтересован в собственном развитии и конечный продукт становился лучше. Для этого мы создали “Связи” (“Connections”) — приложение, которое ежедневно задаёт сотрудникам по одному вопросу, когда они приходят на работу. Менеджер получает ответы в агрегированном виде, в данных подчеркиваются возможные зоны роста. Также программа предлагает соответствующие тренинговые материалы для решения выявленных проблем. Вопросы касаются широкого круга тем: от рабочей среды до эффективности менеджера, командной динамики и, главное, препятствий в улучшении пользовательского сервиса.
В Amazon действует ежегодный процесс оценки, который называется “Форте”. В нём мы сосредотачиваемся на “суперсилах”. Суперсилы — это детальное описание сильных сторон и уникальных черт сотрудника. У “Форте” простая механика, в рамках которой каждый Амазоновец получает отзыв от менеджера, коллег и членов команды на тему своих суперспособностей и качеств, на которые стоит обратить внимание в будущем.
Создание инфраструктуры для обучения
Обучение в компании начинается с того, что люди помогают друг другу погрузиться в культуру Amazon с первого дня работы. У нас есть программа под названием “Вторая космическая” (Escape Velocity): трёхдневный вводный тренинг для вице-президентов и директоров, которых мы наняли извне. Как видно из названия, “Вторая космическая” нужна для того, чтобы преодолеть гравитационное притяжение своих предыдущих мест работы и вместе с Amazon выйти на новую орбиту. Цель программы — формирование оправданных ожиданий и донесение до участников особенностей культуры компании.
Опытные менеджеры Amazon обучают новичков навыкам и образу мышления, необходимым для успешной работы в компании. Например, держать фокус внимания не на конкурентах и инвесторах, а в первую очередь на благополучии пользователей. Проводя презентации, рассчитывать не на PowerPoint, а на продуманные устные выступления. Ориентироваться не на краткосрочные цели и моментальную прибыль, а на оправданные решения во имя долгосрочной выгоды. Кроме того, тренеры делятся примерами из жизни, результатами исследований, говорят о важности поиска истины и о том, как и почему принимаются решения в Amazon.
Для дальнейшего обучения сотрудников у нас есть внутренняя википедия, кладезь информации о компании, и внутренний сайт “Бродкаст” (Broadcast), где люди размещают собственные обучающие видео на разные темы — от программистских лайфхаков до оформления пресс-релизов по принципу “Начни с конца” (Working Backwards). Мы сделали простой механизм публикации и разработали мощную поисковую систему для портала. Мы знаем, какие видео работают лучше, и модерируем “Бродкаст” таким образом, чтобы в первую очередь сотрудники видели самый полезный контент. Например, на этом портале есть обучающий канал для менеджеров, где собраны основные курсы и лучшие видео. Мы проводим и очные тренинги, но рассчитываем, что сотрудники будут проактивны и изучат необходимую информацию самостоятельно.
Ещё один проект для непрерывного обучения в нашей компании — это курсы “Выбор Карьеры” (Career Choice). Обучение проводится в центрах исполнения заказов Amazon. Участникам программы компания компенсирует до 95% стоимости получения диплома о завершении курсов или повышения квалификации в различных сферах — от IT и компьютерных наук до здравоохранения и транспорта. Так мы помогаем людям получить высокооплачиваемую и востребованную профессию, поскольку понимаем, что для кого-то Amazon это навсегда, а для кого-то — лишь один из шагов в карьерном пути.
Обучение на личном опыте
По нашей оценке, 90% времени сотрудники Amazon учатся новому в рамках реальных рабочих ситуаций на сложных нестандартных задачах.
Соответственно, мы даём им пространство для манёвра. Компания быстро растёт: например, только за 2017 год доход от продаж вырос на 31%. Амазоновцы могут расти так же стремительно. Происходит это следующим образом. Сотруднику приходит в голову идея, он получает добро на её реализацию, тестирует её, запускает, масштабирует. И вскоре этот сотрудник становится лидером команды, реализуя собственный проект. Я знакома со множеством людей, которые пришли сюда на позиции юристов или инженеров, а впоследствии стали продакт-оунерами или руководителями бизнес-подразделений. В Amazon люди часто получают по два повышения за несколько лет, когда приобретают навыки управления проектами.
У нас постоянно открыты тысячи вакансий, и мы поддерживаем в Амазоновцах стремление к развитию и наращиванию экспертизы в различных сферах. Мы сознательно упрощаем процесс перехода между командами и подразделениями, чтобы давать людям новые возможности.
Для оценки эффективности подхода к обучению на собственном опыте мы используем несколько метрик. Мы смотрим на “вертикальную” и “горизонтальную” мобильность сотрудников, на время между повышениями. Но главное, на что мы обращаем внимание, это увеличение темпа разработки и запуска продуктов: для нас это реальный показатель развития.
Думай медленно, запускай проект быстро
Практически каждая новая идея проходит испытание принципом “Начни с конца” (Working Backwards). Когда сотрудник хочет реализовать свою идею, первое, что он делает — смотрит на будущий продукт глазами пользователя. И из этой точки двигается “обратно” к своей идее. Сотрудник готовит презентацию, цель которой — дать ответы на возможные вопросы со стороны пользователя, например: “Как пользователю получить доступ к приложению?”, “Сколько эта услуга будет стоить?”, “Чем этот продукт выгоден для пользователя?”. Затем мы обсуждаем идею, оцениваем её критически. У нас есть чек-лист, на который мы обязательно обращаем внимание, но при этом мы стремимся смотреть на каждую идею свежим взглядом, ведь часто речь идёт о настоящих инновациях. В ходе обсуждения создаётся своеобразный F.A.Q. или пресс-релиз потенциального продукта. Процесс может длится неделями. В ходе нескольких итераций, получая обратную связь от коллег, изобретатели дорабатывают свою идею, проект приобретает совершенную форму и с большой вероятностью удовлетворит ожидания пользователя.
Чтобы выбрать проект под реализацию, люди, принимающие решения, собираются и обсуждают предложенные идеи. Начало собрания похоже на учебное занятие: участники в тишине читают подготовленные пресс-релизы и F.A.Q., и только после этого начинается обсуждение. Мы хотим, чтобы должности участников не влияли на принятое решение, поэтому часто самый опытный и высокопоставленный сотрудник озвучивает свою оценку в последнюю очередь. Это позволяет младшим специалистам свободно высказываться, а мы не упускаем важные для принятия решения мнения.
Когда идея одобрена, нужно смело браться за её реализацию. Как правило, сначала мы запускаем пилотный проект и собираем обратную связь, необходимую для последующих итераций. Если проект опробован успешно, мы быстро находим ресурсы для масштабирования идеи. К примеру, сервис Prime Now — моментальная доставка определённых товаров премиум-пользователям — прошёл путь от идеи до реализации за 111 дней. Мы долго обсуждали и доводили идею до ума, но как только мы вывели идеальную формулу, проект был сразу запущен в Нью-Йорке, а через несколько месяцев стал доступен пользователям во всем мире.
Нанимая тех, кто строит
Среди инструментов для отбора наилучших кандидатов у нас есть программа «Повышение планки» (Bar Raiser). Мы хотим, чтобы каждый новый сотрудник был лучше, чем половина людей, нанятых ранее на аналогичную позицию. Среди штатных Амазоновцев мы выбираем тех, кто провёл больше 25 интервью и даёт наиболее точную оценку кандидатов. Задача этих людей — “повышать планку”. Они не являются часть команды найма на вакансию, но присутствуют на интервью в качестве независимых наблюдателей. Кандидату сделают оффер, только если наблюдатель одобрит это решение.
Поскольку мы компания “строителей”, мы ищем людей, которые мыслят масштабно, изобретательны, достигают результатов. Нам важна готовность кандидата разделить нашу страсть к инновациям, а не только предыдущий опыт работы. Нам нужны люди с непредвзятым взглядом на вещи, открытые к новому.
Моя личная карьера в Amazon тому пример. Мой прошлый профессиональный опыт связан с технологиями, инженерным делом и перевозками, поэтому я пришла на собеседование в отдел организации транспортировок. После целого дня интервью мне позвонили из отдела рекрутмента и предложили рассмотреть вакансию в HR. Я была слегка озадачена, ведь у меня не было подобного опыта, и подумала, что это ошибка. Но оказалось, что команду впечатлило, с каким энтузиазмом я рассказывала о своём опыте развития сотрудников и управления командой. Ежегодно в Amazon приходят десятки тысяч новых людей, их необходимо растить и обучать. Команда найма посчитала, что мой уникальный опыт, объединяющий инженерное дело, технологии и навыки развития лидерства, как нельзя лучше пригодится на этой позиции. Это было очень необычно, и я уверена, что далеко не многие компании осмелились бы на такой шаг.
https://edwvb.blogspot.com/