Интервью с Петром Орловым, директором по персоналу сегмента Wrigley компании Mars в России

Как устроен подбор персонала в компании Mars? Кто перспективнее — внутренние кандидаты или «свежая кровь»? Почему линейным руководителям в Mars выгодно отправлять подчинённых на повышение? С чего начинается карьера для выпускников? Почему компания готова учить сотрудников почти с нуля, но всё равно предпочитает кандидатов с высшим образованием?

О собеседнике:
Пётр Орлов. В 2000 году с отличием окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по специальности финансовый менеджмент. В 2006-м защитил кандидатскую диссертацию по социологии. В феврале 2004 года пришёл в компанию Mars на позицию менеджера по персоналу (фабрика Wrigley, Санкт-Петербург). В октябре 2009 года стал директором по персоналу (регионы: Белоруссия, Молдавия, Кавказ и Средняя Азия). В феврале 2012 года был назначен директором по логистике сегмента Wrigley в СНГ. С февраля 2014 года — директор по персоналу сегмента Wrigley (Mars) в России.

— Пётр, давайте начнём оригинально: расскажите немного о себе 🙂

— Здравствуйте. Меня зовут Пётр Орлов. Я — директор по персоналу сегмента Wrigley корпорации Mars в России, в компании работаю уже 10 лет. Преимущественно мой опыт связан с работой в отделе персонала. Кроме этого, у меня есть определённый опыт работы на производстве и в логистике. С 1 февраля 2013 года я возглавляю, как уже сказал, отдел персонала сегмента Wrigley в России. В сферу моей ответственности входит весь функционал, ассоциированный с HR-деятельностью — от базовых моментов, связанных с кадровыми вопросами, до имеющих отношение к компенсациям и льготам, планированию, обучению, развитию персонала, его подбору, поддержке талантов. Т. е. весь спектр вопросов, относящихся к управлению персоналом.

— Вы являетесь директором по персоналу одного из сегментов компании. Насколько различается политика работы с персоналом в различных сегментах? Это как четыре разных компании, каждая со своей корпоративной культурой? Или всё-таки одна компания с некоторыми различиями в сегментах?

— Это одна компания. Мы все работаем в корпорации Mars. Действительно, компания приняла решение развивать бизнес по сегментам, это позволяет лучше фокусироваться на любом из них, на развитии и росте в каждом из выделенных направлений. Основных направлений четыре: корма для животных, шоколадные изделия, пищевой сегмент и сегмент Wrigley (жевательная резинка и кондитерские изделия). Принципы работы с персоналом во всей компании едины.

— А подбор персонала ведётся централизованно или каждым из направлений самостоятельно?

— В настоящий момент каждым из сегментов подбор ведётся самостоятельно. Но в этом году мы запускаем кросс-сегментную команду по подбору сотрудников. Команда будет фокусироваться на найме для всех сегментов, что опять-таки будет обеспечивать, с одной стороны, эффективность, с другой — соблюдение единых стандартов и принципов отбора.

— А почему такое решение внедряется только сейчас? Ведь вроде бы логично вести централизованный подбор, чтобы кандидат, не подошедший одному направлению, мог рассматриваться другим? Если идут четыре параллельных процесса, то перспективные кандидаты могут просто теряться.

— Я только что и отметил, что мы вводим новую структуру как раз с целью повысить эффективность подбора. Компания разделила свой бизнес на сегменты несколько лет назад, а сейчас мы рассматриваем пути повышения эффективности отдельно взятых процессов. Ваш вопрос совершенно справедлив: проанализировав текущие процессы, мы приняли решение о создании нового подразделения.

— Эта команда, получается, что-то вроде интегрированного кадрового агентства, которое работает в интересах одного заказчика?

— Дайте подумать, насколько справедлива такая характеристика. Знаете, я бы сказал, что кадровое агентство подчас нацелено на скорость закрытия максимального числа вакансий. В нашем же случае основной акцент стоит на качестве кандидатов, их соответствии той корпоративной культуре, которая сложилась у нас. Это ориентир в большей степени на внутренних клиентов и те процессы, которые протекают внутри компании. Без сомнения, подобная структура может иметь какую-то аналогию с агентством по подбору, но это всё-таки внутренняя структура, которая будет взаимодействовать в том числе и с кадровыми агентствами.

— Пётр, я хотел бы вернуться чуть-чуть назад, к Вашему личному опыту. Вы в компании проработали уже 10 лет. Не является ли это неким застоем для Вас? Некоторые специалисты считают, что нужно обязательно менять компании, чтобы видеть разные ситуации, получать разнообразный опыт… и таким образом (с каждой новой компанией) расширять свои компетенции.

— Вы знаете, услышав о моём рабочем стаже, этот вопрос мне задают часто. Давайте я вам отвечу на него более развёрнуто — расскажу про свой опыт, и мы с вами вместе попробуем решить, застой это или нет.

Я начинал свою работу в Mars на фабрике в Санкт-Петербурге, отвечая там за персонал. После этого у меня был опыт работы с фабриками в Индии и Кении. Был опыт работы менеджером кондитерского производства. Я работал в странах СНГ, в том числе в Белоруссии, Молдавии, Украине, тесно взаимодействуя со странами Центральной Азии, республиками Кавказа. Мой опыт — это роль директора по логистике в странах СНГ, в том числе в России. И сейчас — роль руководителя отдела управления персоналом в России.

Даже просто глядя на тот путь, который я прошёл, и тот опыт, который я за это время приобрёл, у меня не повернётся язык назвать это застоем, признаюсь честно. Новые знания в компанию привлекают по-разному. Можно, действительно, нанимать внешних специалистов на те или иные позиции. Или давать своим сотрудникам возможность приобретать различные навыки и знания уже внутри корпорации.

У нас есть огромное преимущество: Mars — международная компания. Только в СНГ у нас работают 9 фабрик и открыто более 30 офисов. И есть ещё огромное количество стран вокруг нас. Взаимодействие с различными производственными культурами, работа в различных качествах — это прекрасные возможности для развития, для приобретения профессиональных навыков и знаний, позволяющих и дальше двигать нашу компанию вперёд.

— Тогда вопрос, прямо вытекающий из предыдущего. Каково соотношение внутренних и внешних кандидатов (в целом для кадровой политики компании Mars)? На что в первую очередь делается ставка: на кадровый резерв или на привлечение внешних специалистов?

— Вы знаете, мы ставим на то, чтобы выбрать сотрудников, которые будут успешны на тех позициях, на которые они претендуют, и отдаём предпочтение соискателям, которые смогут двигаться дальше, расти внутри компании. В первую очередь мы предоставляем возможности внутренним кандидатам. Если таковых нет, мы обращаемся на внешний рынок.

Говорить, что мы отдаём предпочтение тем или иным категориям сотрудников, неправильно. У нас абсолютно равные возможности для всех. Мы открыто объявляем внутри компании о вакансиях, которые у нас появляются. Сотрудники, оценив требования и пообщавшись со своими непосредственными руководителями, могут подавать заявки на эти вакансии. И они будут рассмотрены в рамках внутренних конкурсов.

— А можно поподробнее о внутреннем конкурсе? Я так понимаю, что здесь может быть два подхода. В первом случае есть руководитель, который может порекомендовать какого-то сотрудника на определённую вакантную должность, о которой он (руководитель) узнал раньше. В другом случае вы открыто объявляете сотрудникам о наличии какой-то вакансии, и сотрудники могут на неё претендовать. Как у вас это происходит?

— Мы не руководствуемся принципом единоличного принятия решений. Мы объявляем конкурсы на вакансии. Это мир открытых дверей для наших сотрудников, их желание показать свой интерес к дальнейшему развитию. И это возможность для нас увидеть те таланты, которые есть внутри организации. Отбор происходит открыто, с использованием техники центров оценки. Т. е. мы не ограничиваемся только собеседованиями. Принятие решения центром в данном случае является коллегиальным. Есть несколько человек, которые оценивают уровень компетентности сотрудников. Смотрят на компетенции, которыми сотрудники обладают, на то, каков потенциал для развития у кандидатов. И на основании этого принимается взвешенное решение.

— Про само объявление конкурса, очень практический аспект. Как именно сотрудники информируются о вакансиях? Листовка в коридоре, электронная почта, корпоративный портал?

— У нас есть сотрудники различных категорий. Есть сотрудники с доступом к электронной почте, и те, кто такового не имеют. Поэтому мы используем сразу несколько каналов. Это и рассылка сведений о вакансиях по электронной почте, чтобы сотрудники могли обратить на это внимание, и внутренний портал, на котором «вывешиваются» все вакансии. Те из сотрудников, которые проявляют интерес, могут в любое время зайти и увидеть, какие вакансии на сегодняшний день открыты. А для тех, у кого нет доступа к электронной почте (в большей степени это служащие производства), мы вывешиваем распечатанные объявления о вакансиях — прямо на фабриках.

— Если сотрудник претендует на какую-то вакансию внутри компании, то мнение его текущего непосредственного руководителя тоже берётся в расчёт: насколько это компетентный сотрудник, насколько он перспективный. Так?

— Без сомнения, мнение непосредственного руководителя принимается к сведению. Сотрудник, который заинтересован в той или иной вакансии, в первую очередь обращается к своему непосредственному руководителю. Это опять-таки поддерживает отношения открытости, честности, доверия, которые мы культивируем внутри коллектива, внутри команды. Поэтому непосредственный руководитель — это тот, кто заинтересован в развитии своего подчинённого, это одна из его функций. Это так, поскольку развитие сотрудника — задача, которая стоит перед каждым руководителем, и важна она в не меньшей степени, чем достижение бизнес-результатов.

Поэтому, отвечая на ваш вопрос: да, без сомнения, сотрудник обращается к своему руководителю, получает от него рекомендации, с которыми идёт дальше — уже в отдел персонала, чтобы рассматриваться в качестве кандидата на ту или иную вакансию.

— А не возникает здесь противоречия в целях? Вот есть прекрасный сотрудник. Он показывает отличные результаты. Руководитель им полностью доволен. Сотрудник хочет расти дальше. Для руководителя это означает, что он остаётся без этого замечательного специалиста, при этом будет вынужден его кем-то заменить — возможно, менее эффективным. И в целом подразделение может потерять в эффективности, если этот специалист уйдёт.

— Хороший вопрос. Мы активно и открыто работаем с нашими руководителями. И все наши менеджеры прекрасно понимают, что развитие сотрудников, которые составляют их команды, — это задача, которая наравне с другими стоит перед каждым руководителем. Поэтому когда твои люди растут, двигаются вперёд — это такое же достижение для тебя как руководителя, как выполнение той или иной бизнес-задачи. И каждый руководитель наравне со своими профессиональными заслугами рад достижениям своих сотрудников, с гордостью рассказывает о том, кто и куда смог перейти.

— Но ведь вы же это в KPI не вносите, это чисто моральное удовлетворение. Или есть какой-то план для подразделения — по «запуску сотрудников вверх»? Вроде «обеспечить карьерный рост 10 % сотрудников в год»? 🙂

— Нет, Вы знаете, среди показателей KPI у нас не стоит процента по отправке кандидатов на экспорт 🙂 Это просто активно обсуждается между руководителями, когда мы рассматриваем потенциал развития сотрудников. Каждый руководитель сам тоже хочет развиваться. И среди вопросов, на которые ему для этого придётся ответить, будут и такие: «А как эффективно ты развиваешь свою команду? Можешь ли ты поделиться с нами историями успеха бывших подчинённых?». Поэтому каждый руководитель в данном случае не заинтересован быть собакой на сене, то есть оставлять лучшие кадры для себя, чтобы решать сегодняшние задачи.

Кроме этого, Вы знаете, я уже несколько раз использовал слово «сотрудник», потому что мы называем тех, кто у нас работает, не «работниками», а именно «сотрудниками». То есть не теми, кто приходят, чтобы отбыть ещё один день, выполнить какие-то задачи по списку, а теми, кто разделяют ценности компании, кто считает бизнес компании своим бизнесом. Люди, которые так относятся к своей работе, всегда будут заинтересованы в том, чтобы другие развивались.

И у меня самого был не один подобный пример. И я этим горжусь, я этому рад. Истории успеха моих бывших подчинённых делают успешным и меня.

— Кстати, припомните свои ощущения в один из таких моментов. Это было чувство чистой радости, что вот наконец-то человек, который достоин, пойдёт выше. Или к этому примешивалось всё-таки что-то вроде «ёлки-палки, как же не вовремя…»?

— Вы знаете, я Вам так скажу. Это ощущение гордости и радости за сотрудника, за то, что он развивается. Это понимание своего вклада в то, что у человека есть возможность роста. Что он обретает те навыки и знания, которые ему это делать позволяют. И это радость за компанию оттого, что талантливые сотрудники развиваются и будут дальше двигать бизнес вперёд, пусть находясь на новых местах, но будучи мотивированными — убеждённостью в том, что это ещё далеко не конечная ступень их карьеры.

С другой стороны, вакансия в подразделении может возникнуть в любое время. Например, я буду рад, если вакансия появится у меня потому, что кто-то из моей команды решит продвинуться внутри компании. А вот если я не смогу дать своему сотруднику возможности развиваться, и он из-за этого просто уйдёт от нас, вот тогда я буду сожалеть и расстраиваться.

— Вы неоднократно упоминали ценности компании. Давайте поговорим о них — о том, насколько они уникальны, как выделяют компанию из череды других.

— Во главе нашей культуры — пять принципов, зародившихся и живущих внутри компании. И её деятельность, естественно, ими руководствуется и с их же помощью оценивается. Это качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность и свобода.

Качество: тут основная идея в том, что наш босс — это потребитель. Весь наш успех, он зависит от потребителей, поэтому мы должны постоянно стремиться к тому, чтобы понимать их переменчивые запросы и удовлетворять им, руководствуясь высочайшими стандартами качества.

Если говорить об ответственности, то здесь мы требуем ответственности от себя, от каждого из нас. Мы принимаем на работу людей, которые имеют понятие об этических нормах и соблюдают их. Мы доверяем нашим сотрудникам и просим их брать на себя ответственность, проявлять инициативу, высказывать, если нужно, своё мнение, принимать решения.

Взаимовыгодность — это то, чем мы оцениваем взаимоотношения между нами и нашими партнёрами. Мы уверены, что наилучших результатов можно достичь только тогда, когда мы не будем эгоистами, а будем поступать справедливо с нашими партнёрами.

Эффективность — это касается того, как мы используем свои ресурсы. Задача — использовать их по максимуму, не растрачивать на какие-то мелкие вопросы, заниматься только тем, что мы делаем лучше всего.

И пятый принцип — это свобода. Свобода нам нужна, чтобы строить будущее компании. А чтобы оставаться свободными, нам необходима прибыль. Мы одна из крупнейших частных корпораций в мире.

Те ценности, что отличают нас, — пожалуй, это взаимовыгодность и свобода. Без сомнения, есть многие компании, которые нацелены на качество. Ответственность — тоже распространённый принцип, хотя здесь мы добавляем, что ответственны ещё и за тех, кто находится рядом с нами. Эффективность — также довольно распространённая ценность.

А вот что касается взаимовыгодности, тут мы хотим, чтобы и с нашими партнёрами, и с нашими сотрудниками, и между нашими сотрудниками отношения строились по принципу взаимовыгодности. Чтобы это было удобно всегда обеим сторонам, чтобы ни одна из них не чувствовала себя ущемлённой и «выжатой, как лимон».

Свобода — тоже, пожалуй, наш уникальный принцип. Несмотря на размеры, мы остаёмся семейной компанией. Наши акции не продаются на бирже. И это осознанный выбор, который сделан компанией, чтобы принимать те решения, которые интересны для бизнеса. Поэтому мы можем принимать и долгосрочные решения. И это наша особенность.

— Если говорить об «идеальных кандидатах» для компании Mars, есть ли какие-то ключевые моменты, которые для вас принципиальны?

— Оценивая кандидатов, мы, прежде всего, смотрим на то, какими принципами они руководствуются, что для них важно. Как эти кандидаты готовы взаимодействовать с теми, кто будет находиться рядом с ними. Как они относятся к необходимости какой-то иерархии, поскольку у нас её нет. Скорее оценивается это, и нацеленность на абсолютно доверительные отношения со всеми. Например, у нас нет кабинетов ни для кого из сотрудников, независимо от их уровня. У нас «опенспейс», где и работают все сотрудники, включая руководителей. Для многих это тоже является новым культурным элементом. Поэтому самое главное для нас — чтобы кандидаты могли работать в той культурной среде, которая существует в компании, чтобы они соответствовали тем пяти принципам, о которых я говорил только что. Чтобы они были доступны в общении, открыты тем коллегам, которые находятся рядом с ними. Поскольку честность и доверие — это очень для нас важно. И чтобы они, естественно, были готовы к постоянному развитию, потому что мы приветствуем порядок, при котором сотрудники постоянно развиваются и двигаются вперёд.

Если человек готов разделять пять наших принципов, готов работать в той атмосфере доверия, уважения и честности, которая присутствует у нас, если рад отказаться от каких-то символов, статусов — тогда это тот кандидат, который может стать сотрудником компании Mars.

Конечно, после этого будем смотреть и на его профессиональную подготовку. Но даже если кандидат профессионально полностью готов, однако не разделяет ценности нашей культуры, то он не станет нашим сотрудником.

— Сталкиваетесь сейчас с кадровым дефицитом?

— Вы знаете, мне понравилось, что Вы сейчас не упомянули выражение «война за таланты», которое за последнее время уже немножко избитым стало. Его начали использовать лет пять или даже восемь назад. Говорили: «ну вот, у нас началась война за таланты». Сейчас, мне кажется, это просто та атмосфера, в которой мы работаем. Да, мы участвуем в борьбе за кандидатов, которые есть на рынке. Но мы очень много внимания уделяем и развитию наших внутренних талантов. Поэтому наш внешний поиск не является основным источником развития и привлечения будущих сотрудников на ключевые роли. Да, на рынке есть сложности, но мы справляемся с ними.

Кроме этого, мы ориентируемся на то, чтобы привлекать максимум внешних кандидатов на стартовые позиции. Во-первых, таких кандидатов больше. Во-вторых, эти люди, развиваясь внутри компании, сливаются с её культурой, приобщаются к её ценностям, живут вместе с компанией, руководствуются её этическими нормами, следование которым является для нас бескомпромиссным. Поэтому, привлекая кандидатов на стартовые роли, мы тем самым предупреждаем проблему кадрового голода, которая могла бы возникнуть в отношении ключевых должностей.

У нас есть программа привлечения выпускников, которых мы активно развиваем, программа развития лидерства для выпускников. Это тоже прекрасные инструменты, которые позволяют нам действовать проактивно.

— Программа развития лидерства для выпускников, это программа внутренняя или внешняя? Выпускники вначале приходят в компанию, а потом развиваются, или программа более широкая, вовлекает всех желающих выпускников, а компания потом кого-то выбирает для себя?

— Программа начинается с того, что мы встречаемся с учащимися старших курсов в вузах. Также мы организуем встречи с выпускниками, куда приглашаем и студентов. Эти встречи проходят в различных вузах: в Москве, в Санкт-Петербурге, в других городах. Наши лидеры, генеральные директора, руководители направлений, директора по персоналу встречаются со студентами и рассказывают им о том, что такое компания Mars в мире и в СНГ. Рассказывают, как мы устроены, как мы работаем, какова культура внутри компании, какие у нас есть истории успеха, а слушатели потом охотно делятся этими историями. И Вы знаете, очень приятно смотреть на глаза будущих выпускников, студентов, которые с нами общаются. В них явно читается интерес, можно сказать — горит огонь заинтересованности!

На этих встречах рассказываем студентам и о нашей программе, о том, как можно в ней принять участие, что мы с удовольствием будем встречаться, будем оценивать и отбирать кандидатов. Это такая же система отбора — со встречами, общением, центром оценки. После чего выбираем лучших кандидатов, которые смогут развиваться внутри компании. И им предлагаем программы динамического развития.

— Давайте ещё поговорим про внутренних и внешних кандидатов. Рассмотрим гипотетическую ситуацию: есть вакантная должность, и нужно принять решение — заполнять её действующим сотрудником компании или искать внешнего кандидата. Рассуждая абстрактно, какие есть достоинства и недостатки у каждого из этих вариантов? Некоторые компании вообще изначально ориентируются на развитие уже работающих сотрудников. А другие, наоборот, ведут довольно агрессивную политику на рынке труда, считая, что в первую очередь нужно привлекать «свежую кровь». С Вашей точки зрения, какие достоинства у этих вариантов, какие недостатки?

— Андрей, я скажу, что в любом случае здесь вопрос того, готовы вы идти на компромиссы или нет. Мы считаем, что правильный путь — это выбрать того, кто действительно готов выполнять работу в той должности, на которую он претендует. Кроме того, мы смотрим, какие у человека есть перспективы развития, потенциал. Мы стремимся к тому, чтобы каждая новая роль давала сотруднику несколько шагов в собственном развитии. Поэтому утверждать, что развитие только внутренних кандидатов (или привлечение только внешних) является единственно верным, нельзя. Всё зависит от того, что это за сотрудник, какой это кандидат.

Плюсом внутренних кандидатов является то, что они уже знакомы с культурой нашей компании. Они уже знают людей, которые здесь трудятся, у них уже выстроены рабочие отношения. Их вхождение в новую должность может быть более быстрым за счёт того, что им уже не нужно узнавать, что такое корпорация Mars, что такое её культура, что такое пять принципов компании, что значит разделять и применять принципы этического поведения. У них уже наработан определённый опыт.

Тем не менее новая роль — это всегда свежий опыт, это всегда новые сложности. И часто это иная функциональная область. Возможно, другая география. С этими же сложностями сталкиваются и кандидаты, которые приходят извне. Поэтому здесь мы абсолютно одинаково смотрим и на тех, и на других: насколько у кандидатов развита компетенция, в какой степени эта компетенция позволяет сотрудникам быть успешными в той роли, на которую они претендуют, а также насколько эти люди могут обучаться, развиваться дальше внутри компании.

А чего мы стараемся избегать, так это временных решений. Назначить сотрудника сегодня, понимая, что это компромисс, что, скорее всего, дальнейшего развития это назначение может не получить — вот то, чего мы стараемся не делать. Поскольку для нас очень важно не решение вопроса сегодня, а долгосрочное развитие как сотрудников, так и компании. И для меня это тоже одно из проявлений принципа взаимовыгодности, когда мы абсолютно честно с сотрудниками и кандидатами обговариваем перед назначениями все взаимные ожидания.

— Можно ли тогда говорить о некоем «карьерном плане» у сотрудников? Условно говоря, пришёл человек на одну позицию, и точно знает, что через два года у него будет шанс перейти выше, а через пять лет — занять ещё какую-то должность.

— У нас есть процесс, который называется «планирование преемственности». Это планирование того, как могут замещаться те или иные ключевые должности, которые есть в организации. Мы отслеживаем таланты внутри компании, смотрим, как они могут развиваться в тех или иных должностях. Дальше идёт открытый диалог с сотрудниками, который затрагивает такие вопросы, как мобильность. Компания представлена в разных странах, и очень часто это как раз даёт сотрудникам ступеньки, чтобы следовать по карьерной лестнице выше. Мы обсуждаем с сотрудниками их интересы, люди делятся с нами тем, насколько они мобильны, какие у них есть ожидания и желания в развитии собственной карьеры. А дальше снова происходит взаимовыгодное обсуждение руководителем и сотрудником того, как может развиваться работа последнего, какими путями может следовать карьера сотрудника внутри компании. То есть это честный, полноценный диалог. А после мы скорее говорим не о конкретных должностях, а о том, какими компетенциями сотруднику нужно обладать для того, чтобы быть успешным в той или иной должности. И вот уже обсуждение переходит к многообразию ролей, то есть позиций, на которых эти компетенции можно приобрести.

То есть это динамичное планирование, которое охватывает все возможности, которые есть в корпорации.

— Как бы Вы охарактеризовали изменения рынка труда, перемены в соискателях? Есть ли какие-то перемены, какие-то изменения, на которые можно указать, сказав, что 10 лет назад люди были другими или сейчас они стали совсем другими?

— Рынок труда, конечно, меняется. Мы понимаем, что число кандидатов сокращается, они становятся более взыскательными. Один из трендов — то, что новое поколение кандидатов делается более требовательным к наполнению той работы, которую предлагают им работодатели, к условиям труда, к интересности работы.

— Вы рассказывали о программе работы с выпускниками, а есть ли смысл в высшем образовании как таковом в контексте ваших задач? Ведь в вузах нет специальности, условно говоря, «специалист по региональному развитию», этому всё равно придётся учиться уже в компании.

— Вы знаете, для нас имеет значение высшее образование соискателей. Это важный элемент. С высшим образованием к человеку приходит кругозор. Это уже определённый уровень развития кандидата. Без сомнения, есть специализированные области, например, инженерная или экономическая. А есть области, класс в которых нарабатывается опытом, здесь я с Вами соглашусь.

Но я всё же повторюсь, высшее образование — это скорее необходимое для старта расширение горизонтов, которое приобретает выпускник, будущий кандидат. И это крайне важно. А непосредственно опыт функциональный, конечно, приходит уже с годами.

У меня самого, например, образование в области финансового менеджмента, не в сфере HR. Но я думаю, что во многих областях самое главное — тот опыт, который люди накапливают. Это и бизнес-кругозор, и культурный кругозор, которые расширяются во время работы.

— А как лично Вы свой профессиональный кругозор расширяете?

— Прежде всего, в ходе непосредственной работы. Это работа с коллегами по компании, с профессионалами из других областей. Осмысление того, куда движется наш бизнес. Это взаимодействие с коллегами из других сегментов и из многих стран. Поскольку багаж опыта, который накоплен в других странах, — огромен, этим надо пользоваться, не нужно изобретать велосипед. И мы активно делимся лучшими практиками, поддерживаем взаимодействие между сотрудниками из разных стран. Мы считаем, что это отличное проявление эффективности. И такое общение, общение с коллегами — это также прекрасный способ развития.

— Понятно, спасибо. И ещё у меня такой открытый вопрос: что бы Вы хотели сказать читателям HR—Journal, о чём я не спросил?

— Мы с Вами много говорили о развитии сотрудников внутри компании. Вот сейчас, дистанционно общаясь с Вами, я нахожусь на нашей фабрике в Санкт-Петербурге. И мимо только что прошёл директор этой фабрики. Человек в компании работает уже, наверное, чтобы не соврать, лет 19. Начинал свою работу торговым представителем, когда этой фабрики даже ещё не существовало. За это время он поработал в финансах, в логистике, на производстве, в отделе по развитию бизнеса. А сейчас руководит фабрикой. Это к вопросу о том, могут ли люди развиваться внутри компании, постоянно привнося в работу что-то новое. Наверное, это прекрасный пример. И опять-таки, если взглянуть на его команду: вся тройка руководителей производственных подразделений — это те, кто выросли внутри компании. Один начинал помощником оператора, а сейчас руководит упаковочным производством. Другая работала оператором на упаковочной линии, сегодня — на основном производстве, но уже как руководитель. И руководитель кондитерского направления тоже в своё время поработал и на основном производстве, и в отделе персонала.

Все они имеют различный опыт, выросли в компании, являются прекрасными руководителями. Это пример того, как сотрудники эффективно развиваются, достигая высоких результатов в рамках одной компании. Вы можете, конечно, назвать это особенностью фабричного производства. Но могу сказать, что генеральный директор нашего сегмента, сегмента Wrigley в России, директор по маркетингу, руководитель службы прямых закупок — все они пришли в компанию в рамках «Программы развития будущих лидеров».

И для меня это прекрасные примеры. Прекрасные примеры, которые на виду, которые говорят о том, что мы как корпорация делаем правильные и эффективные шаги, двигаемся в нужном направлении. И это работающий механизм.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/interview/petr-orlov-mars-russia-wrigley-interview.html © HR-Journal.ru