Крупнейшие угольные активы в Новосибирской и Кемеровской областях в конце 2018 года объединились в группу «Сибантрацит» Дмитрия Босова. Единая компания занимает первое место в мире по производству антрацита. К 2022 году она планирует удвоить объемы производства. О том, как группа будет выстраивать современные HR-процессы, в интервью «Континенту Сибирь» рассказал директор по персоналу группы компаний «Сибантрацит» СЕРГЕЙ ДАВЫДОВ.
«Сегодня мы объединены в группу и должны строить единую компанию»
— Почему вы приняли предложение гендиректора «Сибантрацита» Максима Барского прийти работать в эту компанию?
— Мы с Максимом Барским вместе работали в ТНК-ВР и видели, как может функционировать эффективная компания. Он пригласил меня и сказал, что здесь есть над чем поработать, в том числе и по HR. «Сибантрацит» занимает первое место в мире по производству и экспорту высококачественного антрацита. Работать в такой компании престижно и, безусловно, является вызовом для меня. Группа активно вносит свой вклад в развитие экономики и социальной сферы. Здесь и колоссальные инфраструктурные проекты в масштабах страны, развитие спорта и территорий присутствия. Наши предприятия участвуют в большом количестве благотворительных мероприятий. Нам предстоит интересная работа, и мы нацелены на достижение амбициозных целей.
Давыдов Сергей Владимирович
Директор по персоналу группы «Сибантрацит».
Перед назначением в «Сибантрацит» занимал должность HR-директора — члена правления группы компаний «Росводоканал». С 2001 года работал на руководящих должностях в HR и поддержке бизнеса в группе компаний ТНК-ВР и в IT-интеграторе «Роснефти» — компании «РН–Информ».
Получил степень МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХИГС при президенте РФ. Окончил Высшее пограничное военно-политическое училище КГБ СССР и Современный гуманитарный университет.
— Какие задачи вам были поставлены руководством «Сибантрацита»?
— Сегодня мы объединены в группу и должны строить единую компанию. Основная цель — это создание именно группы предприятий, которая работает по единым правилам и стандартам. Возьмем, например, кадровую службу. Необходимо рассчитывать годовую или ежемесячную премию, осуществлять поиск работников, выплачивать материальную помощь, направлять работников на обучение и многое другое. Сейчас эти процедуры реализуются по-разному в наших обществах, а в отдельных случаях и размер выплат существенно различается.
Этому есть объективные причины. Общества были проектными и развивались самостоятельно, внедряя те практики, которые считали правильными и необходимыми. В корпорациях процессы обычно унифицированы и реализуются с минимальными трудозатратами. Все сотрудники должны быть осведомлены о кадровых политиках и понимать, как они работают. Это повышает эффективность, а унификация систем оплаты труда и социальных пакетов формирует прозрачную и справедливую мотивацию в группе.
— По какому принципу формируется управленческая команда в группе? Кто эти люди, которые пришли в группу на ключевые позиции, они все из ТНК-BP?
— Она формируется не по принципу, работал ли человек в TНK-BP. Ключевой момент здесь — наличие у сотрудника успешного опыта работы в крупной компании, которая добилась серьезных результатов. Еще недавно мы были монопредприятием АО «Сибантрацит», а сейчас уже три крупных общества формируют костяк производства группы. Это требует повышения качества управления, которое не может не отражаться на эффективности компании. Поэтому нам важно привлекать профессионалов, умеющих выстраивать бизнес-процессы, ведь люди — это главное в бизнесе, как бы тривиально это ни звучало.
— Что значит в вашем понимании работать в мировом лидере по производству антрацита?
— «Сибантрациту» никто не может подсказать, в какую сторону развиваться и какие шаги предпринимать на перспективу. Мы являемся одним из крупнейших игроков на мировом рынке антрацита и не можем ни на кого равняться. Любое движение, которое мы осуществляем, сразу оказывает влияние на рынок. Это требует от нас взвешенной оценки наших планов и мероприятий, которые мы собираемся реализовать. Для HR эта задача трансформируется в развитие коммуникаций в команде, построение правильных систем целеполагания и мотивации.
«Людям тяжелее объяснить, почему мы должны менять систему управления и некоторые внутренние процессы, если и так все хорошо»
— Как вы оцениваете текущее состояние дел в компании с точки зрения кадров? В чем видите сильные стороны «Сибантрацита»?
— В нашей компании работают профессиональные и самоотверженные люди, которые добиваются результата. Очень сильна, на мой взгляд, производственно-техническая экспертиза. Конечно, рынок, мировая экономическая ситуация, внутренняя регуляторная среда заставляют нас быть более гибкими в плане управления затратами, практически в режиме реального времени наращивать и снижать объем производства, пересчитывать экономику чуть ли не еженедельно. Все это формирует новые требования к компетенциям наших работников и руководителей.
— Есть ли у «Сибантрацита» с точки зрения персонала ярко выраженная специфика с учетом отрасли, в которой работает группа?
— Для нас является вызовом то, что у нас достаточно успешная компания с точки зрения выполнения бизнес-плана. Одна из главных трудностей, с которой мы сталкиваемся, заключается в том, что людям тяжелее объяснить, почему мы должны менять систему управления и некоторые внутренние процессы, если и так все хорошо.
— Как вы оцениваете уровень корпоративной культуры «Сибантрацита»?
— В мае этого года менеджмент группы обсуждал корпоративную культуру на стратегической сессии одновременно с планом развития на пятилетнюю перспективу. Классификаций и подходов к определению корпоративных культур много. Мы обсуждали этот вопрос в парадигме, что существуют культуры принадлежности, силы, правил и успеха. Все топ-менеджеры компании сошлись во мнении, что мы находимся на пути от культуры силы к культуре успеха, и этот путь лежит через культуру правил. Этот тезис нашел отражение в наших KPI на этот год. Мы поставили себе задачу сформировать около 20 ключевых сквозных процессов и политик до конца года. К примеру, нам однозначно нужно иметь унифицированные политики в области HR, потому что внутри группы должна быть полная справедливость в этом вопросе. Мы изучим то лучшее, что уже было создано в «Сибирском Антраците», что было реализовано в «Разрезе Восточном» и «Разрезе Кийзасском» до момента их вхождения в состав группы, и сделаем стандартизованные положения по оплате труда, премированию и социальным льготам. В этом плане у меня четкое понимание, что мы должны это делать одинаково, потому что мы работаем в одной компании.
«Сибантрацит» — это компания успеха. Люди будут горды тем,
что работают в ней»
— Что вы считаете самым сложным в вопросах работы с персоналом?
— На мой взгляд, самое сложное — сформировать доверие. Мы строим компанию, которая должна работать эффективно длительное время, и доверие для нас является ключевым вопросом. К слову, я работал в ТНК-ВР во время кризиса 2008 года. Бонус за предыдущий год был выплачен в соответствии с достигнутыми в 2007 году результатами, хотя на дворе был уже кризис, и все понимали, что результаты 2008 года будут значительно ниже. Но компания выполнила обязательства перед работниками, потому что они выполнили свои обязательства перед компанией. Этот принцип делал группу ТНК-ВР сильной и эффективной очень долгое время.
— Как изменилась роль персонала в текущих экономических условиях?
— Инвестировать в персонал надо вдолгую, и тогда ты получишь хорошие результаты. Сегодня существует две разные парадигмы — Human Resources (HR) и Human Capital (HC). Что для нас наши люди? Строка затрат на персонал в бизнес-плане или объект для инвестиций. Это два разных подхода. Инвестировать вдолгую — это как раз история про доверие и согласованность целей, развитие персонала, создание правильной корпоративной культуры, которая позволяет раскрываться людям и достигать лучших результатов для компании.
Группа «Сибантрацит» занимает первое место в мире по производству и экспорту высококачественного антрацита UHG, является крупнейшим в России производителем металлургических углей (по данным статистического отчета Независимого аналитического агентства «Росинформуголь» за 2018 г.). Объединяет три добывающих предприятия — производителей антрацита — АО «Сибирский антрацит» и ООО «Разрез Восточный» (Новосибирская область) — и угольное предприятие в Кузбассе — ООО «Разрез Кийзасский». В 2014 году объем добычи составил 6 млн т, в 2018 году – 24,1 млн т. К 2022 году добыча вырастет до 58 млн т в год.
В 2018 году выручка составила 162,4 млрд руб., общая сумма выплаченных налогов — 12,76 млрд руб.
Группе также принадлежит «Сибантрацит Кузбасс», который в 2020 году начнет добычу на участке Верхнетешский (Кемеровская область).
Группа «Сибантрацит» разрабатывает крупнейшее в дальневосточном регионе — Сугодинско-Огоджинское угольное месторождение (Селемджинский район Амурской области). Лицензией на разработку месторождения владеет «Огоджинская угольная компания», в которой группе «Сибантрацит» принадлежит 50% и управленческий контроль. В настоящее время на месторождении проводятся геологоразведочные работы.
— Какие международные компании являются для вас ориентиром с точки зрения работы с персоналом?
— Можно взять любую западную компанию, в которой простроена масса правильных HR-процессов. Главное достоинство в том, что они исполняются обеими сторонами. Я говорю о договоре между компанией и работником. В его рамках есть права и обязанности и у компании, и у работника. Западные компании делают эти договоры понятными, исполняемыми и контролируют исполнение как с одной, так и с другой стороны. Я говорю не только о трудовых договорах, а о договоренностях в принципе. Этот «договор» может не касаться зарплаты. Здесь речь может идти и о правилах корпоративного поведения работника, о кодексе этики и т. д.
— Как вы оцениваете текучесть кадров в «Сибантраците»? Насколько этот вопрос актуален для группы?
— Текучесть производственного персонала достаточно высока. И это для нас четкий сигнал. С 1 июля мы запустили процесс, который называется «Выходное интервью», во всех обществах группы. Это позволит нам узнавать причины увольнения людей, которые покидают нас по собственной инициативе. Такие люди самые ценные для нас. Раз человек увольняется сам, то значит, его что-то не устраивает в компании, но в это же время он легко может найти себе работу на рынке. Это говорит нам, что от нас уволился профессионал, для которого мы не создали соответствующие условия работы. Мы будем просить уходящих ответить на вопросы: что является сильными сторонами компании, а что — слабыми.
А также готов ли работник вернуться к нам, если мы устраним причины, которые сподвигли его к увольнению? Этот процесс позволит нам получать глубокую статистику по этому вопросу и корректировать политики по персоналу.
— Как вы относитесь к механизму ротации руководителей структурных подразделений? Планируете ли использовать эту практику в «Сибантраците»?
— Механизм ротации внутри компании однозначно планируем использовать. Это очень мощный инструмент работы с ключевым персоналом и руководителями. За три года моей работы в «Росводоканале» из 70 топ-менеджеров на предприятиях было переназначено чуть более половины, и около 20 человек были подготовлены в рамках процесса кадрового резерва и перемещены между регионами. Ротация — очень эффективный процесс для больших компаний. С ее помощью переносят знания между предприятиями, перспективным работникам предоставляется возможность самореализоваться и построить карьеру. Когда принимается решение о перемещении, то такого рода назначения всегда менее рискованные, они дешевле и имеют серьезный мотивационный рычаг для персонала, который видит, что внутри компании можно вырасти.
— Планируете ли вы работать с российскими вузами с точки зрения формирования будущего кадрового резерва для группы?
— В конце июня подписали семь целевых договоров на подготовку студентов, которых примем на работу после обучения в вузах. Эта работа будет продолжаться.
— Что вы думаете о рейтинге лучших работодателей страны? Есть желание оказаться в нем?
— Безусловно, если мы говорим о рейтинге работодателя в глазах наших потенциальных соискателей, то мы будем в этом направлении работать. Что мотивирует людей работать в компании? Первое — это информированность и понимание того, куда идет компания, и зачем она это делает. Второе. У работника должно быть право предлагать изменения, чтобы компания становилась лучше. Третье. Компания должна реагировать на эту обратную связь. Если мы настроим такие взаимоотношения между работником и компанией, то «Сибантрацит» будет очень привлекательным работодателем.
— Какой вы видите группу компаний через 10 лет с точки зрения персонала?
— Это компания успеха, которая амбициозна и добивается значимых результатов. Люди будут горды тем, что они работают в такой компании, а она должна отвечать им взаимностью и благодарить их за ответственный, самоотверженный и результативный труд.
Сергей Давыдов
О командах на предыдущих местах работы
В «РН-Информе» (группа «Роснефть») и в «Росводоканале» мне удалось собрать хорошие профессиональные команды, которые многое смогли сделать. Мы периодически встречаемся, созваниваемся, советуемся. Мне это нравится. То, что люди хотят продолжать общаться с тобой, даже когда они уже не зависят от тебя, приносит удовлетворение. У меня принцип – не уводить за собой людей, а собирать на новом месте новую команду. Это профессионально, сложно и интересно одновременно. Рассказывать про реализованные HR-программы не буду, потому что все зависит от конкретной компании и от задач, стоявших перед ней.
О доверии между работодателем и работником
В Сколково преподают интересный курс. Там моделируется ситуация, когда между бизнес-партнерами происходит 10-12 циклов выработки и исполнения договоренностей. И в середине процесса, на пятой или седьмой итерации, возникает провокация, которая может разрушить договоренности из-за сиюминутной выгоды. Эта бизнес-игра показывает, что стоит один раз нарушить договоренности и к концу ты придешь с минусом или, в лучшем случае, с нулем. Если оставаться в рамках договоренностей, которые, конечно, можно обсуждать и менять, то ты добьешься лучшего результата на длинном отрезке времени. Все это применимо и к отношениям работодателя и работника.
О бизнес-литературе
Безусловно, бизнес-литература важна и читать в принципе полезно. Рэй Бредбэри как-то сказал, что непрочитанные книги умеют мстить. Не хочется перечислять признанные работы по эффективности и корпоративной культуре, другим областям HR — знаний. В то же время, мне кажется, что человек обучается и набирает свой вес как профессионал в реальной работе. Чтобы заниматься HR-ом нужно общаться с людьми и решать реальные проблемы, а не описанные в бизнес-литературе.
О цифровых технологиях
Цифровые технологии приходят в нашу жизнь, хотим ли мы этого или нет. Это просто гигиеническая необходимость современного мира. Они позволяют ускорять принятие решений и получения сервисов. У нас сильная IT-служба, которая этим активно занимается. Она формирует стратегию развития IT и будет нам подсказывать, какие связки процессов будет более эффективно автоматизировать и в каком порядке. В то же время я считаю, что автоматизировать хаос невозможно. Каждый менеджер по своему направлению должен выстраивать процессы так, чтобы они правильно, эффективно и однообразно работали. Только такие процессы можно автоматизировать. Безусловно,мы будем двигаться в сторону удаленных сервисов. Сейчас мы прорабатываем проект центра обслуживания в кадровой службе «Сибирского Антрацита» в Новосибирске. Он будет работать по принципу, который применяется в каждом банке. Электронный терминал выдает талоны электронной очереди. Работник сможет быстро и качественно получить услугу кадрового сервиса: подать заявление, получить справку и много другое. При этом электронная система позволит гибко распределять нагрузку между работниками кадровой службы. На втором этапе, мы планируем развитие дистанционного получения этих услуг с помощью приложения на смартфоне. Думаю, такой проект будет востребован. «Сибирский Антрацит» и «Разрез Восточный» приступят к его реализации во втором полугодии 2019 года.
О сервисах поиска персонала, основанных на искусственном интеллекте и анализе BigData
У нас очень сильная служба подбора персонала и она, конечно, использует IT -технологии, но личное общение с кандидатом не заменишь Big Вata. В огромных компаниях для массового подбора, для снятия рисков и удешевления процессов первичного отбора, имеет смысл заниматься большими данными. В связи с тем, что мы не очень большая по численности компания, для нас это пока не является актуальным инструментом.