Многие сотрудники считают, что раз они работают в компании много лет, то заслуживают повышения. Но на деле лояльность к компании не всегда приводит к высоким должностям. Многие руководители отказываются повышать сотрудников, даже если те проработали под их началом достаточно долгое время. Такая ситуация может стать поводом для беспокойства. Почему менеджер не повышает своих подчиненных, которые вроде бы хорошо себя проявили? А если работник не заслуживает повышения, то почему его не уволили?
Чтобы в этом разобраться, Executive.ru попросил руководителей рассказать о причинах, почему они в тот или иной раз не повысили подчиненных, и к каким выводам в итоге пришли.
Если проверенный работник просит повышения, надо поговорить с ним
Александр Сейнов, независимый директор
В небольшой производственной фирме сложилась интересная ситуация. Фирма делала и продавала массажеры. Работало около 15 человек, из них четыре конструктора, напрямую подчиненные директору. Один из них, молодой инженер-конструктор, около пяти лет проработавший над созданием различных модификаций одного и того же изделия, заявил, что не хочет больше работать в этом маленьком КБ из трех человек. Он предложил создать отдельное КБ, 2-3 человека, под его подчинением, и заниматься электронным наполнением имеющихся образцов, то есть сделать электронно-механический прибор и вывести его на рынок.
Директор не видел перспективы продаж более дорогой электромеханической модификации изделия и отказал. Энтузиаст уволился. Дело было в начале 2000-х. В нашем государстве дела стали налаживаться, платежеспособный спрос населения постоянно рос и через пару лет директор этой фирмы, он же ее основатель, обнаружил кое-что неприятное. При росте доходов населения в стране, его продажи стали падать. Изучил ситуацию, оказалось, что приличную часть рынка завоевала другая, более крупная столичная компания, продающая аналогичные, но более современные, электронно-механические изделия. Главным конструктором там работал его бывший работник.
Это оказалось фатальным, фирма осталась на рынке, но со значительно уменьшенной долей продаж. И даже за десятилетие не сумела восстановить то, что потеряла за пару лет. Поэтому, если проверенный работник просит повышения, надо поговорить с ним, выяснить его мотивы, его понимание текущей деятельности и самое главное – видение будущего. Повысьте хорошего прозорливого работника. Для бизнеса это важно.
«Повышать нельзя из-за конфликта интересов»
Елена Бреслав, консультант по экономике и финансам, эксперт Executive.ru
История произошла в научно-исследовательской компании со смешанным финансированием – государственным и коммерческим. Организация среднего размера, что важно – будь она крупнее, события могли развернуться иначе.
Из бюджета финансировались крупные проекты, в которых руководитель организации, сам серьезный ученый, принимал активное участие и получал львиную долю вознаграждения. Внебюджетные направления простаивали много лет, и для их оживления был приглашен очередной специалист со стороны. По стечению обстоятельств его квалификация позволяла участвовать и в бюджетных проектах, причем на важных ролях. Неожиданно через пару лет его внебюджетные усилия стали приносить неплохие результаты, и с рынка тоже пошли деньги. Подразумевалось, что при сохранении внебюджетных объемов он станет первым замом после ухода нынешнего на пенсию.
Но рыночные заказы тоже нужно выполнять, и выполнять их должны были те же сотрудники, что и бюджетные проекты. В том числе высококвалифицированные специалисты, которых не так много. Они стали отвлекаться от работы с руководителем на работу для рынка. Начались трения по этому поводу, вполне рабочие, без надрыва. Тем не менее, когда первый зам вышел на пенсию, его место к изумлению коллектива занял не руководитель внебюджетного направления, а обычный сотрудник, принятый на три месяца раньше, даже без нужной квалификации.
Еще через квартал руководитель внебюджетного направления уволился, что привело не только к сворачиванию рыночных заказов, но и авралу в бюджетных проектах. Руководитель компании о его уходе сокрушается, причем явно искренне. Но на вопрос, почему же не повысили ценного спеца, так же искренне отвечает, что «повышать его было нельзя из-за конфликта интересов».
Главное – не повышать неподготовленного человека
Елена Беляева, директор по персоналу, Orica, эксперт Executive.ru
В моей практике был случай, когда специалист очень рвался на руководящую позицию, не отдавая себе отчет в том, что его ждет. После открытого диалога сотрудник сам сказал, что пока не готов так вкладываться. Еще в течение трех лет он проработал на позиции специалиста, потом созрел на повышение, проработал с руководителем план своего развития и успешно его реализовал. Да, на это ушло больше времени, но компания не оказалась в западне стремительного повышения неподготовленного человека.
«Повышать нельзя, кто будет работать?»
Николай Добровольский, исполнительный директор, «ПроПродукт», эксперт Executive.ru
Я сталкивался с позицией руководителя: «Его нельзя повышать, кто будет работать? Он слишком хороший, чтобы его сейчас повышать».
В моей карьере был момент, когда меня повысили достаточно быстро, и в компании это не практиковалось. Для этого повышения сложилось несколько факторов: внешние кандидаты приходили, не зная сферы и не могли адекватно воспринимать ситуацию и быстро реагировать, мои результаты были в топ-3 по различным KPI, при этом я общался с руководством и изъявлял желание карьерно расти.
Бывало, что карьерный рост задерживался, по моему мнению. Причины были разные: надо было повысить другого специалиста, чтобы он не ушел, я недостаточно отработал на предыдущей должности. Это была крупная международная компания, с сильным HR-брендом. Машина, в которой каждый винтик стараются использовать по максимуму именно на этом месте.
Лично я повысил на одном из рабочих мест молодую девушку из отдела продаж, до позиции руководителя группы. Учил ее лично, помогал в первые два месяца, и она показала результаты. Хотя все эти два месяца было давление от вышестоящего руководителя, мол, зачем ты убрал звезду из отдела продаж, теперь там некому продавать.
Не умеешь руководить людьми – не получишь повышения
Дмитрий Санников, руководитель проекта, «ДНС Девелопмент», эксперт Executive.ru
В моей практике повышение не происходит лишь потому, что оно связано с новой обязанностью – руководить людьми. Хороший специалист, не обладающий навыками руководителя, не получит повышения. Если ситуация терпит, то сотрудник направляется на обучение. В иных случаях должность получает руководитель с рынка.
Прекрасный специалист при повышении просто выгорает
Николай Князев, исполнительный директор, «АльмакорГруп», эксперт Executive.ru
Полгода назад один из моих подчиненных подошел ко мне с мыслями о том, что он занимается никому ненужной работой и никакого опыта в управлении проектами не получает. Это точно не так, он просто не понимал истинной ценности всего массива обрабатываемой им информации, и той глубины экспертизы, которую он, сам того не осознавая, уже приобрел. Мне потребовалось 40 минут, чтобы перечислить все вновь приобретенные им за прошедший год знания и навыки. Счастливо продолжает трудиться, я только работаю над его материальным поощрением.
Над повышением всегда следует очень хорошо подумать. Прекрасный специалист при повышении просто выгорает, так как не способен взять на себя бремя ответственности и заставить бывших коллег слаженно трудиться и выполнять его указания… Безусловно, в российских реалиях с этим есть проблемы, в частности, в Европе довольно-таки распространены ситуации, особенно в инжиниринговых компаниях, когда высококлассный специалист в отделе зарабатывает значительно больше своего начальника. Для российского менталитета с весьма значительной дистанцией власти эта ситуация просто немыслима.
Если человек находится на своем месте, там он и будет эффективен
Максим Котляренко, основатель и генеральный директор, «Стартап под ключ»
Бывает, что человек тянет, может занимать должность потенциально, но штатная сетка и финансы компании не позволяют его повысить. А бывает и так, что человек прекрасно справляется со своей работой, находится на своем месте, но именно на нем и оказывается эффективен. У нас был следующий кейс: финансовый менеджер, который был надежен, мотивирован, успешен на своей должности, получил позицию финансового директора. И провалил несколько задач.
Мы предоставили сотруднику выбор – подтянуть недостающие компетенции, уволиться или перейти в другое подразделение. Он выбрал подтягиваться, и у него это получилось. Был и другой случай, когда финансового директора перевели на позицию генерального, и человек не справился. Пришлось вернуть его на прежнее место.
Всегда надо учитывать – готов ли специалист к руководящей должности
Марат Гарифуллин, основатель, «Клиентская База»
У нас в отделе разработки работал программист Вася (имя изменено). Он был отличным специалистом и всегда перевыполнял план по KPI. Мы расширили отдел, поэтому повысили Васю до руководителя. Через полгода получили первые результаты – срыв плана и недовольных клиентов. Вася признался, что за это время сильно измотался и понятия не имеет, как улучшить ситуацию. Он не был готов к руководящей должности, а мы этот момент не учли. Обратно Васю понизить мы уже не могли, поэтому пришлось расстаться. В итоге, мы остались и без классного программиста, и без руководителя отдела.
Иногда единственный выход из ситуации – пожертвовать развитием бизнеса
БорисСысоев, основатель и business developer, myresume.ru, testonjob.ru
В свое время мы долго искали грамотного контент-маркетолога. Найти хорошего специалиста непросто – нужно, чтобы человек был силен не только в маркетинге, но и в продукте, который он рекламирует, а вникать в технические подробности, читать научные статьи и учиться готов далеко не каждый.
Когда мы такого человека нашли и потратили время на его обучение, естественно, установился определенный порядок работы, контроля, периодичность выхода контента, утвердился список СМИ и журналистов, с которыми мы работали. Человек реально хорошо работал и у него был потенциал развиваться и расти дальше, до проектного менеджера. Естественно, мы повышали его мотивацию, старались давать интересные задачи, но рано или поздно достигаешь потолка. Платить больше уже нерентабельно, принципиально новые задачи тоже не дашь – не останется времени на текущие.
А если повысишь человека, придется опять искать и самое главное, обучать нового сотрудника. И далеко не факт, что тот надолго задержится. А за это время неизбежно упадет периодичность выхода новых статей, потеряются контакты с журналистами.
Конечно, оптимальным решением был бы поиск нового специалиста, пока старый еще не ушел. Но на это не всегда хватает бюджета, особенно в небольших проектах. И хотя ты постоянно общаешься с сотрудником, объясняешь ему ситуацию, вроде он все понимает, но до бесконечности такое продолжаться не может. Сам понимаешь, что рано или поздно человек поставит тебе ультиматум, либо, что еще хуже, просто уйдет. И будет прав.
Иногда единственный выход из ситуации – пожертвовать доходами и скоростью развития проекта. То есть повысить сотрудника, который этого заслужил, чтобы не потерять его, и обучить на его место нового. Ведь развитие бизнеса – это не всегда непрерывный рост. К сожалению, не каждый руководитель это понимает.
Претендентов на повышение видно сразу
Дмитрий Плеханов, HR-директор, «Синергия»
Частый кейс в моей практике: сотрудник долгое время хорошо справляется со своими обязанностями и в какой-то момент начинает задумываться о повышении, но этого не происходит.
Хорошее выполнение своих рабочих обязанностей не является каким-то исключительным случаем, этого должны придерживаться все сотрудники в любой компании. А повышения заслуживают те, кто не боится расширять сферу своих обязанностей, брать больше проектов и предлагать новые идеи. Чаще всего таких сотрудников видно сразу – им интересно принести пользу не только себе, но и всей компании, они готовы делиться энергией, им действительно интересно то, что они делают.
Тем работникам, которые долгое время не могут получить повышение, я бы советовал изменить подход к работе. Если вы выполняете те же самые задачи очень хорошо, то вас могут не повышать, потому что руководителя это устраивает или он полагает, что это – потолок ваших возможностей. Будьте более активны и целеустремленны, выполняйте задачи и отчитывайтесь об их выполнении руководству, чтобы у начальника было верное представление о нагрузке, а также старайтесь вникать в проекты, в которых вы не задействованы, но потенциально можете принести пользу, посещать совещания, которые могут помочь вашему продвижению.
Мнение сотрудника о своей «прекрасности» может быть субъективным
Денис Садовский, генеральный директор и совладелец, «Телеконтакт!»
На самом деле, мнение сотрудника, что он прекрасно выполняет свою работу, может быть субъективным мнением этого сотрудника. У нас была пара похожих случаев.
Один из наших менеджеров проектов – назовем его Иван – ушел, решив присоединиться к уволившейся на фоне личного конфликта начальнице. Потом на протяжении трех-четырех месяцев мне звонили за обратной связью о нем из нескольких компаний. Больше всего запомнилось облегчение от сложившейся картины мира у HR-директора сотовой компании, которое она испытала, узнав, что Иван зарабатывал треть от объявленного им на собеседовании заработка. Я так понимаю, у этого оператора на достаточно высокие позиции справку 2 НДФЛ на этапе собеседования спрашивать не принято. Потом Иван, судя по запросам на рекомендации, обращался на менее пафосные позиции и, надеюсь, в конце концов нашел работу.
Как не оказаться в такой ситуации – более критично относиться к оценке своих успехов и, при возможности, спрашивать обратную связь о себе не только у непосредственного начальника.
Другой сотрудник той же начальницы – пусть будет Петр – при «смене власти» в своем отделе именно так и сделал и получил запрошенный параллельный проект. В этот момент один из наших заказчиков спросил, нет ли у меня кандидатуры для него на зарплату 1,5Х (с точки зрения Петра) – я и предложил попробовать нанять Петра с возможностью «возврата по гарантии» для обеих сторон. Петр предложение принял, поработал у заказчика месяца три и, увы, не прижился. Потом он около месяца поискал работу и сейчас работает у нас на прежней позиции. Надеюсь, Петр сможет прокачать свои навыки для следующей ступени.
Мы только рады поощрять и повышать лидеров, но не все так просто
Таисия Андреева, руководитель департамента управления персоналом и организационного развития, «Кабош»
Наш головной офис расположен в городе Великие Луки, Псковской области, здесь же находится и производство. Мы крепко связаны с локацией. В регионах ситуация с кадрами достаточно напряженная, готовых ведущих специалистов и людей на руководящие позиции мало. Поэтому для нас воспитание и развитие сотрудников изнутри – более эффективная кадровая политика, чем поиск лидеров на стороне. Мы только рады выделять лидеров, поощрять и повышать их. Есть две основных причины, по которым мы иногда не можем повысить сотрудника.
Первая – недостаточная компетентность. Чаще всего недостаточно прокачанные soft skills для руководящей позиции: отсутствие управленческих качеств, неумение руководить людьми, неумение мыслить глобально, видеть на перспективу, неумение грамотно ставить задачи и корректно контролировать их выполнение.
Вторая причина – сложней. Бывает так, что мы видим сопротивление со стороны самого сотрудника, как осознанное, так и бессознательное. Люди сами не хотят повышения, потому что на руководящих позициях дополнительная ответственность за процессы, за людей, за результат. Людям часто комфортно в текущей рутине, все ясно, все понятно. Брать на себя дополнительные обязательства они не хотят, людьми руководить не хотят, внедрять какие-то новые бизнес-процессы и быть их лидерами тоже не хотят. И это действительно печально, когда четко понимаешь, что человек имеет все необходимые навыки и опыт для повышения.
https://www.e-xecutive.ru/