Культура съедает стратегию на завтрак
Питер Ф. Друкер
Три размышления о корпоративной культуре
Первая мысль, которая пришла в голову, когда я начал работать над статьей: «А все ли понимают одинаково этот термин?». Пришлось обратиться к Википедии, где несколько странное определение: «Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации».
Оказывается, наличие корпоративной культуры любого уровня развития и зрелости автоматически обеспечивает «… эффективность … моделей поведения…». Почему же тогда приходится иногда слышать о «незрелой корпоративной культуре» или о том, что «отсталая культура» тормозит преобразования? Оставим на совести людей, пишущих для Википедии, такие определения, но возьмем на вооружение то, что корпоративная культура может отставать от потребностей развития бизнеса и даже тормозить развитие организации.
Пример 1. В некой организации существовало негласное правило, по которому никто из руководителей не имел права уйти домой раньше генерального директора. Команду руководителям «Пошли по домам!» подавала его секретарша, когда шеф покидал кабинет. Авторитарный характер корпоративной культуры, сформированной сверху «красным директором из оборонки», ни у кого из руководителей не вызывал протеста. Протест, а вместе с ним и инициатива, гасился «в зародыше». Так работала унаследованная с советских времен авторитарная корпоративная культура.
Вторая мысль была следующей: «Корпоративная культура напрямую определяет почти весь успех или неуспех проектов перемен». Действительно, перебрав в памяти свои проекты реинжиниринга за последние десять лет, я увидел, что максимальное количество проблем в консалтинговых проектах доставила именно пассивная, не соответствующая требованиям бизнеса корпоративная культура. Какие бы прекрасные планы и мероприятия ни придумали консультанты, если «совокупность моделей поведения» направлена на сохранение status quo в «корпоративном болоте», внедрение любых изменений в организации сопряжено с преодолением огромной инерционности. Неслучайно среди условий для успешного проведения проектов изменений в организациях одно из ведущих мест занимает наличие в организации «агентов перемен». То есть 25-30% сотрудников и все руководство должны поддерживать и активно участвовать в этих проектах.
Пример 2. Внедрение разработанной и рассчитанной модели перехода на систему проектного управления для организации-заказчика было «заморожено» из-за того, что два ключевых заместителя генерального директора отказались делиться властью и работать на проектной основе на общий результат. Им было комфортно жить в условиях функциональных границ и функциональных планов, а проблемы с продажей продукции их не волновали, тем более что коммерческий директор был намного моложе их и не так тесно связан с генеральным директором неформальными связями. Так прогрессивные преобразования утонули в пресловутом «корпоративном болоте».
Третья мысль сформировалась из первых двух и показалась самой интересной. Чтобы корпоративная культура стала инструментом управления организацией, а не тормозом для развития, высшее руководство организации должно управлять ее созданием и развитием. То есть, руководству организации нельзя пускать на самотек формирование гласных и негласных норм, правил и моделей поведения.
Пример 3. В одной организации с корпоративной культурой «семейного типа» в ходе первичного инструктажа инженер по технике безопасности щедро делился с новыми сотрудниками «традицией» уходить с работы на полчаса раньше, чем установлено окончание рабочего дня. Так без участия руководства, но под влиянием инженера по технике безопасности, у новичков начинала формироваться корпоративная культура «Здесь можно халтурить».
Пример 4. В другой организации на сотрудника, уходящего с работы раньше 20.00, смотрели как на лентяя, и руководство могло сделать ему совсем не шутливое замечание. При этом окончание рабочего дня было зафиксировано в 18.30. В 21.00 на рабочих местах находилось более 50% сотрудников, невзирая на то, есть ли у них реальные дела. Так сформировалась корпоративная культура «Все для «галочки».
Чтобы осознанно и целенаправленно формировать корпоративную культуру, каждая организация должна определить цели и составные части корпоративной культуры, которые ей необходимы на данном этапе развития. Начнем с определения целей формирования корпоративной культуры.
Цели создания корпоративной культуры
В статьях, книгах и учебниках, посвященных созданию корпоративной культуры, описываются различные ее проявления и аспекты, регламентированные и неформальные, такие как:
- Цели, ценности и миссия организации.
- Имидж организации.
- Фирменный стиль.
- Правила дресс-кода.
- Порядок проведения совещаний.
- Порядок контроля и отчетности о выполнении поручений.
- Порядок изменения положения и статуса сотрудника.
- Система льгот и компенсаций.
- Принятые правила общения и поведения и т.д.
Но все перечисленное является результатом или внешними признаками проявления сформированной или уже сложившейся корпоративной культуры. Поиски целей осознанного и целенаправленного создания корпоративной культуры в организации привели к тому, что основными ее назначениями являются:
- Создание благоприятного имиджа организации для успеха во внешней среде.
- Создание условий, мотивирующих сотрудников на более эффективную работу для блага организации.
Благоприятный имидж организации создают самые разные процессы и подразделения: PR и HR, реклама и маркетинг, производство и сервис, закупки и др. Невозможно перечислить все элементы, составляющие корпоративную культуру, и создающие ее процессы в рамках статьи, поэтому ограничимся только второй целью: «Создание условий, мотивирующих сотрудников».
Как правило, ответственность за систему мотивации в организациях возложена на директора по персоналу, поэтому дальше разговор пойдет о том, какие факторы и HR-процессы и на каком этапе развития необходимы организации для осознанного и целенаправленного формирования корпоративной культуры.
Факторы мотивации в корпоративной культуре
Классический список факторов, мотивирующих или демотивирующих сотрудников, еще в 1959 году составил Фредерик Херцберг. В различных источниках Херцберг приводит несколько отличающихся списков мотивирующих факторов, делит их на «Гигиенические и мотивационные факторы» и на факторы первого и второго уровня.
Факторы, перечисленные ниже, являются факторами первого уровня и приведены не в порядке их значимости или важности, а в том порядке, как они появлялись в таблице, описывающей результаты обследования группы, возглавляемой Херцбергом. Необходимо отметить, что каждый из факторов может играть как положительную, мотивирующую роль, так и отрицательную, демотивирующую роль.
1. Признание – факт публичной оценки, похвалы или обвинения человека: позитивная и негативная мотивация.
2. Успех и достижения – успех или провал, удачное завершение рабочего задания, разрешения какой-либо проблемы и возможность видеть результаты своего труда.
3. Возможность роста – изменение формального статуса человека, официально включающего или исключающего продвижение по служебной лестнице.
4. Продвижение по службе – реальные изменения официального статуса или положения человека в организации.
5. Заработная плата – факторы, связанные с повышением или не оправдавшимися ожиданиями от уровня оплаты труда.
6. Межличностные отношения (МЛО) – в трех категориях отношений:
- С вышестоящими руководителями.
- С подчиненными сотрудниками.
- С сотрудниками равными по статусу.
7. Технические аспекты руководства – готовность и неготовность непосредственного начальника делиться полномочиями или его желание или нежелание заниматься обучением подчиненных.
8. Ответственность – удовлетворение от принятия всей полноты ответственности за свою работу, выполняемую другими лицами, или получая новые обязанности.
9. Общая и административная политика организации:
- Качество организации и управления работой – запутанность коммуникаций, подчинения, объема полномочий.
- Вредоносность или благоприятное воздействие политики организации.
10. Условия работы – физические рабочие условия, объем работы, помещения и оборудование, вентиляция и освещение.
11. Собственно работа – рутинная или разнообразная, творческая или отупляющая, легкая или чрезмерно сложная.
12. Факторы личной жизни – аспекты работы, влияющие на личную жизнь таким образом, что эффекты этого становились факторами, определяющими отношение человека к работе.
13. Статус – ситуация, когда вопрос наличия официального статуса становится фактором, определяющим отношение человека к работе – служебный автомобиль, секретарша…
14. Стабильность работы – объективное отражение в ощущении человека относительно стабильности своей занятости на данном рабочем месте.
Таким образом, конечной целью HR-процессов по осознанному и целенаправленному созданию корпоративной культуры является выработка у сотрудников мотивации на эффективную работу с помощью набора вышеперечисленных факторов. Причем, в каждом конкретном случае из всего списка могут быть выбраны не все факторы, а только те, которые реально влияют на ожидания и мотивацию группы сотрудников или отдельных уникальных специалистов.
Разобравшись с мотивационными факторами, которыми надо управлять в ходе формирования и развития корпоративной культуры, следует определить процессы, которые влияют на эти факторы, и риски, возникающие на каждом этапе развития организации.
HR-процессы формирования корпоративной культуры
В одном из консалтинговых проектов были сформулированы следующие этапы развития и процессы, формирующие корпоративную культуру:
Этот рисунок изображает, как директор по персоналу с планом корпоративного развития в руке, преодолевая ограничения со стороны Трудового кодекса, поднимается к высшему уровню отношений между сотрудниками и руководством – отношениям доверия и партнерства.
Процесс кадрового делопроизводства или отдел кадров в любой организации должен работать в соответствии с требованиями российского законодательства. Реализация его может быть разной – от самой простой (папка с десятью трудовыми книжками в сейфе у бухгалтера) до полноценного кадрового учета с системой кадровых приказов и архивом.
Риски неисполнения этого процесса – это риски нарушения российского законодательства для работодателя, со всеми вытекающими последствиями.
Переход на уровень управления персоналом характеризуется наличием процессов осознанного подбора, обучения и аттестации персонала. Соответственно, должны быть назначены владельцы этих процессов, которые подбирают и обучают персонал по установленным требованиям и заявкам от владельцев основных процессов.
Риски неэффективного исполнения этих процессов связаны, как правило, с подбором самых дешевых, а не самых эффективных сотрудников. Проявляются эти риски в виде пониженной лояльности новых сотрудников и повышенному проценту сотрудников, не выдержавших испытательный срок. Работу по подбору приходится начинать заново и это обходится достаточно дорого.
Пример 5. Однажды мне встретилась организация, в которой коэффициент текучести персонала являлся плановой цифрой: «Не менее 30% в год». Да, именно так. Собственники поставили задачу менеджерам, исходя из простейшей формулы: «Чтобы не успели научиться воровать!». Иногда такой взгляд собственников имеет под собой основания. Так, в другом проекте при анализе торгово-закупочного бизнеса были выявлены факты воровства и «откатов» со стороны руководителя департамента и его заместителя.
Чтобы шагнуть на следующую ступень развития, – управление человеческими ресурсами – желательно разработать и придерживаться определенной политики в области персонала, повысить лояльность сотрудников за счет социальных программ и воспитания собственных руководителей и специалистов с помощью создания кадрового резерва.
Риски с развитием сложности отношений сотрудников в организации и увеличением количества мотивирующих факторов, как ни странно, растут. Чем легче менеджеры «отпускали гайки» во время бурного роста рынка, тем сложнее потом «приводить в чувство» разболтавшихся сотрудников. При излишнем внимании к мотивирующим факторам в виде «пряников» и отсутствию факторов демотивирующих – «кнута», очень легко теряется управление сотрудниками и руководителями до самого высшего уровня.
Пример 6. В проекте реформирования некой компании пришлось выдать собственникам рекомендацию на увольнение первого заместителя гендиректора. По результатам диагностики было установлено, что он не принимает никакого участия в управлении компанией. Такая ситуация длилась около полутора лет, а генеральный директор не осмеливался сам поставить этот вопрос перед собственниками, считая своего первого заместителя чьей-то креатурой.
Трех перечисленных выше этапов явно недостаточно, чтобы охватить весь спектр мотивирующих факторов, поэтому переходим на следующую ступень развития, на которой сотрудники рассматриваются как капитал компании.
Человеческий капитал определяется как совокупность знаний, умений и навыков сотрудников, поэтому на первое место выходят процессы оценки и развития компетенций сотрудников. Чтобы сотрудники, повысившие свою капитализацию, максимально эффективно работали, приходится постоянно контролировать уровень их лояльности к организации и удовлетворенности своим положением или набором мотивирующих факторов, которые им достаются в силу их положения. Для повышения лояльности часто используются методы нематериальной мотивации. И обычно на этом этапе происходит рост затрат на обучение сотрудников, на создание корпоративных программ или университетов.
Риски ошибки в выборе мотивирующих факторов возрастают еще больше. Управлять персоналом высокой квалификации очень сложно, у каждого из них могут быть мотивирующие факторы и запросы, которые бывает сложно предугадать.
Пример 7. Однажды, в ходе знакомства с сотрудниками нового подразделения, мне довелось услышать следующее откровенное высказывание: «А я пришел сюда повысить свою капитализацию за счет организации». Сотрудник был явно не обделен интеллектом и с удовольствием решал сложные задачки как бизнес-аналитик, но лояльность его к организации была очень низкой. Сейчас этот человек работает совсем по другой специальности и даже в другой отрасли, а затраты на «повышение его капитализации» понесла компания, в которую он пришел после института и вырос до главного специалиста.
Самая сложная и обширная часть процессов по формированию новых аспектов корпоративной культуры происходит тогда, когда собственникам при росте компании приходится делегировать полномочия и делиться властью и доходами. Такие отношения требуют особого доверительного уровня управления и работы сотрудников. Сотрудники, которым оказано доверие, должны проявлять творчество и инициативность, а руководство, в свою очередь, должно научиться отделять прожекты от разумных инициатив и нестандартных решений.
Пример 8. В одной крупной компании собственник, озабоченный уровнем лояльности рядового персонала, потребовал разработать для него систему регулярной оценки «Счастья персонала». HR-директору, с привлечением инициативной группы, удалось разработать относительно простую методику, дающую достаточно адекватную оценку «Уровня счастья» и обратную связь от персонала. К сожалению, все это осталось на бумаге, и не было внедрено. Одним из способов оценки «счастья персонала», применявшихся ранее, было прямое измерение уровня эндорфинов в крови сотрудников во время прохождения ежегодной диспансеризации. Попытка применения этого метода в одной из отраслей промышленности еще в советские времена дала результаты, отличающиеся от аналогичных зарубежных данных. «Уровень счастья» у советских рабочих оказался ниже, чем у американских в аналогичном секторе производства.
На этом этапе необходимость управляемого развития корпоративной культуры становится особенно острой, так как доверенные руководители приобретают большие права и полномочия для принятия сложных и дорогостоящих решений. Риски ошибок и злоупотреблений возрастают вместе с объемом переданных полномочий и ответственности за принятие решений. Возрастают затраты на опционные программы и «золотые парашюты» для топ-менеджмента и, соответственно, – на контрольный аппарат. Хотя рост собственного контрольного аппарата и даже привлечение внешних аудиторов не является гарантий от злоупотреблений, если установленная система мотивации построена только на краткосрочных финансовых целях. Во все учебники по менеджменту уже вошел пример сокрушительного краха в 2001 году крупнейшей энергетической компании Enron и ее аудитора – одной их крупнейших аудиторских компаний – Arthur Andersen. Принятый по следам этого краха «Закон Сарбайнса-Оксли» существенно повысил затраты на контрольно-ревизионные мероприятия.
Перечисленные этапы развития и процессы создают только небольшую часть корпоративной культуры и являются не образцом для копирования и подражания, а одним из примеров того, как в некой крупной организации (более 7 тыс. человек) был разработан план корпоративного развития, включающий путь создания новых процессов и функций в службе персонала в перспективе пяти-семилетнего развития всей организации. Эта организация успешно существует и развивается, в то время как другие организации жалуются на кризис и стагнацию. Все просто: нужно ставить адекватные стратегические цели и добиваться их исполнения. Тогда корпоративная культура будет помогать реализовывать стратегию, а не «закусывать ею».
https://www.e-xecutive.ru/