Корпоративная культура: от понимания до построения

Корпоративная культура является формализованной или неформализованной системой норм общения, стандартов, духовных и моральных ценностей, традиций, принципов и ожиданий, существующих в организации. Она целенаправленно выстраивается руководством фирмы либо развивается сама за счёт постоянных усилий всего рабочего коллектива.

Многие считают, что корпоративная культура – это исключительно дресс-код и посещение сотрудниками общих мероприятий. Но это слишком узкая точка зрения. Конечно, и униформа, и корпоративные праздники являются частью культуры компании и заметно влияют на её микроклимат, однако ими всё богатство аспектов такого явления, как внутренняя корпоративная культура, не исчерпывается.

Что такое корпоративная культура

На сегодняшний день термин «корпоративная культура» всё ещё остаётся новым и малораспространённым в отечественном бизнесе. Однако уже успело сложиться неправильное понимание его как сочетания дресс-кода, распорядка рабочего дня и необходимости участвовать в праздниках, организуемых внутри компании.

Её носителями являются все, кто работает в организации: от топ-менеджеров до рядового курьера.

Офис (цех, торговый зал и т. п.) должны стать для работников вторым (а в идеале и главным) домом – тем пространством, которое существует по собственным правилам, и где каждый участник работает на определённые цели. Хорошим является тот трудовой коллектив, в котором конфликты маловероятны, все отлично понимают друг друга без утомительных объяснений и каждый занят своим делом.

Корпоративная культура является целостной моделью поведения и взаимодействия. Невозможно свести её к набору формальных правил или превратить в устав. В каждой организации она будет уникальной, так как универсальных культур, подходящих для фирм с любой спецификой деятельности и любым составом работников, не существует.

Важные функции корпоративной культуры

• Имиджевая: развитая, прочная культура способствуют устойчивому положительному образу фирмы, который привлекает не только конечных потребителей, но и кандидатов на вакансии.
• Мотивационная: правильная корпоративная культура является источником вдохновения для работников, заставляет их достигать высоких результатов и качественно выполнять поставленные задачи.
• Вовлекающая: помогает добиться, чтобы каждый член команды активно участвовал в жизни фирмы.
• Идентифицирующая: работники определяют себя через принадлежность к компании, на этом строится их самооценка.
• Адаптивная: способствует быстрому вливанию в коллектив новых работников.
• Управленческая: создание норм и правил управления организацией, отдельными департаментами.
• Системообразующая: деятельность всех отделов упорядочивается, систематизируется.
• Не менее важна и маркетинговая функция: философия и стратегические цели предприятия определяют его позиционирование на рынке, а корпоративные ценности влияют на стиль взаимодействия с заказчиками, партнёрами и другими аудиториями.

Преимущества и недостатки развития корпоративной культуры

Как и любое другое явление, корпоративная культура обладает собственными характерными недостатками и преимуществами.

Достоинства:

• Единые принципы и традиции в работе – гарантия определённого уровня качества продукции.
• Сплочённая команда легче переносит изменения, охотнее перестраивается.
• Все работники ощущают себя важной и нужной частью единого организма.

• Негативное отношение к работникам, не разделяющим норм внутренней культуры (уже сложившихся или только формирующихся), иногда даже увольнение таковых.
• Сложно нанимать высококвалифицированных специалистов: их ценности могут не совпасть с корпоративными.
• Необходимость в постоянной поддержке и развитии культуры предприятия, активные шаги в этом направлении, а не только пропаганда (которая в отрыве от реальных дел вызовет лишь отторжение у персонала).

Имейте в виду, что это очень значительные минусы, и учитывайте их, если собираетесь создавать «с нуля» или менять корпоративную культуру среди персонала.

Яркие примеры корпоративной культуры

• ZapposКомпания Zappos получила известность даже не благодаря качеству продаваемой обуви, а главным образом за счёт своей корпоративной культуры. В чём же её уникальность?

  Основную роль при приёме на работу играет собеседование. В начале периода обучения кандидату в первый же день предлагают две тысячи долларов, чтобы он отказался от идеи работать в Zappos. Однако, если верить статистике фирмы, соглашаются лишь единицы.

  Затем идёт этап воспитания нового члена команды: ему прививают десять ключевых ценностей Zappos, главная из которых – делать покупателей счастливыми. Заработок зависит от способностей и усилий самого сотрудника, офисная политика на него не влияет, и он может выбирать любые методы работы. Компания вкладывает значительные средства и усилия в тимбилдинг, развивает организационную культуру. Это необходимо, чтобы замотивировать персонал на действительно качественную работу: уровень сервиса является для Zappos определяющим фактором конкурентоспособности.

  Можно сказать, что Zappos отбирает лишь тех соискателей, чьё мировосприятие вписывается в корпоративную культуру бренда. Такие люди комфортно себя чувствуют в штате компании, продуктивно работают и делают счастливыми клиентов.

• Twitter Работники корпорации Twitter гордятся своей внутренней культурой. Это командно-ориентированный стиль работы, совещания на крыше, дружеское общение между сотрудниками. Пример Twitter вдохновляет многие другие компании.

  Для IT-стартапа было очень необычным, что работникам предоставляется бесплатное питание и даже занятия йогой, не говоря уж о материальных бонусах для отличившихся. Но сейчас такая политика в отношении персонала набирает популярность, поскольку она доказала свою эффективность.

  Невозможно разрушить команду, члены которой – не просто сослуживцы, а друзья и единомышленники, работающие во имя общей цели, позитивно относящиеся друг к другу и воодушевлённо занимающиеся своим делом. Когда люди понимают, зачем и для чего они трудятся, это мотивирует их намного больше, чем любые правила и привилегии.

• GoogleGoogle уже многие годы славится своей корпоративной культурой и ценностями. Более того, он стал образцом для подражания для многих IT-стартапов.

  Компания считает своих работников лучшими из лучших и показывает им это: предоставляет бесплатное питание в офисе, посещение тренажёрного зала, проводит экскурсии, даёт различные денежные бонусы, а менеджеры регулярно выступают перед подчинёнными.

  Корпорация так разрослась за последние годы, что внедрение единых методов и стандартов корпоративной культуры во всех подразделениях и филиалах стало нетривиальной задачей. Сейчас одним из приоритетных направлений развития Google является обеспечение каждого работника комфортными условиями труда.

  Даже самая прекрасная и правильная корпоративная культура должна строиться с учётом дальнейшего масштабирования и расти вместе с самим бизнесом.

• Facebook Facebook – ещё один пример неповторимой и оригинальной корпоративной культуры.

  Как и большинство IT-компаний, Facebook предлагает своим работникам богатый выбор еды, удобные открытые помещения для работы, часто проводит различные акции. Принят открытый стиль общения внутри команды, позволяющий каждому учиться у коллег, делиться идеями и расти как личность и специалист.

  Однако специфика работы здесь такова, что даже сверхкомфортные условия не спасают людей от стресса. В качестве меры предотвращения выгорания в Facebook были организованы специальные комнаты отдыха и релаксации. Работа же происходит в больших открытых пространствах, оформленных современно и минималистично, чтобы ничто не ограничивало работников и не мешало творческому процессу. В таких опенспейсах все чувствуют себя равными.

  Подобная корпоративная культура без жёстких правил способствует быстрому вовлечению новичков в трудовой процесс, нахождению творческих решений и высокой конкурентоспособности бренда. Facebook выделяется среди других организаций, и специалисты высокого класса мечтают работать там.

• AdobeКредо корпорации Adobe – доверять своим работникам и оказывать им всяческую поддержку при реализации сложных проектов. Вместо тщательного контроля каждой мелочи – безграничное доверие и предоставление различных льгот.

  Программные продукты этой фирмы символизируют креативность и технологичность. Чтобы создать такую продукцию, компания различными способами показывает, что уважает своих работников и ценит их вклад. Нет никаких рейтингов, которые бы принижали одних и возносили других. Управленцы в Adobe – не диктаторы, а тренеры, ставящие задачи и оценивающие результаты их выполнения.

  Каждый член обширной команды Adobe понимает, что за ошибку его не уволят, а за достижения будут активно поощрять. Поэтому можно сказать, что корпоративная политика, выстроенная на доверии к персоналу, оправдывает себя: сотрудник чувствует себя независимым, но при этом эффективно работает на общий успех.

Примеры корпоративной культуры за границей, которые могут показаться странными для россиян

Чужая душа, конечно, потёмки. А если это душа уроженца другой страны, то причин для взаимного непонимания ещё больше. Разница менталитетов и культур – неиссякаемый источник курьёзов, и в деловой коммуникации она проявляется очень выпукло и ярко.

Вот несколько типичных особенностей национальных корпоративных культур.

1. США

• Обмен визитками является для американцев привычной формальностью, ни к чему не обязывающей. Не обижайтесь, если ваш деловой партнёр из Штатов засовывает визитку в карман брюк сразу же после знакомства.
• Даже самые серьёзные совещания проводятся в непринуждённом стиле. Если хотите показать свою компетентность и деловые качества, принимайте активное участие в обсуждении.
• Американскую корпоративную культуру невозможно представить без гольфа. Многие начальники обожают этот вид спорта, поэтому площадка для гольфа часто становится местом для важных переговоров.
• Вместо кулера в некоторых компаниях стоят автоматы по продаже пива. Считается, что это способствует укреплению дружеских отношений, полёту мысли и нормализации психологического климата в офисе.

2. Германия

• Во многих немецких офисах поводом для конфликтов становится температура: летом мужчины в пиджаках и закрытой обуви страдают от жары и включают кондиционер, а легко одетые дамы мёрзнут. На это немецкие служащие сильного пола отвечают угрозой прийти в офис в одних плавках или шортах.
• Немцы тоже любят развлечься и отдохнуть. На Фашинг (праздник наподобие нашей Масленицы) офисные сотрудники устраивают розыгрыши на грани фола, например, могут укоротить коллеге галстук при помощи ножниц.
• К любителям пообедать за рабочим столом здесь относятся крайне негативно и могут даже уволить, если запахи пищи и чавканье сильно раздражают остальных работников.
• Нельзя вешать в офисах календари и постеры с соблазнительными моделями в неглиже: это расценивается как нарушение закона о равном обращении.

3. Китай 

• В китайских офисах повсеместной традицией является послеобеденных сонный час. За двухчасовой перерыв китайский служащий успевает и поесть, и вздремнуть, воспользовавшись раскладушкой, которая прячется тут же, под столом.
• Одним из важнейших факторов корпоративной культуры в Китае является гуаньси. Этот непереводимый термин обозначает установление отношений среди людей, равных по статусу – как в рабочих, так и в неформальных контекстах. Клановость пронизывает китайский менталитет сверху до низу.

4. Голландия

• Голландцы тоже очень трепетно относятся к отдыху. Это и ежегодная премия, на которую можно отдыхать две недели, и возможность раз в месяц сходить в паб за счёт компании.
• При этом расход рабочего времени строго отслеживается с помощью специальных программ, стоящих на всех офисных компьютерах.
• Интересной чертой голландской корпоративной культуры является структура компаний: расчётом зарплат здесь занимается не бухгалтерия, а специальные конторы, отсутствует штатная должность уборщицы, нет технических отделов как таковых.

• Во всех израильских фирмах регулярно устраиваются «ем кейф» – дни здоровья, проходящие в арендованном компанией спа-отеле. Работники весь день бесплатно наслаждаются массажем и прочими процедурами.
• На кухнях есть не только чай и кофе, но и много других продуктов, начиная с молока, фруктов и орехов и заканчивая пиццей и бургерами. Таким способом работодатели мотивируют людей задерживаться на работе.

6. Турция

• Здесь очень развит семейный бизнес. Работа представляет собой постоянную тусовку родственников, обсуждающих свои личные дела. Причем многие из этих людей только числятся, но ничего полезного не делают.
• Принято приглашать рабочий коллектив на свадьбу, а если компания крупная, то хотя бы весь свой отдел.
• Деловые переговоры и встречи начинаются с обмена сувенирами между партнёрами.

7. Япония

• При малом количестве задач их растягивают всеми доступными способами: например, могут целую неделю отправлять электронное письмо или готовить простейшую презентацию. А всё потому, что в Японии принята почасовая оплата труда.
• Нет отпусков как таковых, есть бонусные выходные, которые необходимо разбивать, а не брать все сразу. Начинающим специалистам, не отработавшим в компании больше двух лет, не полагаются и эти выходные.
• Существует свой национальный тип корпоратива под названием «номикай» (в переводе с японского «пьём вместе»).

8. Франция

• Французы предпочитают личные встречи с коллегами тет-а-тет телефонным разговорам и переписке.
• Офисные сотрудники пьют кофе буквально литрами. Кофе-брейк – непременный ритуал любого офиса, к которому относятся трепетно и серьёзно.

9. Ирландия

• Строгий, сдержанный стиль одежды – это не про ирландцев. Допустимо являться на деловую встречу в джинсах и поло, главное, чтобы в этом ансамбле присутствовал пиджак.
• Для переговоров часто выбирают ближайший паб. Кружка пива помогает разговориться и установить партнёрские отношения.
• К сожалению, ирландцев нельзя назвать пунктуальными людьми. Они запросто могут опоздать на переговоры или отменить их вообще, но, если вы выразите недовольство, вас сочтут плохо воспитанным человеком.

10. Англия

• В британских деловых кругах принято согласовывать все мелочи. Даже если офисный компьютер какое-то время «глючил», об этом уведомят всех вышестоящих руководителей.
• Чем больше вежливых слов и формулировок, тем лучше. Стандарты деловой переписки в Англии предполагают как минимум одно-два подобных слова в каждой фразе, поэтому любое письмо пестрит словами «спасибо», «благодарю» и «извините».

11. Индия

• Indian Standard Time, индийское стандартное время, является поводом для нескончаемых шуток. Особо остроумные индийцы даже называют его индийским резиновым временем (Indian Stretchable Time). Офисные сотрудники излучают покой, никуда не торопятся и могут выполнять простейшие задачи в течение долгих часов.
• Индийцы смотрят на мир как на огромную семью, поэтому личные разговоры ведутся не только между приятелями и друзьями, но в и деловых кругах, даже с малознакомыми людьми.

Ключевые элементы корпоративной культуры

Традиционно к основным элементам организационной культуры компании относят:

• СимволыЭто любые объекты, события и действия, значимые для окружающих и отражающие ключевые ценности предприятия. Например, президент Centennial Medical Center Билл Арнольд – компании, провозглашающей политику открытых дверей – распорядился действительно снять дверь со своего кабинета. Она была подвешена к потолку в холле. А президент MasterBrand Industries Рэндал Лирримор, уделяющий огромное внимание командной работе, убрал внутренние перегородки, расположенные между отделами.
• ЛегендыЭто повествования о событиях в компании, имеющие под собой реальную основу и известные всему персоналу. Легенда постоянно пересказывается работниками и отражает (как правило, косвенно) ключевую ценность компании.
• Герои Героями становятся люди, воплощающие в своём характере, действиях и подвигах ключевые особенности корпоративной культуры. Герой является ролевой моделью для всех, кто работает в компании. Как правило, это выдуманные персонажи, но в некоторых случаях и вполне реальные люди. Герои ведут себя экстраординарно и достигают высоких результатов, но лишь таких, которые под силу повторить обычным сотрудникам. То есть, цель героического персонажа как инструмента корпоративной культуры –воплотить ценности фирмы и сплотить людей, показать, как творить добрые дела.
• Девизы, лозунги, слоганыЭто короткие фразы, ёмко формулирующие главную ценность культуры компании. К примеру, девизом Sequins International, штат которой на 80 % состоит из латиноамериканских работников, стало высказывание «Не надо угождать боссу, угождайте клиентам» авторства У. Эдварса Дьюинга. Эту фразу (в испанском переводе) наносят на карман форменного пиджака каждого работника.
• ЦеремонииЭто мероприятия особого типа, планируемые заранее и не имеющие иных целей, кроме развития корпоративной культуры. В ходе церемоний работникам демонстрируют самые яркие примеры воплощения корпоративных ценностей, провозглашают героев. Сотрудникам это даёт чувство причастности к важному событию, усиление командного духа, укрепление веры в провозглашаемые ценности.

  Таким образом, культуру организации можно изучать и интерпретировать по таким видимым воплощениям, как символы, церемонии, легенды, герои и лозунги.

• МероприятияКорпоративные события, в которых участвует весь штат фирмы, способствуют установлению личных отношений, знакомству сотрудников между собой. Самые популярные виды – это празднование юбилея или даты основания фирмы, выезды на загородные пикники, совместные походы в театры, и т. п.

Основные типы корпоративной культуры

Классифицировать культуру можно на основе разных подходов. Само понятие корпоративной культуры стало употребляться теоретиками менеджмента ещё в XX веке, поэтому к настоящему моменту некоторые старые модели, признанные классическими, уже не актуальны. Развитие онлайн-коммерции породило новые виды культур, на которых мы подробно остановимся далее.

Современные корпоративные культуры бывают следующих типов:

1. «Ролевая модель»

Это самый строгий и регламентированный тип внутренней культуры предприятия, где каждый работник является крохотным винтиком огромной системы, отлаженной до предела. Есть жёсткая иерархия, чёткие должностные инструкции, уставы и своды правил, графики работы, дресс-код. Коммуникации в основном формальные.

Трудовые операции и процедуры детально продуманы, поэтому в работе возникает минимум сбоев. Эта модель подходит крупным предприятиям с тысячами штатных сотрудников и большим количеством подразделений.

Основными ценностями здесь являются рациональность, стабильность, практичность. Такие компании – неповоротливые гиганты, которым сложно маневрировать и подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды. Зато на стабильном рынке они очень эффективны.

2. «Dream Team» 

Это командная модель без вертикальной иерархии (вместо начальников и подчинённых – равноправные участники команды), регламентированных процедур и дресс-кода. Коммуникации – неформальные, дружеские.

Все текущие вопросы сотрудники решают в ходе совещаний, в которых участвуют только те, кто ответственен за выполнение конкретной задачи. Властью обладает тот, кто взял на себя ответственность за реализацию проекта, но зоны ответственности могут распределяться.

Ключевыми ценностями является творческий подход, свобода мысли и командный дух. Девиз – только совместная работа позволяет достичь серьёзных результатов. Подобный вид корпоративной культуры характерен для стартапов и многих современных прогрессивных фирм.

Для компании-семьи характерна дружеская атмосфера в коллективе, сплочённость, верность традициям, командный дух, клиентоориентированность. Руководители подразделений играют роль наставников, старших товарищей, с которыми всегда можно посоветоваться по рабочим вопросам.

В качестве основной ценности провозглашаются люди – как клиенты, так и штат компании. Это выражается в заботе о работниках: хорошем соцпакете, комфортных условиях, предоставлении помощи в критических ситуациях, совместном праздновании дней рождений, поощрениях за заслуги. Эффективность труда сильно зависит от мотивации.

А стабильное положение на рынке и конкурентоспособность поддерживаются лояльными клиентами и преданной командой.

4. «Рыночная модель»

Корпоративная культура этого типа устанавливается в компаниях, ориентированных на получение максимального дохода. В подобных фирмах трудятся очень целеустремлённые, активные и амбициозные люди, склонные к жёсткой конкуренции (за высокую должность, премию, перспективные проекты). Значимость работника определяется тем, сколько денег он приносит компании.

Иерархия здесь присутствует, но не мешает стремительной адаптации к меняющимся внешним условиям (на которую не способны компании с ролевой моделью культуры). Двигателем развития являются сильные лидеры, не боящиеся рискованных решений.

Ценностями таких организаций является захват рынка и победа над конкурентами, высокие прибыли и показатели, лидерство, прочная репутация.

Элементы рыночной модели присущи всем фирмам-акулам бизнеса. В этой корпоративной культуре цинизм, железная хватка и воля к победе сочетаются с откровенным деспотизмом управленцев.

5. «Фокус на результат» 

Это одна из самых гибких разновидностей корпоративных идеологий, нацеленная исключительно на развитие. Цели – реализация амбициозных проектов, достижение результатов, укрепление рыночных позиций.

Выражена иерархичность и субординация. Лидерство в команде зависит от компетенций, экспертности и профессиональных навыков, поэтому оно не закреплено за одними и теми же людьми. Функционал простых работников не ограничивается их должностными инструкциями: всех сотрудников привлекают к решению стратегических задач, что открывает широкие возможности для профессионального роста.

Помимо этих пяти типов корпоративных культур, есть много смешанных вариантов, сочетающих в себе черты двух и более моделей. Это характерно для:

• стремительно растущих фирм, переходящих из сегмента малого бизнеса в крупный;
• фирм, поглощённых другими хозяйствующими субъектами;
• компаний, сменивших направление деятельности;
• предприятий с постоянной текучкой руководящих кадров.

Уровни любой корпоративной культуры

В психологии управления принято различать три уровня корпоративной культуры. Чем дальше, тем менее очевидным становится каждый уровень.

К первому уровню относят все осязаемые, материальные объекты и атрибуты культуры: дизайн офисов, униформа или дресс-код, внутренние правила поведения, а также другие внешние детали.

Рабочие пространства должны быть удобно спроектированными, красивыми и уютными, но лишь в той мере, чтобы настраивать на деловой лад. Следуя современным трендам офисного дизайна, можно создать гармоничное помещение, обстановка которого полностью соответствует назначению.

В солидных компаниях предъявляются требования к стилю одежды работников: он должен быть деловым, особенно у тех, кто представляет фирму перед клиентами или контрагентами. Кроме того, важна деловая этика и определённые стандарты общения, поведения.

Ко второму уровню корпоративной культуры относятся все идеологические аспекты бизнеса, отражённые в документах: миссия, принципы, ценности, моральный кодекс, устав, и т. п.

Всё остальное – неформализованные правила, обычаи, нормы поведения – входит в третий уровень. Это те же принципы и ценности, но не записанные на бумаге, а укоренившиеся столь глубоко, что уже не осознаются работниками, однако определяют их мотивы, действия, реакции. Можно сказать, что это психологическое, глубинное восприятие компании и работы в ней.

Тест «Какая у вас корпоративная культура?»

Для определения стадии развития корпоративной культуры в организации существует специальный тест авторства О. В. Василевской. С его помощью можно быстро выяснить, как обстоят дела в компании.

Как внедрить корпоративную культуру в своей компании

Нормы работы складываются в любой организации. Просто где-то это происходит стихийно, а где-то данный процесс управляем и служит целям компании. В российском бизнесе, например, спонтанно сложившихся корпоративных культур 80 %, а сознательно построенных – 20 %. Но, кстати, в восточных странах это соотношение ещё более впечатляющее: 90 к 10.

Поэтому руководству стоит приложить усилия, чтобы сформировать правильные стандарты поведения, которые будут двигать бизнес вперёд, а не тормозить его. Как же этого добиться?

Корпоративная культура на предприятии формируется долго и на разных уровнях. Её поддержанием и развитием необходимо заниматься всегда. Ранние этапы становления корпоративной этики и норм отличаются тем, что наилучшим методом воздействия здесь будет личный пример.

Правила и рекомендации

Руководитель крупной компании физически не в состоянии пообщаться с каждым подчинённым, зажечь его и вдохновить собственным примером. С некоторыми работникам он пересекается всего несколько раз в год. Но несколько простых правил помогут вам:

• Формулируйте корпоративные принципы так, чтобы их ясно понял каждый сотрудник.
• Разработайте систему вознаграждения для тех, кто активно следует этим принципам.
• Принципы должны соблюдаться не только генеральным директором, но и топ-менеджерами.

Краеугольные идеи

Есть две простых, но крайне важных идеи, которые обязательно должны учитываться в любой организации, где пытаются сознательно строить корпоративную культуру. К сожалению, руководители часто их игнорируют, идя на поводу у своих личных пристрастий.

• Идея свободы: следование нормам компании – это личный выбор каждого работника, осуществляемый сознательно. Корпоративная этика не должна противоречить персональной.
• Идея справедливости: каждый должен получать по заслугам. Когда бонусы и награды раздаются любимчикам начальства, персонал быстро понимает, что незачем пытаться соответствовать принятым нормам.

Инструменты

Для быстрого, гладкого и успешного внедрения новой организационной культуры существует несколько надёжных инструментов:

• Доброжелательный настрой и непредвзятость: руководитель не отдаёт предпочтения ни новичкам, ни старожилам и любыми средствами старается донести правила до каждого работника (с момента его прихода в компанию).
• Открытость: недостаток информации порождает сплетни, домыслы и опасения, а также разделение коллектива на приближённых к начальству (и более информированных) и всех остальных. Обеспечивайте максимальную информационную открытость.
• Обратная связь от персонала: грамотный лидер обязательно интересуется настроениями в коллективе. Конечно, всегда найдутся недовольные, но сообщество вытолкнет их, если они окажутся в меньшинстве.
• Тимбилдинг: используйте вечеринки и коллективные выезды на природу как возможность неформально пообщаться, узнать свою команду получше, сплотить людей.
• Публичная похвала: людям крайне важно, чтобы их усилия и заслуги были признаны другими. Рассказывайте коллективу о высоких достижениях его членов, чтобы поддерживать в них мотивацию к упорному труду.

Этапы формирования корпоративной культуры в компании

Когда руководство компании всерьёз задумывается о том, что хорошо бы создать корпоративную культуру, это может означать одно: в организации уже негласно сложилась какая-то культура, явно не устраивающая топ-менеджеров. Вполне понятно стремление изменить её.

Этап 1. Диагностика ситуации с корпоративной культурой на предприятии

Для начала нужно провести оценку существующей корпоративной культуры. Есть ли она вообще? Каковы её особенности? Какие ценности и нормы провозглашаются, а какие действительно определяют поведение работников? Каковы гласные и негласные правила, стандарты?

Диагностика охватывает абсолютно всех штатных сотрудников фирмы – это позволяет вовлечь персонал всех уровней в задачу совершенствования корпоративной культуры, замотивировать, заинтересовать в ней.

Итогами исследовательского этапа становится описание ценностей, значимых для работников компании.

Анализируются следующие аспекты ситуации:

• основные ценности;
• символы, обычаи, традиции;
• нормы общения и поведения;
• лучшие работники;
• отношение к бренду компании (как во внешних, так и во внутренних кругах);
• лояльность работников, удовлетворённость местом работы;
• имеющиеся методы формирования и поддержания корпоративной культуры.

То есть, по пунктам описывается сложившаяся система ценностей, этика и традиции в организации.

Этап 2. Конструирование нужной корпоративной культуры.

На этом этапе предстоит сконструировать целевую корпоративную культуру. Для этого прибегают к следующим методам:

• проводят стратегические совещания с руководством;
• обсуждают цели желаемой корпоративной культуры с генеральным директором, топ-менеджментом;
• изучают компании, в которых уже имеется такая культура;
• создают целевой профиль эталонного работника компании (на его основе будут составляться требования ко всему персоналу);
• проводят конференции с менеджерами, обсуждают стратегию развития, ценности, миссию фирмы;
• формализуют целевую культуру в виде корпоративных кодексов, традиций, справочников сотрудника (Hand Book);
• организуют рабочие группы для расшифровки ценностей;
• проводят семинары с менеджерами на эту тему;
• проводят общую конференцию для выработки единого плана действий на основе глобального видения;
• разрабатывают управленческие и кадровые процедуры;
• продумывают систему и критерии статусов и наград в новой культуре;
• меняют критерии найма на должности, увольнения, карьерного продвижения;
• создают модели корпоративных компетенций.

На этой стадии необходимо максимально вовлекать всех служащих организации в обдумывание, планирование и проработку изменений.

Незачем использовать все доступные методы – выбирайте только самые эффективные! Всё зависит от размера компании, географии её охвата, специфики деятельности и ситуации на рынке.

Когда все требования и критерии формализованы, проект корпоративной культуры начинают воплощать в реальности.

Этап 3. Корректировка фактической корпоративной культуры. 

Это самый длительный этап работы, в котором задействованы, в отличие от предыдущих двух этапов, не все сотрудники, а только агенты изменений, ответственные за реализацию этого проекта.

На негласно сложившуюся корпоративную культуру оказывают влияние следующими методами:

• проведение обучающих семинаров для руководителей по тематике целевой корпоративной культуры;
• общее собрание по поводу традиций;
• организация семинаров для работников по единой программе;
• тренинги и другие обучающие мероприятия с моделированием новых ролей;
• налаживание внутрифирменных коммуникаций и PR’а (издание фирменной газеты, доска объявлений, закрытые разделы сайта специально для работников, почтовые ящики);
• планирование PR-программ для внешней и внутренней аудиторий;
• организация работы учебного центра или специального отдела в составе HR-службы, который будет вести конференции и семинары, посвящённые корпоративной культуре, и адаптировать новых сотрудников;
• проведение встреч руководящего состава с работниками;
• проведение общих конференций для менеджмента и каскадных семинаров для персонала;
• деловые игры и тренинги, предназначенные для менеджеров среднего звена;
• разработка фирменного стиля, при необходимости – также и дресс-кода;
• работа с лидерами мнений, агентами изменений;
• реструктуризация бизнес-процессов, изменение организационной структуры предприятия;
• внедрение модели корпоративных компетенций;
• широкое использование корпоративных традиций и символов;
• проведение конкурсов и поощрение участников;
• создание корпоративных легенд и мифов (таких как, например, «за ЭТО точно уволят», «босс – такой же человек, как и мы», «каждый работник может дорасти до должности руководителя» и всего, что касается последствий кризиса).

Движущая сила этого этапа – HR-служба. Она планирует изменения, продумывает их тактику, внедряет их, помогает «команде изменений», информирует руководство и работников, вовлекает их.

По завершении данного этапа активные действия сменяются планомерной работой по поддержанию созданной культуры и отслеживанию ситуации в компании.

HR-департамент курирует и администрирует процесс изменений.

Этап 4. Анализ эффективности созданной корпоративной культуры предприятия.

Эффективной является такая корпоративная культура, благодаря которой предприятие воплощает свою стратегию и приходит к поставленным целям. Конечно, у каждой фирмы собственный свод ценностей, миссия и стратегия, однако можно выделить ряд универсальных маркеров развитой и эффективной внутренней организационной культуры:

• Высокая узнаваемость бренда на рынке.
• Внятная и однозначная репутация компании в разных кругах – среди потребителей, поставщиков, сотрудников. Все они характеризуют фирму одинаковым образом.
• Каждый, кто работает в компании, в курсе её ценностей, миссии, стратегии и актуальных целей, может их озвучить, пояснить. Даже если это новый работник, работающий первый месяц.
• Руководители пользуются авторитетом у подчинённых: работники их искренне уважают, считают компетентными специалистами и образцами для подражания, советуются с ними. Нет необходимости в давлении, чтобы соблюдалась субординация.
• Прозрачность всех процессов в компании: все работники в курсе нововведений и событий (начиная ребрендингом и заканчивая увольнением одного из менеджеров), могут поговорить о них, аргументировать их необходимость.
• Служащие довольны своей работой и её результатами. Каждый с гордостью рассказывает, какие функции он выполняет и какой вклад вносит в успех бизнеса.
• Развит командный дух: все готовы прийти на помощь коллегам даже в свободное время, если это необходимо.
• Неконструктивные конфликты, ссоры возникают редко (а если всё же возникают, то разногласия становятся двигателем для развития).
• Работники не склонны тянуть одеяло на себя и понимают, что важна не только их работа, но и вклад коллег. Люди с удовольствием принимают участие в корпоративных мероприятиях.
• Сотрудники преданы компании и стремятся соответствовать её высоким требованиям. Это значит, что они не перейдут к конкурентам, могут объяснить, почему они выбирают работать именно в этой компании, готовы переживать кризисные периоды (даже с ухудшением условий труда и снижением зарплаты), поступаться личными интересами ради фирмы. Текучка кадров очень невелика.
• Качество продукции и сервиса поддерживается самими работниками. Жёсткий контроль не требуется, люди сами готовы «подтягивать» новичков и отстающих, конструктивно воспринимают критику своих технических и дисциплинарных ошибок.
• Реформы и нововведения воспринимаются с энтузиазмом, а не со страхом: персонал стремится развиваться вместе с фирмой.

Выстроив здоровую и эффективную корпоративную культуру, компания обретает конкурентное преимущество на рынке, улучшение качества работы и повышение прибыли.

Типичные ошибки в управлении корпоративной культуры и их последствия

• Применение административных мер и жёсткого давления.Имеются в виду штрафы, системы контроля и другие рычаги, предназначенные для запугивания персонала. Результатом становится культ власти, слепое подчинение и угасание личной инициативы.

  На начальных этапах построения бизнеса, когда компания ещё не бюрократизирована, решения нередко принимаются руководителями единолично, на основании эмоций и субъективных соображений. Проблема слабой подготовки и нехватки компетенций становится острой как никогда, приводит к текучке кадров и назначению на высокие должности неподходящих людей. Сотрудники и руководители могут сколько угодно говорить о ценности командной работы и неформальных отношений, но на самом деле развитие бизнеса определяется субъективными решениями – такими, которые удобны конкретному начальнику в конкретной ситуации.

  Построить здоровую корпоративную культуру в таких условиях невозможно. Примечательно, что ослабление силового давления центра не принесёт эффекта: наоборот, разрушится даже то подобие системы, которое уже сложилось. При поиске других центров власти и неформальных лидеров компания деградирует или впадает в стагнацию либо переживает кризис с серьёзными последствиями.

• Создание корпоративной культуры отдаётся на откуп отдельным сотрудникам.Корпоративную культуру нередко пытаются насадить сверху, создавая для этого специальные отделы и скрупулёзно определяя значение термина, чтобы отразить его в официальных документах. Но даже если принципы и правила были разработаны вдумчиво и грамотно, на этапе внедрения начинаются проблемы: персонал не понимает смысла нововведений и всячески их саботирует. В итоге получается нежизнеспособная псевдокультура. Через какое-то время соответствующий отдел ликвидируется или реструктурируется, и больше в компании не повторяют попыток создать какую-либо корпоративную культуру.
• Для выстраивания корпоративной культуры привлекают сторонних экспертов.Когда руководство компании уже имеет представление о роли корпоративной культуры в бизнесе, но не владеет навыками её построения, самым простым решением кажется нанять консультантов со стороны, чтобы они всё настроили «под ключ». Однако сторонний специалист вряд ли сможет угадать, что значимо для генерального директора. Неправильно сформулированная миссия или идеология предприятия, бренда потребует долгого и сложного исправления впоследствии.

Чем чреваты ошибки при создании корпоративной культуры:

• Излишне комфортные условия для сотрудников. Далеко не всегда комфорт повышает эффективность труда. Нет смысла стремиться к идеальным условиям.
• Внедрение правил и кодексов корпоративной культуры оборачивается бюрократизацией и усилением диктатуры начальства. Бизнес-процессы усложняются, обратная связь не доходит до руководства, ценные предложения теряются.

  Читайте нашу статью «Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы».

• Закостенелые стандарты и традиции производства. При изменении структуры компании (например, открытии филиала или представительства) существующие нормы следует адаптировать к новым условиям.

В любом случае, какую бы модель корпоративной культуры вы ни выбрали, она должна соответствовать особенностям отрасли, социальным характеристикам коллектива и т. п. Те ценности, которые исповедует молодой и холостой предприниматель, не всегда подходят остальным работникам, у которые есть семьи и собственные интересы.

 

 

https://blog.molodost.bz/