Как Rabobank прислушивается к своим сотрудникам, чтобы понять их настроения во время COVID-19

Во время пандемии COVID-19 диалог между сотрудником и организацией плавно перетекает в односторонний, когда организации адресуют много информации и рекомендаций своим сотрудникам на расстоянии. Прислушиваясь к тому, что ваши сотрудники думают о текущих решениях, и что им на самом деле нужно, вы значительно поможете организациям в продолжении их бизнеса. Глубокое понимание потребностей сотрудников улучшает их самочувствие и опыт.

Ситуация с вирусом новая и сложная для всех. За последние недели мы получили несколько идей о том, как создать здоровый баланс между отправкой информации, прислушиванием к сотрудникам и быстрыми улучшениями на основе обратной связи. Мы делимся семью идеями для того, чтобы больше организаций и их сотрудников извлекли из них пользу.

В первую неделю изоляции в связи с COVID-19 мы быстро установили формальную коммуникационную петлю между организацией и сотрудниками, чтобы собрать обратную связь. Мы понимали, что, то, как мы живем, взаимодействуем и работаем, существенно изменится в обозримом будущем. На первой неделе мы решили собрать обратную связь о том, как сотрудники оценивают реакцию организации на кризис, и как организация могла бы поддержать сотрудников еще больше. В течение 24 часов полученный фидбэк был преобразован в идеи и рекомендации для кризисных команд по разработке новых мер. Мы до сих пор собираем обратную связь на еженедельной основе, чтобы понять потребности сотрудников и улучшить меры вмешательства.

Анализируя фидбэк и преобразуя его в потребности и действия, мы быстро распределяем действия между различными кризисными группами. Центральное место в наших усилиях по работе с сотрудниками всегда занимает предоставление сотрудникам результатов и конкретных действий. Мы еженедельно сообщаем результаты нашего анализа внутри организации, используя официальное сообщение. Таким образом, сотрудники видят, что лидеры прислушиваются к ним и делают все возможное, чтобы помочь персоналу.

Идея третья: думайте с точки зрения сотрудников, а не администрации

Несмотря на то, что мы, как аналитический отдел, собираем и анализируем обратную связь, мы понимаем, что опыт сотрудников выходит далеко за пределы HR-тематики. Общее благополучие сотрудников и поддержка их опыта – вот что важно. Сферы поддержки варьируются от HR до служебных помещений и IT. Таким образом, собираемая нами информация распространяется и используется широким кругом команд, включая кризисные команды, IT-службы, команды по обслуживанию и благополучию персонала. Находясь в контакте с этими отделами, мы работаем над достижением общей цели комплексным, ориентированным на сотрудников путем. Это также освобождает от необходимости проведения исследований самостоятельно каждым отделом, а сотрудников не забрасывают многочисленными опросами.

Регулярная рассылка опросов иногда порождает страх того, что от них устанут. Применение стратегии выборки и строгость точный подход к количеству вопросов помогают свести к минимуму вероятность того, что сотрудники испытают усталость от опроса. Не менее важно и то, что сначала мы строим предположения для каждой темы обратной связи о том, какие действия может предпринять организация и кто именно будет их предпринимать. Таким образом, мы уверены, что собираем обратную связь только по тем темам, к которым готова организация.

Удаленная работа на первой неделе отличается от удаленки на седьмой неделе. Результаты нашего опроса сначала показали, что сотрудники нуждаются в поддержке по таким вопросам как создание домашнего офиса и поиск баланса между работой и личной жизнью. Мероприятия были быстро организованы, и мы проверяли, работают ли они, отслеживая, какие проблемы возникают и исчезают. Внешние обстоятельства, например, закрытие школ, государственная политика, которые влияют на клиентов вашей компании, а также другие ограничительные меры, так же повлияют на нужды сотрудников. Отслеживая проблемы и изменения, мы получаем понимание того, влияют ли наши действия на потребности наших сотрудников. Это также дает вам возможность отреагировать на проблемные вопросы и снизить тревожность персонала. Определяя предстоящие проблемы, мы создаем ясное понимание вновь возникающих потребностей. Итак, мы постоянно прислушиваемся, генерируем идеи и воплощаем их, чтобы удовлетворить нужды сотрудников, которые важны в данный конкретный момент времени.

Наши вопросы тесно связаны с нашей кадровой стратегией и ценностями компании. Особенно сейчас, когда стратегия и корпоративные ценности – это не роскошь, а часть идентичности и цели, с которыми сотрудники могут связываться. Например, для нас как команды важно, чтобы сотрудники чувствовали себя способными внести свой вклад в общество. Один из наших вопросов специально спрашивает у сотрудников, видят ли они еще возможности сделать это в данный момент. Это помогает организации узнать, соответствует ли поведение ожидаемому или нет, и нужна ли поддержка.

Текстовый анализ позволяет многое узнать о том, что важно для сотрудников в этой ситуации, и дает представление о том, что нам может пригодиться в будущем. В нашем случае многие сотрудники видят возможности в удаленной работе после завершения этой ситуации. Речь идет не только о работе на дому, но и об удаленных совещаниях. Хотя нынешняя ситуация еще не закончилась, никогда не бывает слишком рано учиться и собирать информацию о том, что мы должны изменить, а что сохранить, как только вернемся к норме, а пока вы управляете ожиданиями так же, как и спрашиваете.

Перевод статьи How Rabobank Uses Continuous Listening to Understand Employee Sentiment During COVID-19 проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте).

https://edwvb.blogspot.com/