Что делать, если сотрудник откладывает работу над задачей, имитирует бурную деятельность, за которой не видно результата, а сроки «горят»?
Уверена, что у каждого руководителя найдется свой проверенный способ реагирования на такую ситуацию. Но, как писал Козьма Прутков: «Нет в мире такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Поэтому хочу поделиться способом, который использую при работе с руководителями, наставниками как для анализа ситуации, так и для устранения причин того, что сотрудники не справляются с поставленной задачей.
Для того, чтобы сотрудник понял задачу и принял ответственность за ее достижение, необходимо выполнение четыре важных условий. Несоблюдение хотя бы одного из них создает риск отсутствия результата:
- Сотрудник знает, что и когда необходимо сделать.
- Знает зачем делать.
- Знает как делать.
- Может это сделать.
Существует и четыре засады на пути к цели. Засадой называю нарушение любого из четырех условий, следствием чего может быть скрытый или явный саботаж, со всеми вытекающими последствиями: создание видимости работы, нарушение сроков, поиск оправданий вместо решений, отсутствие результата.
1. Сотрудник не знает, что делать
Цель поставлена некорректно. Возможно, были использованы размытые формулировки, например, «наведи в отделе порядок», «давай, чтобы по уму все было», «сделай красиво».
Вроде бы все понятно, но на самом деле ничего непонятно. Не каждому сотруднику хватает решимости показать свою «непонятливость» и прояснить, что это значит. Получается, как в сказке: «Пойди туда не знаю куда, принеси то, не знаю что».
Решение
- Постановка цели по SMART, с проверкой понимания: «Как понял задачу?».
- Обозначение критериев успеха — как поймем, что цель достигнута.
В результате сотрудник четко понимает, что и когда необходимо сделать. Таким образом, он получает первый мотивационный импульс к работе, потому что мозг очень любит конкретность, четкость и определенность. Это первое условие, необходимое, но недостаточное для начала целенаправленных действий.
2. Сотрудник не знает, зачем ему это делать
Поставленная цель не связана с интересами и мотивацией сотрудника: почему достижение этой цели важно для него самого, для клиента, для команды, подразделения, компании, города, страны, вселенной…
Решение
Помочь сотруднику найти мотивацию и смысл в поставленной цели. Наш мозг биологически ориентирован на экономию ресурсов, и чтобы запустить его в рабочий режим, нужно обоснование и ответ на вопрос «зачем?» Кто-то отвечает на него самостоятельно, кому-то важно услышать это руководителя, партнера, заказчика.
Обсудить совместно с сотрудником:
- Частью каких более масштабных целей является эта задача.
- Для кого еще это важно.
- В чем смысл его работы: «Я гайки закручиваю или самолеты строю», «Камни обтесываю или храм возвожу».
- Как работа над задачей будет способствовать развитию важных для него компетенций, какие навыки прокачает сотрудник.
- Какие перспективы открывает для него достижение этой цели.
Наблюдать за невербальным поведением сотрудника, при необходимости прояснять: «Вижу глаза не горят, крылья не шуршат», что не так?». Вытаскивать сомнения, возражения, «нехочухи». Строить диалог.
В результате: «надо» трансформировалось в «хочу», запущена мотивация достижения.
3. Сотрудник не знает, как делать
- Нет отработанной технологии, нет опыта, не хватает знаний.
- Полное или частичное отсутствие ресурсов.
- Не хватает поддержки, помощи от коллег, руководителя.
Решение
Найти и восполнить пробелы в подготовке, ресурсах, поддержке.
4. Сотрудник не может это сделать
Причина — внутренние противоречия, слабая профессиональная позиция.
Профессиональная позиция — это отношение, которое состоит из набора убеждений и установок сотрудника:
- про компанию;
- про клиентов;
- про работу/продукт;
- про себя самого.
Негативные мысли про компанию («выжимает как лимон, ничего не дает взамен»), про клиентов («сами не знают чего хотят»), продукт («ерунда какая-то, себе ни за что бы не купил») и самого себя как профессионала («ничего у меня не выйдет») ослабляют профессиональную позицию, тормозят работу на достижения. Возможен провал по всем четырем направлениям, но и одна единственная слабая опора может стать препятствием для успеха. Как стул, у которого подпилили одну ножку, теряет устойчивость, перестает быть функциональным и нужным.
Распознать слабость профессиональной позиции можно по разговорам, которые ведут сотрудники, по отдельным фразам, шуткам, возражениям, по настроению коллектива в целом.
Профессиональная позиция оказывает, на мой взгляд, самое мощное влияние на поведение человека в компании. Внутренние установки создают или напрочь убивают рабочий настрой. Иногда сотрудник сам не понимает, что с ним происходит. Казалось бы, знает что делать, понимает какие деньги может заработать, и какие еще выгоды для него есть, имеет необходимые знания и опыт, а результата нет! Негативный настрой как вирус довольно быстро поражает коллектив, формируется циничное отношение к работе, клиентам, снижается самооценка.
Рыба гниет с головы
Ко мне обратилась HR из производственно-торговой компании. В ходе разговора озвучила проблемы: отдел продаж хронически не выполняет план, текучка кадров, молодые продавцы не задерживаются больше двух месяцев…
После встречи с генеральным директором, я попросила организовать мне еще и встречу с самыми опытными менеджерами по продажам. На встречу пришли девять матерых бойцов, руководитель отдела продаж и коммерческий директор. Примерно через час встречи, бойцов «понесло»: «да мы продаем … на лопате», «да кому это оборудование нужно, только лохам, им и впариваем», «а мы-то чего, у нас есть начальники, вот пусть они и думают». Мне казалось, что я сплю… Смотрю на реакцию боссов, молчат, ухмыляются. Очевидно, что «рыба протухла», причем уже давно.
В любой компании, особенно производственной, немало «болевых» точек, но чтобы так откровенно, в открытую негативить на первой встрече с внешним экспертом… Несложно представить в какую атмосферу попадали новобранцы и почему не задерживались.
Это был тот случай, когда уже «поздно пить боржоми».
Через три месяца в этой компании работал обновленный на 80% отдел продаж, атмосфера в коллективе поменялась кардинально, началась положительная динамика продаж. Кстати, продукция и сервис у компании на достойном уровне, отзывы клиентов хорошие, как и везде есть рекламации, но все решается.
Это случай, иллюстрирует влияние негативного отношения к компании, к клиентам, к продукту на атмосферу в коллективе и на бизнес-результаты. В моей практике за 17 лет это был единственный случай, когда ситуация была запущена до крайней степени. Решение потребовало непростых организационных решений, значительных финансовых вложений, времени и нервов.
Решение
Я ратую за своевременные и экологичные методы, которые включают в себя постоянную работу по созданию и поддержанию конструктивного и оптимистичного отношения в коллективе, помощь сотрудникам в преодолении их сомнений, страхов, неуверенности.
В сложных случаях можно и нужно привлекать HR, психолога, коуча, тренера.
«Хороший» парень
Менеджер отдела по работе с дебиторской задолженностью в крупной компании. Работает год, работа нравится, но результаты средние. Хороший контакт с клиентами, предпочитает договариваться, избегает давления, ведет переговоры. При этом чувствует, что ему не хватает уверенности, чтобы отстаивать свою позицию, часто идет на уступки клиентам. Это негативно сказывается на его личных результатах, влияет на показатели подразделения.
Слабым звеном в данном случае было подспудное желание быть «хорошим парнем». И эта установка в контексте его задач ослабляла профессиональную позицию.
На работу с коучем понадобилось три часовых сессии в течение полутра месяцев. В результате процент успешных переговоров вырос с 60% до 90% и более. При этом менеджер по-прежнему использовал переговорные стратегии, но изменилось восприятие ситуации и своей роли в ней.
Бабочки и тараканы. Как работать с установками команды
Расскажу про один из форматов, который позволяет «разморозить» ситуацию в коллективе, начать разговор о том, как внутренние установки влияют на настрой, поведение и результаты. Это может быть первым шагом для запуска позитивных изменений. Возможно, для его проведения потребуется помощь опытного модератора, коуча или тренера.
- Попросите сотрудников «выгрузить» на лист флипчарта все негативные мысли и суждения. «Это необязательно ваши мысли, но вы знаете или догадываетесь, что так говорят и думают некоторые сотрудники» — под таким «соусом» обычно исписываем мелким почерком большой лист флипчарта, разделенный на четыре зоны (компания, клиенты внешние или внутренние, работа или продукт, я сам).
- На другом листе фиксируете позитивные мысли, все хорошее, что думаете, во что верите также по четырем зонам.
- Обсудите с командой как эти установки позитивные и негативные влияют на настроение, мотивацию, поведение, результаты.
- На листе с негативом нарисуйте черным маркером жирных тараканов, а на листе с позитивом цветным маркером — прекрасных бабочек.
- Что делаем с тараканами? Избавляемся! Всей командой возьмитесь за лист флипчарта с тараканами, и по сигналу дерните его в разные стороны, каждый оторвал свой кусок, скомкал и бросил в корзину для мусора!
- Договоритесь и зафиксируйте договоренности о том, какими словами и делами вы будете поддерживать оптимистичный настрой в команде, как культивировать «бабочек» и как «избавляться от тараканов».
Формирование, изменение персональных и командных «настроек» требует времени, мудрости руководителя как профессиональной, так и человеческой, а также желания и вовлеченности в эти перемены всей команды.
Какие засады встречаются на пути к вашим целям? И что делаете для укрепления профессиональной позиции?