Наша бизнес-модель работает, только если сотрудники любят свою работу

Ксения, пандемия, конечно, оказала колоссальное влияние на практически все сектора экономики, но розница оказалась на передовой. Как вам удалось оперативно мобилизовать персонал, перестроиться, всех замотивировать?

Я абсолютно уверена, что именно в такие моменты проявляется та лояльность, которая есть у персонала к компании. У нас она очень высокая, и именно вовлеченность, неравнодушие наших сотрудников и любовь к бренду помогли нам достаточно успешно пройти через этот непростой период. Например, офисные сотрудники выходили и работали и на складах, и в магазинах вместе с розничным персоналом. Это была работа абсолютно каждого члена команды на общий результат.

Конечно, большую роль сыграло и поведение топ-менеджмента: не было никакой закрытости или отстраненности. Топ-менеджеры и руководители регулярно приезжали в магазины, общались с персоналом, смотрели, что там происходит, помогали решать возникающее проблемы. Внимание к обратной связи в этот период очень возросло.

Конечно, нам пришлось мобилизовать наших рекрутеров масс-найма: у нас вырос запрос на дистанционную торговлю, а это требует усиления команды логистики. Тем не менее мы не пытались закрывать вакансии во что бы то ни стало. Рынок труда сейчас благоприятствует работодателям, и нет недостатка в кандидатах, но мы хотим все-таки, чтобы к нам приходили ребята, которые видят себя на этой работе не как на временной, а как на «той самой», которым будет интересно обучаться, вникать во все наши нюансы и требования, расширять экспертность. Поэтому даже в период пандемии, несмотря на сложность проведения интервью, ставку делали на тех, кто настроен на долгосрочность. Огромное спасибо нашим директорам и отделу управления нормирования, потому что было четко и понятно: где и сколько сотрудников нам необходимо, каким образом организовать процесс, чтобы потом не сказать: «Друзья, сейчас вроде бы пик спал, поэтому столько ресурсов уже не нужно». Мы категорически против такого подхода и всегда стремимся, чтобы люди оставались с нами надолго.

Пришлось ведь поменять не только работу с персоналом, но и общение с покупателями. Мы знаем, что были люди, которые достаточно агрессивно реагировали на необходимость ношения масок. Как вы готовили персонал к такому общению?

Вы знаете, никто из нас, особенно в период вот такой повышенной нервозности, не застрахован от таких неприятных ситуаций. Наша задача — научить персонал с этим справляться, проинструктировать. Из-за пандемии инструктаж проводили в онлайн-формате. Команда внутреннего департамента по управлению качеством сработала, на мой взгляд, очень эффективно и, безусловно, в синергии с розницей.

Мы для себя определили, что такие конфликтные ситуации можно решать только с помощью диалога с клиентом и объяснения, почему так важно соблюдать все предписания. Мы рассказываем клиентам, что эти меры приняты в первую очередь, чтобы обеспечить их же безопасность. Кроме того, как продуктовый ритейлер мы должны гарантировать определенные условия внутри торговых помещений. Поэтому в какой-то момент мы начали бесплатно предлагать маски тем, кто пришел к нам без них и принципиально не хотел их покупать. Перчатки мы сделали бесплатными сразу.

В апреле мы запустили акцию и коллекционную игру по мотивам трилогии «Звездные войны». Вы не представляете, какой ажиотаж был вокруг наших татаков (фигурки сказочных персонажей)! Кто нам только про них не рассказывал! Некоторые покупатели даже писали нам: «Татаки закончились, все пропало, у меня сын не успел собрать всю коллекцию». И ведь не только дети, даже взрослые люди были очарованы нашими татаками и делились фотографиями своих коллекций в социальных сетях.

Да, все дети их собирали — это точно. Если развивать тему клиентского сервиса, которым «Азбука Вкуса» выделяется, есть ли какие-то KPI, какие-то мотиваторы, которые позволяют вам настраивать персонал на такое внимание к клиенту?

Для наших розничных подразделений одними из самых важных KPI, в том числе в системе мотиваций, являются показатели NPS и CSI. Это влияет на размер дополнительного вознаграждения, т.е. у сотрудника есть материальный стимул поддерживать определенный уровень клиентского сервиса. Но, конечно, это вопрос не только и не столько финансов. Как я уже сказала, у нас очень высокая лояльность сотрудников к компании, особенно среди тех, кто работает с нами многие годы. Эти люди с нами не из-за отсутствия выбора, а потому что в «Азбуке» есть те условия, атмосфера и команда, которые им нравятся. Сотрудники любят свою работу, поэтому делают ее хорошо. Именно поэтому наши рекрутеры не ищут временный персонал — наша бизнес-модель может успешно работать только с мотивированным коллективом, который видит себя в этой роли надолго.

Не только компания, но и клиенты видят разницу. У нас есть прекрасные эксперты, например, по сырам, которые делятся своими знаниями, есть мясники, к которым люди приезжают из других районов, потому что именно они подскажут, как правильно выбрать, приготовить. Есть ребята, которые лучше всех почистят рыбу, а есть те, кто расскажет про мед. Без всех них и их приверженности своему делу невозможен клиентский сервис, которым известна «Азбука Вкуса». С точки зрения HR наша задача — искать и удерживать таких людей, создавать им условия для развития внутри компании.

Вторая важная часть успешного клиентского сервиса — это знание своего клиента. Мы стараемся рассматривать всех наших покупателей в разрезе разных паттернов потребления и вокруг этого выстраивать сервис. Кто-то хочет получить быстро, без очередей, качественно, без перенасыщения какой-то там дополнительной информацией. Есть клиенты, которые приходят за впечатлениями, соответственно их мы стараемся порадовать оформлением витрин, интересной выкладкой, мастер-классами, дегустациями. Пандемия ограничила эти возможности, но мы к ним вернемся, а часть из них уже смогли перевести в онлайн-формат. Есть те, кому важно общение и новая информация из первых рук. Каждый из них получит достойный сервис в наших магазинах — качественный, искренний и эмоциональный, там, где это уместно.

Помимо этого магазина в рамках «Азбуки Вкуса» прорабатывается еще множество разных вариантов предоставления сервиса клиентам в зависимости от их пользовательского сценария. Так, в начале года вместе с нашим партнером, стартапом Briskly, мы запустили тестовый проект по оплате покупок через собственный смартфон с помощью специального приложения с функцией scan&go. Кроме того, во время режима самоизоляции мы вместе запустили микромаркеты (их еще называют продуктоматы) в подъездах жилых домов и планируем масштабировать этот проект на офисы.

Какие-то новые механизмы и HR-инструменты вы применяете? Цифровые сервисы, геймификация и т.п.

Если говорить про функцию управления персоналом, стратегия, которую мы приняли на ближайшие 3 года, сфокусирована в первую очередь на культуре самоуправления, на гибкости бизнес-процессов, на скорости и возможности для сотрудников быстро и легко получать информацию и повышать свою квалификацию.

Мы, как и все, сегодня стараемся сделать более эффективным всё, что можно сделать таковым. Начиная с автоматизации какого-нибудь заказа справок и ознакомления с локальными нормативными актами — в период пандемии это оказалось особенно востребовано, заканчивая форматами обучения, которые учитывают особенности клипового мышления и ограничивают время тренингов 15 минутами. В этому году мы сделаем наши сервисы обучения доступными в любой точке мира, в любое время, с любого гаджета, с любой операционной системой.

Программы обучения для вас разрабатывает подрядчик или это ваши внутренние авторские курсы?

Нет, мы это делаем сами. Во-первых, у нас достаточно большой центр обучения, во-вторых, в «Азбуке Вкуса» работает много людей, в том числе в рознице, которые с нами больше 15 лет. Экспертиза у этих людей колоссальная, они росли с линейных позиций, и их опыт уникален. Нам есть, чем гордиться и чему поучиться у самих себя. При этом мы, конечно, наблюдаем и за тем, что происходит вовне.

Пусть их смелые идеи не всегда просто реализовать в исходном виде, но, тем не менее, во взаимодействии с нашими старожилами они отлично работают. За счет вот таких ребят мы выходим на какие-то нетривиальные решения, за рамки принятого в нашей сфере, и меняем культуру, подход к новому. Если раньше часто говорили: «Ой, точно не взлетит!», то сейчас пробуют — и взлетает!

Если попытаться немного пофантазировать про будущее. Как вы считаете, как диджитал преобразит розницу? Верите ли вы, например, в эффективность шеринговых моделей персонала в ритейле: в платформы, которые позволят игрокам иметь доступ к пулу работников?

Конечно, технологии существенно меняют наши процессы и клиентский опыт. Например, существенно изменятся складская логистика и доставка товаров до конечного потребителя: не так важно, будет ли это доставлять беспилотный автомобиль или робот, который будет улыбаться и своим смешным голосом сообщать, что привез покупки из «Азбуки Вкуса». Мне кажется, нужно не забывать, что технологии — это все-таки только инструмент, который должен работать на абсолютно точно неизменные приоритеты для покупателя: удобство и доступность, скорость и качество сервиса. А второе — это все-таки эмоциональная составляющая и насыщение новыми знаниями и впечатлениями. Без этого не будет дифференциации и эмоциональной привязанности клиента к бренду.

Шеринговые модели для технического персонала розницы — грузчиков, уборщиков, электриков — возможно и будут актуальны, но уберизация сотрудников, которые работают с клиентами или занимаются нерутинными офисными задачами, на мой взгляд, не будет эффективна в таком бизнесе, как наш.