Сооснователь Shazam Крис Бартон и глава BlaBlaCar Николас Брюссон 21 мая выступили на онлайн-конференции Startup Village. Они рассказали, за счёт чего их компании стали единорогами* — и почему лучшие предприниматели фокусируются на другом.
* — Shazam оценили в $1 млрд в раунде F в 2015 году, а в 2017 году его купила Apple; BlaBlaCar тоже стал единорогом в 2015 году, когда в ходе раунда D его оценили в $1,6 млрд.
Крис Бартон
сооснователь Shazam
«Мы были на грани банкротства, пока не появился App Store»
Мы создавали алгоритм распознавания музыки почти с нулевым капиталом. Были только четверо сооснователей, идея и Matlab, который стоил $1 тыс. Мы разрабатывали базовый алгоритм, которого раньше просто не существовало. Когда мы его изобрели и запатентовали, капитал всё ещё был нулевым. Только потом мы привлекли $140 млн.
Когда впервые появилась идея Shazam и мы показали его людям, они говорили: «Поверить не могу, что мобильный телефон может угадывать песни». Мы запустили его в 2002 году, за 6 лет до появления App Store, и опередили время. Тогда были обычные кнопочные телефоны. Нужно было набрать четырехзначный номер, поднять телефон вверх, чтобы он уловил мелодию, — и затем приходило смс с названием песни.
Мы знаем, каково это — сталкиваться с таким падением рынков, как сейчас. Мы пытались выйти на венчурных инвесторов в 2000 году, через месяц после того, как лопнул пузырь, который полностью обрушил рынки акций. Большинство компаний просто пытались потушить огонь, который бушевал, никто не хотел инвестировать и кому-то помогать. А тут мы — молодая новая компания. Тогда мы встретились более чем с сотней потенциальных инвесторов и привлекли $7,5 млн на первом раунде. Урок, который я уяснил, — не нужно ориентироваться на b2b, хотя это кажется менее рискованным.
Когда мы только запустились, то ожидали огромного успеха. Но вместо миллионов пользователей к нам пришли десятки тысяч. Мы даже близко не подошли к аудитории, необходимой для комфортного уровня cash flow. Это был очень серьезный удар и урок.
Мы пробовали самый разный маркетинг — на радио, билбордах, люди хвастались приложением в барах. Несмотря на это, на протяжении шести лет мы были на грани банкротства. До того дня, когда появился App Store. Нам просто повезло: App Store на каком-то этапе нас просто спас. Он стал для нас катализатором и зажигалкой.
После запуска в App Store мы перестали тратиться на маркетинг, но каждый месяц привлекали 8 млн новых пользователей. Apple инвестировал в рекламные кампании на ТВ, где эксклюзивно показывался только Shazam. Но это был органический, а не вирусный рост. Люди просто рассказывали друг другу про наш сервис.
«Сейчас сложно привлекать деньги, но вы можете достичь успехов и с малым бюджетом»
Предпринимателю нужно в самом начале думать об инновациях, которые станут основой для взрывного роста. У Dropbox, например, есть инновация: если ты приглашаешь друга в сервис, у тебя становится немного больше бесплатного места. Если бы у них не было этой маленькой инновации, вероятно, Dropbox никогда бы не набрал критическую массу пользователей. Если вы этого не делаете, о вас забывают. У вас может быть прекрасный продукт и бизнес, но при этом для роста нужна инновация.
Стартап — это компания, которая, по сути, может похвастаться лишь огромным числом рисков. Постарайтесь вычеркнуть все эти риски, на которые могут уйти миллионы долларов, чтобы стать наименее рисковым вложением для инвестора. Вы должны сразу думать, как потратить меньше денег. Сейчас сложно привлекать деньги, но вы можете достичь успехов и с малым бюджетом.
Единорог — это просто этап, но не обязательно кульминация, завершение. У вас может быть прекрасный бизнес, который еще не стал единорогом. Это не говорит о том, что у вас какой-то не такой бизнес. Единорог — не высший показатель успешности.
Лучшие бизнесы и лучшие предприниматели не фокусируются на мысли: «Мы уже единорог или ещё нет?» Они фокусируются на создании прекрасного бизнеса, который бы восхищал их пользователей.
Николя Брюссон
сооснователь BlaBlaCar
«Единорог вы или нет — это искусственная граница, а не цель»
Мы начинали в 2006 году, и старт был очень медленным, потому что вокруг нашей идеи было много недоверия. В 2007 году мы пробовали запитчить компанию группе ангелов, и они сказали, что если у нас будет 100 тыс. потребителей во Франции, то нам просто повезет. Затем разразился финансовый кризис 2008 года — и стало ещё сложнее привлекать какой-то капитал.
Люди говорили, что, во-первых, никто не будет садиться в чужую машину, во-вторых, водители не будут сажать в свою машину каких-то непонятных пассажиров. Отчасти они были правы. Это вопрос не транспорта, а доверия. Как установить такой уровень доверия между двумя людьми, чтобы кто-то кого-то посадил в свою машину или кто-то сел в чужую машину? Поэтому всё, над чем мы работали вначале, — построение доверия.
Точка перелома для компании произошла в 2011—2012 годах, когда распространилась шеринговая экономика, в частности концепция «поделись своей квартирой». Тогда же появились смартфоны, с которых люди могли заходить в App Store и скачивать приложение. Мы не делали какой-то особенный маркетинг — это просто выстрелило, сработало сарафанное радио. Мы выстраивали доверие с помощью верификации, рейтингов и страницы в Facebook.
Когда мы питчили компанию в 2012 году, инвесторы стали говорить: «А, вот что вы делаете! Это же шеринговая экономика, только для машин». Тогда это стало обыденностью, люди привыкли к этому. У нас было преимущество первопроходца: в 2012-—016 годах мы запускали новые и новые страны. Было сложно в каждой стране заново выстраивать доверие между людьми, чтобы они начали шерить автомобили.
В последние несколько лет у нас в приоритете не экспансия, а линия предлагаемых продуктов и сервисов. Мы используем разные виды транспорта, например автобусы. В некоторых странах это может быть даже место в поезде. Но наша работа по-прежнему строится на доверии.
Меня постоянно спрашивают, стремились ли мы к статусу единорога. Я об этом никогда не задумывался. Когда подняли раунд [в 2015 году], то проснулись — и вот мы единороги. То, что мы стали единорогом, — это лишь побочный продукт нашей стратегии. Мы хотели создать отличную компанию с отличным продуктом, это был наш фокус. Я думаю, нужно концентрироваться на этом, если вы хотите добиться успеха. Тогда вы создадите компанию, которая будет стоить миллиард и больше. Единорог вы или нет — это искусственная граница, а не цель.
https://incrussia.ru/