Основатель PicsArt Ованнес Авоян любит рассказывать, что задумал свой стартап после того, как однажды пришёл домой и застал 10-летнюю дочку в слезах: её рисунки раскритиковали в интернете. В отличие от большинства мобильных приложений, которые фокусировались на iOS, PicsArt начинали разрабатывать под Android, потому что в Ереване, где сидела команда Авояна, чаще пользовались устройствами с этой операционной системой. За счет низкой конкуренции гибрид графического редактора и социальной сети быстро набрал миллионы пользователей в разных странах и привлёк инвестиции от легендарного венчурного фонда Sequoia Capital. Во время пандемии позиции PicsArt тоже подросли: у людей стало больше свободного времени и потребности уходить в творчество от переживаний. Ованнес Авоян рассказал Inc., кто возглавит глобальный рынок соцсетей после Facebook, что нужно предпринять на удалёнке, чтобы команда не выгорала, и почему сейчас самое время начать пилить стартап.
Как сорвать плоды с хороших трендов
— Насколько я знаю, у PicsArt в пандемию всё было хорошо. Она действительно повлияла на ваши результаты?
— Да, эта ситуация сейчас нас действительно подгоняет, она добавила нам рост, которого мы не ожидали, и за счёт неё все наши показатели выросли серьёзно. Например, скажу, что уже в апреле одна из наших критических метрик — количество редактирований на платформе — выросла на 15—20% и мы достигли 1 млрд редактирований. А число активных пользователей в месяц превысило 150 млн (для сравнения, у Instagram более 1 млрд активных пользователей в месяц. — Inc.)
Доходы выросли где-то на 5%, а расходы мы снизили примерно на 20% за счёт рекламы. Последние два месяца росли практически полностью за счёт органики, что помогло нам закончить их с плюсом. Мы не планировали делать профит в этом году — планировали больше инвестировать в маркетинг и бренд. Но вот решили приостановить всё немножко.
Сейчас, конечно, выглядит всё хорошо, но кто знает, что будет через 3-5 месяцев, когда экономика будет чувствовать большие последствия произошедшего.
Последние три года мы всегда балансировали на уровне прибыльности, но никогда не были прибыльными. У нас не было задачи сделать прибыльную компанию сейчас, наша программа — это расти и увеличивать market share. Сейчас просто ситуация немножко другая, такого ещё никогда не было, непонятно, что будет дальше. Приходится адаптироваться. Я часто повторяю слова Дарвина, который говорил, что выживают не сильнейшие и умнейшие создания, а те, кто быстро адаптируется.
— Доходы выросли за счёт того, что существующая аудитория стала активнее, или прибавилась новая аудитория?
— И то и другое. Например, обычно аудитория растёт на выходных, когда у людей больше свободного времени, а во время пандемии это выровнялось, потому что будние дни и выходные практически приравнялись друг к другу.
— Когда стало понятно, что глобально в ближайшее время люди будут больше пользоваться разными социальными сервисами, и в том числе вашим, из-за карантина, что вы предприняли?
— У приложения есть интересное свойство: многие люди отмечают, что оно не только помогает редактировать, но и успокаивает. Был даже случай, когда врач прописал PicsArt своему пациенту, чтобы он занимался дома, — у пациента была сильная депрессия. Это было ещё до пандемии. Мы создали такие терапевтические видео о том, как можно получить фан, разрядку и выразиться творчески, когда ты сидишь дома, когда тебе неспокойно.
Второй response более коммерческий. Всё больше малых бизнесов переходят в онлайн — это и рестораны, и маленькие магазинчики, которые стали делать свои сайты и электронные каталоги, создавать больше креатива. Около 30% наших пользователей — просьюмеры, которые создают что-то для работы, бизнеса или учёбы. Эта группа стала активно работать сейчас.
То есть мы находимся в ситуации, когда срываем плоды с двух хороших трендов.
Как поддержать команду, уставшую на удалёнке
— Для вас как предпринимателя что было труднее всего во время пандемии?
— Конечно, беспокойство за наших сотрудников. У нас офисы в разных местах, есть достаточно большой офис в Пекине, и изначально мы не знали, как это повлияет на их здоровье, работу. Мы даже посылали им маски из других офисов.
Потом переход на удалённый режим работы: тоже было непонятно, как это всё будет работать. Переводить работу 600 человек полностью за один-два дня на удалёнку — это очень стрессово. Самый большой офис в Армении пришлось аварийно закрывать практически за день, потому что в здании нашёлся случай заболевания. Приходилось переписывать планы на ходу.
— Как конкретно поменялись процессы из-за перехода на удалёнку?
— Процессы, конечно, существенно поменялись, есть свои плюсы и минусы. Плюс в том, что продуктивность увеличилась сильно, это сказывается на качестве онлайн-митингов и результатов. Но большой минус в том, что люди устают гораздо сильнее. Мы просто закрываем онлайн-встречи на день, заставляем людей брать выходные, выходить из этого режима.
Когда ты в офисе встречаешься и разговариваешь, ты можешь расслабиться немножко, — а когда ты на звонке прямо лицо в лицо, приходится очень активно говорить.
То есть весь процесс разговора очень интенсивный. Хотя и очень плодотворный тоже, я не жалуюсь, это, может быть, даже хорошо. Но просто то, что у нас нет возможности встретиться и неформально поговорить в промежутке, — это, конечно, напрягает.
Мы думаем, если эта ситуация прекратится, создать гибридную модель: более гибкий график, когда сотрудники смогут выбирать, откуда работать. Возврата к старому уже не будет точно. Очень много вещей мы узнали за это время, можно уже написать учебник, как работать онлайн.
— Расскажите ключевые вещи.
— У людей было очень много предрассудков против технологий, и многие считали, особенно в нашей сфере, что возникнут проблемы безопасности, что будет трудно проверять, что все хорошо работают. И внутри команды было очень много скептицизма. Сейчас этого скептицизма нет, люди просто поверили, что это возможно, преодолели какой-то барьер, и нам уже гораздо комфортнее разговаривать даже о полностью удалённом режиме работы.
Самое важное, что я понял, — если делаешь встречи, лучше, когда все в комнате или все на удалёнке.
У нас было очень много митингов, когда часть людей была в комнате, а часть на удалёнке, и это очень-очень неэффективно. Мы поняли, что если хотя бы один человек не может быть в комнате, то лучше, чтобы все были на удалёнке. Потому что когда часть людей в комнате, а часть подключается через интернет, то люди в комнате имеют доминантное присутствие, и люди, которые подключаются через интернет, больше слушают, чем участвуют. От этого эффективность встреч сильно падает.
Ещё мы поняли, как можно делать меньше митингов. От них очень сильно устаёшь, особенно от видео. И часть встреч — это чисто синхронизироваться, обменяться информацией. Это легко можно поменять на memo style митинги, когда пишется memo о том, что происходит, на одну-две странички текста, и посылается всем участникам перед встречей, которая длится гораздо меньше, чем планировалось, потому что обсуждается конкретный вопрос. Не нужно делать никаких презентаций, не нужно долго рассказывать, о том, что все могут прочитать.
Мы делали первый board meeting полностью онлайн, говорим с разными партнёрами онлайн. Раньше, если предложить видеоконференцию, иногда некоторые партнёры видели в этом признак плохого тона. Чтобы провести одну двухчасовую встречу в Европе, приходилось лететь туда и обратно. Тратилась куча времени. Сейчас это норма и этого барьера уже нет, достаточно оптимизирован график.
— Вы сказали, что продуктивность не упала и даже повысилась, а при этом команда устаёт. Как вы это отслеживаете? Помимо того что вы сами устаёте, как вы чувствуете пульс команды?
— Мы периодически делаем опросы, спрашиваем их, сколько работаете, как устаёте, какие есть предложения. Ещё опрашиваем менеджеров на разных уровнях, которые работают со своими командами. Через два этих канала мы получаем эти сигналы и стараемся их адресовать.
Понятно, что есть вещи, которые сложно решить: если люди всё равно сидят взаперти дома, а некоторые боятся выходить, даже если разрешено, то очень трудно что-то предложить.
Делаем часы физкультуры по нашим каналам: есть час, когда приглашаем разных тренеров, которые делают разминки для всего коллектива. Делаем всякие презентации, мастер-классы, показываем, как научиться рисовать в PicsArt. Предлагаем делать меньше видео- и больше аудиозвонков, чтобы можно было в это время ходить, делать разминку. Собираемся объявить один день недели днем без звонков, когда люди работают только над своими проектами и вообще не созваниваются.
— Вы чувствуете, что из-за накопленной усталости падает креативность команды?
— Конечно, есть какой-то импакт, всё становится немножко формальным. Я думаю, что креативным людям важно собираться вместе, делать мозговые штурмы на доске, и всё такое. Вот это неформальное общение, когда можно посидеть за чашечкой кофе, поговорить о чём-то, очень помогает креативному процессу. Но я надеюсь, что мы уже скоро будем собирать людей в офисах, — может быть, не всех и не сразу, и соблюдая меры предосторожности, конечно.
— То есть вы убеждены, что в офлайн всё-таки нужно будет вернуться?
— Да, даже фирмы, которые и раньше работали онлайн, собирают время от времени всех своих сотрудников и проводят неделю или две вместе. Важно, чтобы создавались связи между членами команды, чтобы люди знали, какую музыку любят слушать их коллеги, что они любят делать в свободное время. Такое неформальное общение создает основу для хороших взаимоотношений в коллективе, и это очень трудно создать онлайн.
Мы не готовы заменять наши party, например. У нас очень весёлая команда, и до пандемии мы делали большие ивенты, концерты, приглашали звёзд, наши новогодние праздники всегда были на слуху. Люди спустя 7-8 лет после таких ивентов вспоминали, как им было клёво. А вот через видеоконференцию очень трудно создать такую память. Невозможно сказать: «У нас была клёвая party в Zoom».
И второй момент в том, что некоторые люди просто не имеют возможности работать дома. У нас, например, самая трудная категория — это люди, у которых есть маленькие дети. Им трудно найти спокойное место, чтобы переговорить, их всё время отвлекают.
Один раз сотрудник говорил со мной из ванной комнаты, потому что в других комнатах он просто не мог найти места.
Но это будет офлайн немножко другого качества. Я еще не знаю какого, но другого. Это, может быть, уже будет flexible, а не dedicated офис, скорее crowdworking space, когда можно гибко собраться, забронировать помещение для воркшопа и потратить меньше денег.
Сейчас очень много разговоров в Кремниевой долине о том, что компании перейдут от большого центрального офиса в дорогом районе в сторону маленьких сателлитных офисов на окраинах, чтобы люди собирались там, где им удобнее.
Не знаю, возьмем ли мы этот опыт, потому что на нас давят арендные договора сроком на 3-4 года — будет очень трудно выходить из них, особенно в Сан-Франциско.
Ещё станет меньше прессинга нанимать людей локально и можно будет нанимать людей по всему миру — желательно в хороших таймзонах.
Как массы оказались на переднем краю технологий
— Получается, хотя вы делаете приложение, чтобы люди самореализовывались в нём, вы признаёте, что пока общество не готово интегрироваться в онлайн так сильно, чтобы находиться в этой среде было не менее комфортно, чем в офлайне?
— Я думаю, не только общество, но ещё и технологии не совсем готовы. У нас есть много чувств, и только зрением и слухом нельзя восполнить их все. Хочется потрогать и понюхать, нет эффекта физического присутствия.
— Какие технологии, по-вашему, выстрелят в ближайшем будущем?
— Традиционно главная технология — это дополненная реальность. Я думаю, что будет большой скачок в плане того, насколько глубоко это будет внедряться в наши продукты. Думаю, что и виртуальная реальность будет расти и скоро догонит дополненную реальность. Появятся всякие новые методы, как эти технологии могут использоваться для замены офлайн-общения. Скажем, видеоконференции были ещё до Zoom, были большие игроки, но Zoom сделал эту технологию гораздо более доступной и интуитивно понятной в использовании. Zoom гораздо легче использовать, чем Skype, он гораздо более надёжный, и он лучше адаптировался.
Я вижу, что сейчас идет сильная консьюмеризация технологий. Если раньше технологии создавали именно для бизнеса, то сейчас они сначала обкатываются на массовых пользователях, которые уже приносят эти технологии обратно в компании.
Это связано с тем, что всё стало очень доступным. Возьмем видеоконференции: если раньше нужна была дорогостоящая аппаратура, хороший интернет, который тоже дорого стоил, хороший компьютер, чтобы видеть людей, то сейчас нет вообще никакого барьера для входа в видеоконференцию. И так как очень много людей используют эти технологии в быту, они, естественно, начинают использовать эти технологии в работе. Раньше большие закупки в фирме проводились на уровне CIO, а сейчас каждый человек может принести на работу свой любимый продукт. И обычно покупка продукта идёт уже не сверху вниз, а снизу вверх.
Примеры — Slack или Dropbox. Люди сначала используют их для персональных нужд, и потом руководитель компании понимает, что большая часть работников использует этот продукт, и начинаются переговоры о покупке entreprise-лицензии продукта. Это, конечно, совершенно иной процесс, чем раньше, когда делали большой due diligence, понимали, какой продукт нужен, потом уже разговаривали, покупали продукт и всех заставляли его использовать.
Если раньше были фирмы, которые создавали продукты для больших компаний, и фирмы, которые создавали продукты для консьюмеров, то сейчас происходит слияние этих двух сфер и можно начинать с b2c и плавно переходить в b2b. В b2b ты продаёшь одной компании и сделка может длиться месяцами — а с консьюмерами всё очень быстро и понятно: набираешь данные, с помощью которых корректируешь продукт, и допиливаешь его до качества, когда можно идти и продавать его большим компаниям.
— Вашим основным источником дохода сначала была реклама, а затем вы сфокусировались на подписке на приложение. Почему стратегически вы приняли такое решение?
— Когда создаёшь продукт для рекламы, то покупатель — не пользователь, а рекламодатель. Ты начинаешь оптимизировать продукт под рекламу, делаешь так, чтобы люди больше смотрели и кликали на рекламу. И это не хорошо для компании, которая делает продукт для создания контента. Ты всё время отвлекаешь людей рекламой. Когда переходишь на подписку, то начинаешь думать про пользователей, потому что они дают тебе деньги, и оптимизируешь продукт под value, которое ты даёшь им.
И хотя это звучит контринтуитивно, вводя платную подписку, ты делаешь продукт лучше для пользователя в конечном итоге.
Мы пришли к этой идее два года назад. Раньше это была вообще непопулярная тема, и Google и Apple не давали никакой возможности сделать подписку. Основная философия в Кремниевой долине заключалась в том, что нужно создавать бесплатные продукты и монетизировать их с помощью рекламы. Все говорили, что нужно делать как Facebook, то есть набирать очень большую аудиторию бесплатно, а потом уже делать деньги на рекламе.
А в последние два-три года всё достаточно сильно поменялось. Во-первых, модель Facebook всё больше под критикой из-за всяких вопросов privacy и продажи данных. Во-вторых, Apple и Google начали создавать всё больше возможностей для разработчиков, как мы, использовать возможности подписки. Какое-то время люди адаптировались, конечно, помогли примеры Netflix и Spotify, благодаря которым люди начали привыкать к этой модели, понимать её преимущества.
— Как вы решили вопрос с аудиторией, которая приходила бесплатно? Эти люди продолжают пользоваться приложением бесплатно?
— Да, мы не взяли ничего от бесплатных пользователей. 99% наших пользователей не платят, и мы монетизируемся на маленьком проценте от большого количества людей. Лучше монетизировать маленький процент от большой аудитории, чем большой процент от маленькой, — это наша философия.
В чем слабость Facebook
— Какие новые соцсети могут появиться в ближайшие годы?
— Я бы сказал, что будут развиваться сети, которые объединяют людей вокруг цели. Если цель важная и мобилизующая, то платформа обычно выживает. А если цель — просто создать сеть для тинейджеров или для учёных, но нет главной мотивации, то сложно создать жизнеспособную систему. Например, цель людей в инстаграме — общение с друзьями. Если мои друзья не там, то для меня этот нетворк не имеет никакого значения. Будет больше тематических сообществ, заточенных под определённую проблему. Причём эта проблема должна быть важной для достаточно большого количества людей.
— Вы видите такие цели, которые ещё не отработаны соцсетями?
— Сейчас люди покупают много вещей онлайн и ориентироваться становится сложно, так как появляется много онлайн-магазинов. Если раньше было несколько больших онлайн-магазинов, то теперь у каждого магазина и ресторана появляется возможность покупать онлайн. Может быть, людям стоит объединиться, чтобы обсуждать, где какое онлайн-предложение лучше всего. Есть маленькие сервисы, но они связаны с какими-то брендами. Есть и Amazon, и Tripadvisor, но они всё-таки очень завязаны под какое-то бизнес-приложение. А можно создать действительно открытое сообщество, которое будет помогать людям ориентироваться в этом море предложений. И чем больше людей будет участвовать, тем больше value будет создаваться, и в этом будет сетевой эффект.
— В чём, по-вашему, уязвимость Facebook, который пытается охватить всё сразу, в котором уже есть всё, и который, если правильно внедрить в него бизнес-инструменты, способен воплотить в себе всё, о чём вы говорите?
— Самая слабая сторона Facebook — это репутация, она сильно подмочена, особенно в Америке. Очень много было скандалов, вопросов вокруг приватности данных, ещё меньше доверия к фаундеру. И все понимают, что это достаточно персонифицированный бизнес, — то есть если Марк решает что-то, то так и происходит, и ни у кого нет контроля.
— Facebook действительно много критикуют, но ведь аудитория уже там. Вообще, возможно ли, что скоро появится другой игрок наподобие Facebook, который сможет вобрать в себя всю ту аудиторию, которую он успел накопить?
— Facebook — это всё-таки не один продукт, а много, там есть и WhatsApp, и Instagram. Я думаю, что TikTok будет конкурировать с инстаграмом, со стороны мессенджеров Snapchat будет сильно влиять на положение WhatsApp. Сам Facebook сейчас стал платформой, куда люди заходят, потому что им нужны всякие новости и апдейты, и я ещё не вижу сильного конкурента в этом плане. Думаю, Snapchat тоже будет продвигаться именно в сторону Facebook.
Будет сильная конкуренция со стороны очень агрессивных китайских фирм. TikTok уже сейчас актуален, появятся и новые игроки. Tencent будет идти в сторону глобализации своих продуктов и сервисов. Они будут набирать критические силы в Китае, а потом делать глобальные версии своих продуктов.
Почему стартап надо делать прямо сейчас
— Кажется, что сейчас не лучшее время делать стартап в большинстве сфер, за исключением меньшинства рынков, которые растут в такое время. Что бы вы порекомендовали предпринимателям с идеями, которые уже собирались начать свой стартап, если их рынок падает в кризис? Затаиться или всё-таки стартовать?
— Я делал свои стартапы с 1996 года, у меня было два кризиса до этого — в 2000 и 2008 году. Иногда эти кризисы создают очень хорошие предпосылки для создания стартапа. Из-за того, что многие фирмы банкротятся или увольняют людей, нанимать людей становится легче. Если у тебя есть хорошие технические навыки и ты можешь сам создавать свой продукт, например с друзьями, то сейчас лучшее время начинать. После кризиса начнется подъём, и если ты будешь готов к этому моменту, то рынок будет достаточно свободен.
Как раз именно создавать костяк стартапа сейчас самое время. Всё будет дешеветь — офисы, сервисы, таланты.
Если тебе нужно идти сразу поднимать деньги — да, это не лучшее время. Но обычно так и не происходит. Если ты только создаёшь стартап — ты не идёшь сразу поднимать деньги. Нужно поработать месяцев 5-6, сделать хороший продукт, пролезть на рынке, а уже потом идти поднимать деньги.
— Получается, вы очень оптимистично смотрите, что уже к концу года всё снова начнет расти…
— Нет, я не думаю, что всё будет расти, но за это время ты можешь получить сигнал, что твой продукт работает. И если продукт хорошо работает и ты смог хорошо настроить свой продукт под текущую экономическую ситуацию, то у тебя есть шансы получить инвестиции. Я не думаю, что никто не будет инвестировать, — даже при плохой экономике так не происходит. Просто людей, которые будут поднимать деньги, тоже будет меньше.
Не будет ни тяжелее, ни легче — будет по-другому. Конечно, инвесторы будут очень осторожны. Ты не можешь встречаться с ними лично, что тоже усложняет дело. Инвесторы будут смотреть не только на твою историю, но и на финансы более пристально, чем раньше, и на бизнес-модель, и на юнит-экономику. Сейчас делаются достаточно большие инвестиции, но очень выборочно.
— Что конкретно изменилось в подходе инвесторов?
— Инвесторы переоценивают индустрии, куда они традиционно инвестировали. Скажем, если сейчас поднимать деньги под сайт путешествий, то шансов практически zero. Если будешь поднимать деньги под новый Zoom и особенно если покажешь, что он растёт и хорошо работает, то шансов будет больше. В e-commerce большой раунд привлекла Shopify. Те деньги, которые инвестировались в индустрии, потерявшие доверие, будут перераспределяться в сторону индустрий, в которых инвесторы видят большее будущее. Онлайн-образование, скажем, сейчас тоже сильно растёт. Фактически в растущих сферах сделать раунд даже легче, чем раньше, потому что деньги перераспределились в эти индустрии.
— Вы рассказывали в интервью The Bell, что когда искали инвестиции в 2014—2015 гг., то инвесторам было интересно только, что делается под iPhone, потому что там основные деньги. Сейчас положение вещей изменилось?
— iPhone, конечно, гораздо лучше монетизируется, чем Android, и это связано с тем, что у Android более глобальная аудитория, а у iPhone — более американская, с более высоким уровнем заработка. Выручка от iPhone у нас всё равно ещё выше. Но отношение изменилось: если раньше iPhone был такой доминантной историей, то сейчас у него есть преимущество, но он доминирует уже не так сильно.
Как победить на рынке и в жизни
— Вы часто говорите, что обязательно уметь адаптироваться к изменениям, чтобы управлять бизнесом. Есть ли у вас какие-то принципиальные неизменные правила в бизнесе?
— Таких много. Я советую другим фаундерам — я сейчас часто выступаю эдвайзером в других проектах — находить свои несправедливые преимущества, то, что у тебя есть, а у конкурентов нет, и работать над ними. Все наши конкуренты начинали на iPhone, а мы на Android, — это было нашим преимуществом, так как на Android тогда было меньше конкуренции, и наше приложение всегда было в топах. У нас даже было правило — создавать новую версию продукта каждую пятницу до 23 часов ночи и запускать новую версию на Android. Когда мы это делали, то появлялись в топе новых приложений и оставались там почти всю неделю, что давало нам практически бесплатный трафик в самом начале и было одним из главных факторов начального роста.
Находить что-то неочевидное, нетривиальное, что даёт тебе преимущества, — это очень важно, чтобы бизнес рос. Это всегда могут быть разные вещи: какое-то отличие в технологиях, в процессе, в маркетинге.
— Вы рассказывали, что единственное, о чём можете жалеть в своей жизни, — что недостаточно времени проводили с семьёй. Как у вас дела сейчас, с точки зрения work-life balance?
— Как раз одно из преимуществ ситуации в мире в том, что получается проводить больше времени с семьёй, и мне это очень нравится. Мои сын и дочка работают со мной, мы много говорим на рабочие темы, и это даже сближает нас. Я, честно говоря, получаю удовольствие, когда говорю на рабочие темы с детьми. Ну, и с женой мы сейчас тоже больше общаемся, потому что с утра до вечера мы дома и я не путешествую. Раньше у меня практически не было такого, чтобы я два-три месяца не путешествовал, — я путешествовал через неделю, проводил много времени в воздухе.
Немножко, конечно, надоедает однообразие, хочется смены обстановки. Я начал готовить еду, получаю от этого удовольствие.
— Вы не собираетесь продавать PicsArt?
— Пока нет, скорее всего. Мой план — оставаться независимым, создать очень большую платформу и начать раздумывать об IPO в какой-то момент.
https://incrussia.ru/