В октябре прошлого года мне повезло посетить деловую встречу на тему «Будущее труда», организованную AmBAR – русскоязычной ассоциацией Кремниевой долины, где приглашенные докладчики рассказывали о действующих HR-программах в своих компаниях «с пылу с жару».
Один из спикеров, Арнон Гешури, успел поработать главным по персоналу в двух ведущих и модных отраслевых гигантах – Google и Tesla, – что характерно, в периоды их максимального роста. Конечно, со времени упомянутой конференции многое изменилось – тот же Google перевел почти всех своих сотрудников на удаленку до лета 2021, но озвученные идеи предоставляют плодородную почву для размышлений перспективно мыслящим HR-специалистам.
Отмечу, что данные практики-рекомендации подходят для компаний, которые заинтересованы в интенсивном росте, переменах и развитии; и работают в высококонкурентных нишах, как на рынке сбыта, так и в сфере найма. Иными словами, мы говорим о динамичных компаниях.
С точки зрения экспертов, важнейшим является вовлечение персонала в трудовую деятельность на основе сопричастности идеям и идеалам компании, так как подлинная творческая деятельность может быть только свободной, ну или казаться таковой.
Вторая задача – это удержание высококвалифицированного персонала, обусловленная сохранением высокой достигнутой компетенции, а также, как я понимаю, снижением издержек на обучение новичков и забота о сохранении внутренней информации в случае ухода сотрудников. Что же предлагают вышеупомянутые компании для решения этих задач?
- Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация! Рассказывать людям все, что происходит, ничего не оставлять без комментария.
- Лидеры важнее бюрократии. Если очень хочется, то можно. Ошибки делать лучше, чем ничего не делать. (Это кстати важнейшая особенность организации управления в компаниях Кремниевой долины, от стартапов до признанных фирм).
- Пусть люди будут вместе. Имеется в виду организация открытых рабочих мест, где сотрудники сидят или даже лежат как им удобно. Многие, наверное, видели красивые картинки офисов с мягкими зонами и барами? Однако, когда я посещала Google, столкнулась со строжайшей пропускной системой и длинными коридорами, возможно, я попала не в те «палаты»… Также к этому принципу относится уникальная особенность Google, когда специалист из напрямую несвязанной сферы идет в абсолютно другую, а некоторые высокооплачиваемые старожилы компании не занимаются ничем, кроме как наблюдают за работой отделов со стороны. И все это с целью выработки новейших и нестандартных идей.
- Поощрять сильнейших. Равняться на лидера, или подождать отстающего? Распространенная дилемма, особенно когда не хватает ресурсов, здесь решается в пользу ведущего звена.
- Не нанимать специалистов! Кажется спорным тезис, но он не так уж и парадоксален, если мы задумаемся о кризисе компетенции, когда специалисту уже некуда расти в известной ему сфере, он начинает скучать, делать ошибки и негативно влиять на своих коллег.
- Снизить отвлекающие факторы. Чтобы сотрудники не отвлекались, компания предоставляет всевозможные сервисы: от доставки еды на рабочее место и йоги в офисе до няни или уборщицы домой.
- Где гармония, там нет инноваций. Я понимаю эту идею так – чтобы не застаивались, пусть будет вызов! По-моему, это весьма тонкий и требующий виртуозной реализации тезис, иначе вместо творческой атмосферы легко оказаться в эпицентре конфликтов.
Работать в Google – престижно и высокооплачиваемо. Среди моих знакомых есть люди, которые, поработав на эту компанию несколько лет, и получив бонусный пакет, смогли уйти в творческий, или даже досрочный пенсионный отпуск.
Tesla
На мой взгляд, Tesla – компания более живая, энергичная и харизматичная, во многом потому, что лидер, Илон Маск, не просто декларирует, но вполне искренне воплощает то, во что верит. В этом огромная разница – в мечте! Многие пишут красивые миссии, большие цели, но сами в это не верят, а верят в рост дохода. Тогда слова остаются сухими. В Тесле в этом смысле честнее. Итак, их основные HR-принципы:
- Нефильтрованная коммуникация и отсутствие барьеров в общении между командами. Радикальная и даже эпатажная культура внутреннего общения, когда любой сотрудник может обратиться к любому сотруднику, начальнику, и доставать того, пока не будет получен ответ, если это продиктовано интересами компании. Но и это не все. Вопросы по работе сотрудника – дело рук самого сотрудника, если он чего-то не знает, его обязанность узнать. Это мне нравится!
- Делиться плохими новостями. Не скрывать ошибок и просчетов, личных и общих, а также сложных вопросов. За этим стоит здравая логика – если ошибка известна, ее не повторят. И вообще, в Кремниевой долине принято за признанные ошибки не наказывать, «за одного битого двух небитых дают». Кроме того, учитывая общую направленность на рост и открытость Tesla, обсуждение проблемы способствует широкому «мозговому штурму» и скорейшему решению. Чего не скажешь о компаниях с нездоровым климатом, где принято плохие новости мусолить.
- Подвергать даже лучшие практики здоровому скептицизму. Это понятно, «доверяй, но проверяй» и нет пределов совершенству, к которому Tesla стремится.
- Не будь обычным! Соображай сам и не полагайся на уставы, спрятаться за общей массой не удастся. Обычные люди соображают обычно и к инновациям, как правило, не стремятся. Личные же особенности в коллективе создают уникальную творческую среду. Но прошу не путать с явлением diversity по расе или сексуальной ориентации, которое стало обязаловкой во многих американских корпорациях.
- Спроси кандидата о жизненной проблеме, с которой тому пришлось столкнуться и решить. В Tesla любят людей с реальным опытом, прошедших через собственные проблемы, будь то преодоление тяжкого заболевания или провал своего изобретения. Такие люди быстрее взрослеют и могут нести возлагаемую на них ответственность.
- Довольствуйся только лучшим. Тут я вспоминаю рассказанную бывшим вице-президентом Tesla историю, когда Илон Маск задумал открыть станцию мягкого мороженого для сотрудников. И решил нанять победителя конкурса раздатчиков мороженого из Лос-Анджелеса. Совершенство везде! Но как же кризис компетенции?
- Интервьюируй лично. По легенде, Илон Маск знакомится со всеми ведущими кандидатами на все должности.
И конечно, в этой компании все строится вокруг разделения великой Миссии. Это как раз тот случай, когда «камнетес строит храм, а не таскает кирпичи». Обратная сторона этого – требование безраздельной преданности компании, в которой я лично вижу еще и умелую подмену личного смысла жизни и личных устремлений корпоративными. Впрочем, каждому свое, и HR-практика Tesla действительно выдающаяся и интересная, как процессами, так и явным результатом.
Две HR-колонны: отношения и обучение
Арнон утверждает: чем больше создано взаимосвязующих отношений с миссией, с лидером, с коллегами, тем лучше для полнейшей вовлеченности и преданности делу сотрудников. По-моему, это отражает сдвиг в сторону роли сопричастности в системе мотивации. Зачастую одинокие и испытывающие сложности в построении отношений технические специалисты, и не только они, нуждаются в неком суррогате семьи, и передовые корпорации стремятся им его предоставить.
Второй постулат – про обучение. Имеется в виду расширение навыков и знаний сотрудников, даже если это совсем несвязанные с основной занятостью сферы. Это ответ на изменение самой структуры и нарратива занятости и карьерных перспектив человека в течение его жизни – с вертикали в горизонталь, когда освоение новых сфер деятельности становится важнее и интереснее очередных начальственных должностей. Особенно для поколения миллениалов.
Возможно, некоторые изложенные принципы для многих российских компаний кажутся нереалистичными, а другие, напротив, уже давно известны. Однако в большинстве случаев определяющую роль играет не то, что конкретно делать, а как именно это делать. Где та тонкая грань, отделяющая успех от фарса и настоящую мотивацию от эксплуатации? Эта тема меня искренне интересует, надеюсь, что и вас, коллеги, тоже.
На фото: Arnnon Geshuri, startribune.com
https://www.e-xecutive.ru/