Как построить проект с нуля до лидера отрасли и продать его — опыт Calltouch

Меня зовут Михаил Федоринин, и я придумал проект Calltouch. Звучит, как представление на собрании алкоголиков, но что-то я не придумал другое начало 🙂 Как уже многие могли слышать, недавно у нас состоялось заметное событие — мы завершили сделку с компанией «Манго Телеком».

В результате этой сделки я полностью вышел из проекта. Мне захотелось зафиксировать основные вехи развития компании в виде тезисов, чтобы всегда помнить ошибки, которые были сделаны и решения, которые были найдены. Потом я подумал, что этот опыт может быть полезным всем предпринимателям и тем, кто только начинает об этом задумываться, и решил написать лонгрид об этом с раскрытием всех тезисов.

Так как мы раньше уже много писали про наш бизнес, в рамках данной статьи я хотел больше сконцентрироваться именно на своей личной истории и рассказать свой опыт с позиции человека, который оказался перед океаном неопределённости и с полным отсутствием понимания, что когда-то эта неопределенность превратится в успех и стабильность.

В статье я делаю акцент именно на тех шагах, которые в итоге помогли осуществить сделку, поэтому фокус сосредоточен на первых этапах и концовке, как наиболее знаковых с точки зрения продажи и вектора развития проекта.

Начать свой рассказ я бы хотел, вернувшись сильно назад, к этапу, когда проекта Calltouch еще не существовало. На тот момент у меня был другой бизнес — рекламное агентство «Новые Линии Продвижения». Агентство мы построили вместе с моим партнёром и близким другом, специализировались на поисковом продвижении и веб-аналитике.

Это был примерно 2009 год. Возможно, кто-то из старожилов SEO рынка даже помнит меня как неплохого сеошника 🙂 Уже тогда было понятно, что за аналитикой будущее и тот, кто сможет привлекать не просто трафик, а действительно влиять на клиентский поток, будет впереди всего рынка. Именно тогда появилась идея создания Calltouch (подробно о том, как пришла идея можно почитать тут).

На первых порах мы использовали сервис только для клиентов «Новых Линий Продвижения», но уже тогда появилось понимание, что нужно выводить его в отдельный продукт, не связанный с рекламным агентством.

К сожалению, идею с отдельным продуктом пришлось отложить. Наше рекламное агентство, как это часто бывает, имело несколько бюджетообразующих клиентов. Случилось так, что один из них решил перестроить свою маркетинговую стратегию внутри компании и отказаться от наших услуг. Мы с партнёром не были готовы к такому сценарию, так как это фактически полностью лишило нас прибыли.

Тяжелее всего пришлось именно моему партнеру, так как на тот момент он был генеральным директором агентства и психологический груз ответственности, который на него лег оказался слишком большим весом. Где-то еще полгода мы просуществовали в попытках восстановить ситуацию, но удар оказался настолько ощутимым, что усилия, которые мы предпринимали, не могли компенсировать его последствия.

Через полгода мой партнер не выдержал и вышел из проекта. Признаюсь, я тогда был сильно обижен и не мог до конца понять этот поступок. Только спустя годы я осознал, насколько ему было тяжело и смог принять эту ситуацию. Все это время проект, который в дальнейшем должен был стать Calltouch, фактически находился в замороженном состоянии.

Хоть там и была какая-то выручка в районе 300 000 рублей в месяц, но ни о каком развитии речи не шло. Спустя еще примерно полгода я все же нашел в себе силы выправить ситуацию с агентством, и мы опять вошли в зону положительных цифр.

Это был непростой период, когда мне пришлось из хорошего сеошника стать хорошим продавцом, но это был очень ценный опыт, так как я осознал, что при необходимости могу довольно сильно выходить за рамки комфортного для себя состояния и адаптироваться под обстоятельства. Нормализовав ситуацию в агентстве, я решил, что нужно реанимировать проект.

В этот момент я познакомился с ребятами из агентства Kokoc. По счастливой случайности они как раз в фоновом режиме развивали телеком-сервис, и я подумал, что это может быть очень полезным партнерством. С одной стороны, оно позволяло мне получать телефонные номера по себестоимости, а это является очень важной частью нашего бизнеса.

С другой — я мог бы использовать клиентскую базу, которая была у Кokocа. В целом у нас с ребятами было много всего в отношениях — и белые полосы и очень черные. Однако сложно отрицать, что данное партнерство довольно сильно повлияло на проект и на меня лично.

И с точки зрения того, что Calltouch приобрел экспертный статус в телекоме, думаю, что это было верное решение, которое позволило отстроиться от всех сторонних телеком-операторов, которые из партнеров быстро стали превращаться в наших конкурентов. И если бы у нас не было своего телеком-оператора, то возможно, мы бы не смогли устоять в этой гонке. После того, как оператор «Телемир» стал частью Calltouch, мы за несколько лет сделали из него довольно приличный телеком-бизнес, удовлетворяющий всем требованиям.

Спустя несколько лет мы стали проходить самую серьезную точку роста. В этот момент у нас еще не было нормальной инфраструктуры и выстроенных процессов, но уже была заметная выручка и хорошая динамика по клиентской базе. Ох, сколько мы ошибок наделали в тот период! 🙂 Я очень рад, что у нас не было конкурента, который бы уже имел отлаженные процессы, так как это был довольно долгий период странных решений и ошибок, которыми можно было бы легко воспользоваться.

Например, в какой-то момент мы почувствовали себя крутыми инвесторами и решили, что нам нужно делать разные покупки на рынке. В результате мы купили сервис сквозной аналитики совершенно не понимая, что мы с ним будем делать. Мы не провели нормального аудита технической составляющей проекта, не изучили возможности для взаимных интеграций, не провели анализ того, насколько в целом эта услуга востребована и как можно масштабировать проект и команду.

В общем, покупка была просто эмоциональным шагом сравнимым с тем, когда дети в магазине хотят купить очередную игрушку, не задумываясь о том, сколько она стоит и как долго они будут с ней играть. Тут можно почитать подробно про этот кейс. В конечном счете мы смогли найти выход из этой ситуации, но деньги и время были потеряны.

Примерно в это же время у нас был еще один неприятный случай. Мы очень быстро прирастали по клиентам, и для меня было важно сохранить эту динамику, поэтому все средства вкладывались в развитие. При этом все финансовое планирование мы делали только путем анализа текущего денежного потока (cash flow).

В конце года у нас резко увеличилась выручка, и мы совсем не обратили внимания, что значимая доля этой выручки пришлась на январские предоплаты. Эту проблему мы смогли четко зафиксировать только подводя итог в январе, когда начали анализировать статистику и пытаться разобраться, почему наша выручка так резко упала.

При этом инвестиции в развитие бизнеса продолжались исходя из ощущения, что наша реальная выручка сильно больше. В результате мы поймали «кассовый разрыв», который едва не закончился плачевно для нашего проекта. Зато после этого случая мы довели до совершенства систему планирования и финансового учета, что нам очень помогло, когда мы подошли к этапу продажи.

Еще один момент, который я обязательно хочу отразить — это наше решение сделать холдинговую компанию на Кипре. На данный момент я, конечно же, понимаю зачем нужно делать такие шаги и как их нужно делать. Но в те времена у нас не было совсем никакого опыта и эксперта внутри компании. Никто не мог четко объяснить, зачем нам нужно менять холдинговую компанию и переносить ее на Кипр.

Мы заплатили безумные для нас по тем временам деньги различным юристам, которые нас консультировали, регистраторам и прочим участникам процесса. Суммарно за все мы отдали более $50 000.

Помимо разовых платежей мы получили ежемесячные сопроводительные платежи на поддержку всей этой конструкции, нам пришлось нанять в штат специалистов, которые могли бы с нашей стороны поддерживать данную структуру и самое неприятное, из-за того, что мы изменили владение российской компанией, мы потеряли в будущем возможность избежать дополнительного налога при продаже.

На этом проблемы с Кипром у нас не закончились, и я еще вернусь к этой теме. В общем, в то время было очень много суеты и разных ошибок, которые мы совершали. Я не буду описывать их все, так как иначе нужно будет выпускать серию статей. Но знайте, что за любой историей успеха, стоит 100 историй с факапами 🙂

В итоге мы справились со всеми этими проблемами и прошли сложнейшую точку роста. Это позволило нам стать стабильной и уверенной в себе компанией. Я бы хотел выделить наиболее важные моменты, которые, на мой взгляд, очень укрепили наш проект:

1. Наши мероприятия Callday. У нас были отраслевые Callday, которые позволяли нам детально прорабатывать отрасли, получая статус эксперта в нужных нам нишах. Раз в год мы делали награду по агентствам, мотивируя агентский рынок работать с нами. И раз в год мы проводили большую конференцию.

Что важно, на большом Callday мы никогда не пытались оценить эффективность мероприятия в продажах, так как для нас, особенно на старте, это был способ создать эффект крупной компании. Мы проводили большое мероприятие и ощущение от него переносилось нашей аудитории на восприятие нашего бренда.

После каждого большого Callday у нас улучшались все бизнес-метрики. Кстати, если хотите посмотреть, как это происходит вживую, то скоро будет наш самый грандиозный Callday на 15 000 человек — вот ссылка.

2. Наш блог. Сейчас у нас в сутки в блог приходит около 15 000 уникальных посетителей. Это получилось в результате огромной и долгой работы, которую мы описывали в статье.

В результате блог дает нам постоянный приток лидов и позволяет иметь более высокие темпы роста, чем у конкурентов, которые используют только традиционные платные каналы. Причем каждый месяц цифра по количеству посещений блога становится все более внушительной.

3. Хороший клиентский сервис. Мы очень много времени инвестировали в то, чтобы сделать качественный сервис по работе с клиентами. Был момент, когда у нас эта часть бизнеса выглядела не лучшим образом, и я даже помню ужаснейший месяц, когда churn rate у нас пробил 12%.

Если не ошибаюсь, это был конец 2016-го года. Кто работает в сервисах SaaS понимает, что это просто катастрофа. С того момента мы внедрили внутри кучу систем по автоматизации работы, различные процессы контроля качества и прочее. На текущий момент churn rate в компании ниже 1,5% и он постоянно снижается.

4. Ну и, конечно же, сильная команда. Я давно уже понял, что сильная команда — это залог того, что бизнес станет успешным. Поэтому в какой-то момент я тратил основные свои ресурсы именно на поиск и найм подходящих под это определение людей. Мы много раз ошибались, брали людей, которые в итоге не оправдывали ожиданий.

Но в результате я могу с гордостью сказать, что нам удалось собрать очень сильную команду, где на каждой позиции находится человек, который в состоянии решить любую проблему. Отмечу важный факт, что в Calltouch нет своего HR отдела — и не потому, что мы не могли себе этого позволить. Просто кажется, что эта одна из таких важных и редких вещей, которую никак нельзя делегировать без потери качества.

Также хотел поделиться еще одной ссылкой на статью, где мы уже описывали подробно основные техники, которые позволили компании показывать стабильный рост.

Вместе с периодом стабильности лично для меня пришел период легкой депрессии. Дело в том, что у меня есть одна черта, которая отлично помогает мне пока проект находится на стадии стартапа и немного демотивирует меня, когда проект уже вышел на стадию стабильного существования. Я умею очень хорошо делегировать любые задачи, так как я очень ленив.

В целом мой основной принцип заключается в том, чтобы не делать самому работу, которую может сделать за меня кто-то другой. Я стараюсь делегировать все процессы на разных людей, пока это возможно. Часто в результате оказывается, что на мне остается очень мало задач, существенно меньше, чем у меня имеется энергии и готовности ее тратить.

Да, такой вот парадокс, с одной стороны пытаюсь все делегировать, с другой стороны потом мучаюсь от нехватки задач и начинаю придумывать что-то еще. Пока проект в стадии стартапа — это очень классно, так как все новые идеи легко внедряются, и ты получаешь от этого удовольствие. Когда проект становится стабильным, то теряется мобильность и быстрая реакция на твои идеи — это мне не нравится.

Примерно такой этап наступил в 2018 году, когда Леша Авдеев стал генеральным директором, и я понял, что мне уже немного скучно. Мы обсудили будущее компании с партнерами и решили, что пора задуматься о продаже бизнеса.

Мы сразу решили, что нам необходимо привлечь консультантов, которые помогут нам подготовить бизнес к продаже и найти покупателя. Пожалуй, это было одно из самых верных решений, которое я смог осознать в полной мере только уже ближе к самой сделке. В качестве наших консультантов выступил фонд Aspring Capital.

Ребята помогли нам переделать управленческую отчетность в нужном формате и сделать презентацию о компании. И начались гастроли…

Скажу честно, это была самая утомительная часть сделки. Мы с Лешей ездили по встречам и рассказывали про Calltouch. Я уже точно не помню, сколько встреч мы провели, но презентацию мы с Лешей выучили наизусть так, что могли рассказать среди ночи с закрытыми глазами. Помню, были дни, когда мы за один день делали по 5 питчей в разных концах Москвы.

Вначале мне это казалось даже забавным — много новых знакомств и возможностей изнутри посмотреть и пообщаться с топовыми ребятами. Но в какой-то момент ты начинаешь сильно уставать от этого и понимаешь, что в этом процессе воронка работает так же, как и в любом другом, который как-то связан с лидами. Второй неприятный факт, который пришлось осознать — это размер нашего рынка.

Если до начала роуд-шоу мне казалось, что есть много стратегов, которые потенциально готовы рассматривать нас в качестве покупки, то через несколько месяцев я понял, что круг потенциальных покупателей крайне ограничен. Также я начал сомневаться в том, не переплачиваем ли мы нашим консультантам за работу, так как в моих ожиданиях было, что я плачу процент от сделки за то, что мне приводят готового покупателя и я не трачу своих ресурсов. На практике оказалось, что необходимо быть на 100% вовлеченным в процесс.

Как бы то ни было, по результатам этих поездок мы нашли несколько интересантов, и самый перспективный из них был Манго Телеком. Уже тогда было понятно, что у нас с Манго есть множество синергий, причем не только в плане клиентской базы, но и в продуктовом плане.

Около 6 месяцев нам понадобилось, чтобы договориться окончательно по условиям и провести аудит компании. И вот, осенью 2018 года мы подошли непосредственно к моменту подписания договора. Если честно, у меня не было никаких сомнений, что мы уже продали бизнес и можно расслабиться. Однако реальность внесла свои коррективы. За неделю до сделки по независящим от нас причинам Манго были вынуждены закончить общение с нами.

Немного почувствовал себя Тони Робинсоном 🙂

После этого у нас было много офферов от разных компаний и огромное количество аудитов. Хочется сказать отдельно спасибо всем, кто участвовал с нашей стороны в этом процессе, так как любой аудит добавляет нагрузку примерно на 30-40% от текущей работы. А у нас были моменты, когда мы параллельно проходили несколько аудитов одновременно.

В общем, не буду описывать подробно промежуточные этапы общения, но в 2020 год мы вошли с тремя офферами от стратегов. Если быть точнее, офферов была 2, но ближе к весне Манго полностью решили свою ситуацию от 2018 года и также сделали свой бид. Это был недолгий и прекрасный момент, когда мы почувствовали себя красивой девушкой, за которой ходит толпа парней и добивается внимания.

Казалось бы, ну какая вероятность, что через пару месяцев начнется зомби-апокалипсис? 🙂 Я оценивал ее примерно как вероятность прилета инопланетян.

Но жизнь лишний раз удивила своей непредсказуемостью. С приходом COVID-19 в Россию все разговоры по нашим офферам стали вестись менее активно. Вроде бы никто не сказал, что отказывается вести дальнейшее общение, но чувствовалось, что все хотят посмотреть, что будет дальше. Мы тоже стали наблюдать.

Март мы закончили очень позитивно и появилась робкая надежда, что все будет не так критично. Однако с вводом карантина у нас начался просто кошмар. Каждый день мы наблюдали падение выручки от типовых значений на 80%. Причем я не мог понять, почему, для этого не было объективных причин, клиенты практически не отваливались, но деньги просто не поступали на счет.

В таком состоянии прошла неделя, мы с партнерами потеряли сон и начали продумывать самые суровые сценарии выхода из этой ситуации. О сделке уже даже никто и не думал, так как фокус просто сместился на выживание и сохранение команды…

Звучит просто ужасно, согласитесь? Хочется еще выждать небольшую паузу, чтобы все хоть немного смогли приблизиться к тем чувствам, что я испытывал в тот момент. На самом деле оказалось, что проблема носит чисто технический характер. Так как в период изоляции все дни были объявлены выходными, наша система так их и разметила.

А у нас в билинге заложен функционал, что в выходные дни клиентам не отправляются счета, так как собираемость денег в этом случае ниже. Исправив это, мы вернулись практически к типовым значениям. Зато эта ситуация позволила нам посмотреть на все под другим углом и перестроить многие процессы.

Мы поняли, что даже в самом плохом сценарии мы бы справились и остались на плаву. Причем мы сразу обсудили, что готовы потерять деньги, клиентов, но команду мы должны сохранить в любом случае. Я благодарен всем ребятам, которые работают в Calltouch — они очень поддержали нас в этот период. Именно в такие моменты начинаешь понимать, что действительно имеет ценность.

В результате, когда стало понятно, что у нас практически нет проседания по выручке, мы вернулись к переговорам о сделке. К сожалению, на тот момент мы потеряли один бид, так как у данного стратега бизнес был более чувствителен к ситуации. После долгих переговоров мы выбрали Манго, по совокупности разных факторов.

Я не могу слишком углубляться в детали, но скажу, что очень важно иметь несколько активных офферов. Это то, что позволяет создать конкуренцию среди покупателей и получить лучшие условия для продавца. К сожалению, в России это сделать очень сложно, в силу ограниченности рынка.

Выбрав Манго Телеком, мы подошли к финальному этапу — согласование «мелочей». И вот тут наши консультанты из Aspring Capital сыграли ключевую роль. Помните, в начале статьи я писал про Кипр и что, войдя в эту историю, мы почувствовали больше проблем, чем решений? Оказалось, что самое сложное с Кипром ожидало нас впереди.

Мы уже довольно долго вели переговоры с нашими регистраторами на Кипре в попытке уйти от них, так как было ощущение, что мы очень сильно переплачиваем за их услуги и в результате получаем сервис с нулевым качеством. Мы опасались входить в сделку с ними из-за возможных неадекватных условий.

После того, как мы озвучили им наше желание по смене регистратора, начался откровенный шантаж и вымогание денег. Когда у вас компания на Кипре все осложняется тем, что де-юре собственниками компании являются кипрские директора, которых вам выделяет регистратор. Вы даете этим директорам распоряжения, а они подписывают соответствующие указы. Чтобы продать компанию, вывести дивиденды или сделать любое действие, вам необходимо получить подпись директора на Кипре.

Обычно с этим нет никаких проблем и все работает четко. Смена регистраторов тоже вполне обычная процедура, но в нашем случае все пошло не так. Нам выставили какие-то нереальные счета и комиссии за попытки уйти от регистратора, в районе $20 000. При том, что там не было никакой работы, просто отступной платеж.

Мы пытались пойти через суд и как-то опротестовать эту сумму, но потом решили, что в рамках сделки это не самая критичная сумма и проще заплатить. Однако после оплаты нас так никто и не отпустил. Мы продолжили попытки смены регистраторов, но за полгода у нас не получилось это сделать своими силами.

В какой-то момент у нас уже все было готово к сделке, но из-за проблем на Кипре мы не могли ее закрыть. Только после того, как наши консультанты очень активно включились в коммуникацию, у нас получилось решить этот вопрос. В целом я наконец понял, для чего нужно обязательно привлекать таких ребят, как Aspring Capital.

Я уверен, что мы бы не смогли закрыть сделку и кто-то из участников точно выскочил бы, если бы не работа консультантов, которые смогли согласовать все «мелочи» и придумать решения.

И вот остается несколько дней до сделки. Кажется, что уже ничто не может ее остановить. Мы пережили всё. Все риски уже сработали, думали мы 🙂

То есть не конверт порван, а кто-то на Кипре специально положил испорченные бумаги. Я рад, что в тот момент наши консультанты взяли на себя весь процесс добывания повторных копий, так как мой гнев настолько зашкаливал, что я вряд ли бы смог спокойно продолжить общение с этими людьми.

Но вот даже эти последние неприятности были пройдены. Мы с партнерами поставили подписи у нотариуса, и на этом моя история в Calltouch закончилась.

Этот вопрос я слышал более 100 раз за последние пару дней 🙂 В рамках Calltouch я реализовал почти все свои амбиции, кроме одной — сделать глобальную компанию. Я понял, что пока не закрою этот пункт, мне рано выходить из предпринимательской деятельности.

Поэтому в 2018 году, когда мы решили, что идем по пути продажи компании, я запустил свой новый проект. Albato — это сервис для типовых интеграций без привлечения программиста. Совсем скоро любой SaaS-сервис сможет самостоятельно добавить себя на платформу с помощью билдера Albato и открыться для интеграций с внешним миром, что поможет российскому SaaS быстро и безболезненно развивать свой продукт в любых странах, не теряя время на создание интеграций с рынком.

До этого момента я занимался проектом в пассивном режиме, больше, как инвестор. Теперь, когда у меня появилось много свободного времени, я планирую активно подключиться к проекту и передать весь свой накопленный предпринимательский опыт. На текущий момент мы уже активно закрепились в России и запустили MVP в Бразилии.

В общем, пожелайте нам удачи в новом проекте, а мне хочется сказать спасибо всем, кто поддерживал меня в Calltouch, кто помог нам развиваться и кто, в конечном счете, помог мне пройти весь этот путь.