Хочу поделиться пятью шаблонами, которые я использую в HR-практике для анализа и аудита реализуемых процессов, определения целей, поиска и принятия стратегический решений. В процессе работы HR-руководителем, консультантом и методологом эти шаблоны помогали мне в построении HR-процессов и их системной реализации в соответствии с целями бизнеса.
Шаблоны можно использовать как инструменты для самостоятельной работы, так и в процессе организации модераций с HR-командой, стратегических сессий по разработке стратегии и целей управления персоналом в компании с вовлечением управленческой команды.
Матрица «Системность и согласованность HR-процессов»
Как правило, в компании практика управления персоналом представлена несколькими процессами – подбор, адаптация, мотивация, учет и администрирование, обучение… Поэтому перед HR-менеджером стоит задача – обеспечить их системную и согласованную реализацию. Зачем это нужно? Я часто наблюдаю, когда в компании HR-отделы заняты решением только своих конкретных задач. Например, деятельность отдела по подбору персонала ограничивается только закрытием вакансий и мониторингом рынка труда. При этом не берется во внимание, что в рамках процесса подбора формируется база, от которой будет зависеть эффективность решения практических задач других HR-процессов. Информация об уровнях развития компетенций, мотивации и потенциале сотрудника формируется еще на этапе собеседования.
С помощью матрицы «Системность и согласованность HR-процессов» можно определить, как взаимосвязаны между собой все реализуемые в компании HR-процессы, какую роль они играют в реализации друг друга. Это необходимо для того, чтобы в долгосрочной перспективе системная реализация HR-процессов позволила сформировать команду из профессионалов, обладающих необходимыми для достижения целей бизнеса компетенциями и мотивацией.
Как работать с матрицей. В первой строке матрицы перечисляются все реализуемые в компании HR-процессы (как на шаблоне выше). Эти же процессы затем дублируются в ячейках первого столбца. Далее, попарно анализируя процессы друг с другом, необходимо записать, как они связаны между собой. Я, например, при анализе спрашиваю себя, как этот процесс участвует в реализации другого.
Матрицу я часто использую в проектах по аудиту системы управления персоналом и ее стратегической направленности. Из отчета приведу фрагмент анализа взаимосвязи процесса «Оценка персонала» с HR-процессами, перечисленными ниже:
| Процесс «Оценка персонала» и | Комментарий эксперта |
| процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов» | 1. Результаты оценки персонала используются для определения настоящей и будущей количественной и качественной потребности в персонале. 2. Проводимая оценка кандидатов на интервью является частью системы оценки персонала в компании. 3. Предмет оценки (компетенции, опыт, потенциал) в процессе отбора соответствует требованиям работы и целям компании. |
| процесс «Адаптация и социализация сотрудников» | 1. Проводится оценка новых сотрудников по результатам адаптации (испытательного срока) и является частью системы оценки персонала в компании. 2. Предмет оценки по результатам адаптации (испытательного срока) позволяет определить готовность нового сотрудника к исполнению своих должностных обязанностей и последующему развитию. |
| процесс «Организация труда персонала» | 1. Цели компании, требования к работе, показатели деятельности, стандарты профессионального поведения используются в качестве предмета оценки, на основании которого она и проводится. 2. Результаты оценки позволяют определить загрузку сотрудников, использование их компетенций. 3. Результаты оценки позволяют оптимизировать организационную структуру, распределить ответственность и полномочия. |
| процесс «Мотивация и стимулирования труда» | 1. Процедура оценки позволяет определить результаты труда сотрудника, его ответственность и вклад в результаты работы подразделения и компании. 2. Выступает в качестве инструмента обратной связи для сотрудников. 3. Предмет оценки отражает показатели (условия) стимулирования персонала. 4. Данные используются для повышения действенности системы стимулирования (усиления стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, премирование). |
| процесс «Оценка персонала» | — |
| процесс «Обучение и развитие сотрудников» | 1. По результатам оценки определяется уровень развития необходимых компетенций у сотрудников. 2. Оценка позволяет определить потребность в обучении сотрудников и эффективность используемых программ. 3. Результаты являются основанием для карьерного роста в компании и включения в кадровый резерв. 4. Способствует формированию желаемой модели корпоративного поведения сотрудников. |
| процесс «Корректирующие действия и высвобождение» | 1. Процедура оценки позволяет контролировать персонал, поддерживать дисциплину и ответственность. 2. Предусмотрена процедура повторной оценки для принятия сотрудником мер по улучшению результатов. 3. Процедура проведения оценки (как аттестации) и ее результаты могут быть основанием для увольнения работника, несоответствующего требованиям работы. |
Этот фрагмент из отчета показывает, как реализация процесса «Оценка персонала» влияет на реализацию других HR-процессов. В данном случае оценка персонала используется не только для определения уровня развития компетенций у сотрудников и их потребности в обучении, но и включает в себя оценку кандидатов на интервью и по результатам адаптации (испытательного срока). Кроме того, полученная по результатам оценки персонала информация позволяет решать задачи по организации труда, мотивации сотрудников и их высвобождению.
Матрица SWOT-анализа HR-политики компании
Классическая модель SWOT-анализа поможет HR-руководителю в определении стратегии, целей и направлений развития управления персоналом в компании. Чтобы принять решение, в каком направлении следует двигаться в работе с персоналом, необходимо понять сильные и слабые стороны компании в области HR, возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Все эти особенности внешней и внутренней среды отражаются в SWOT-матрице. Существует несколько разновидностей шаблонов SWOT-матрицы, мне же нравится работать с примером шаблона выше.
Шаблон заполняется в два этапа. На первом этапе перечисляются характеристики внутренней и внешней среды компании.
Факторами внутренней среды являются сильные и слабые стороны реализуемой HR-политики. Сильные стороны – это преимущества HR-политики компании перед конкурентами. Например, это могут быть сформированные компетенции у персонала, реализуемые процессы, используемые технологии… Слабые стороны – это то, в чем компания нуждается, либо то, с чем не справляется. Например, оптимизация процессов, текучесть кадров, конфликты, некомпетентное руководство, низкая мотивация у молодых специалистов…
К факторам внешней среды относятся возможности и угрозы. Заполнение этих ячеек требует хорошего понимания требований и направлений развития отрасли, особенностей рынка труда и деятельности конкурентов в области HR. К возможностям относится все то, что позволит компании добиться успеха. Угрозы, наоборот, могут оказать негативное влияние.
На втором этапе проводится непосредственно анализ факторов и формируются четыре HR-стратегии. В зависимости от пересечения факторов внутренней и внешней среды мы получаем:
- «Стратегия S-O» – использование сильных сторон и возможностей.
- «Стратегия S-T» – использование сильных сторон для компенсации и преодоления угроз.
- «Стратегия W-O» – использование возможностей для ликвидации слабых сторон.
- «Стратегия W-T» – решения, связанные с избавлением слабых сторон и предотвращением угроз.
В пример приведу матрицу SWOT-анализа, которую заполнили участники стратегической сессии по разработке стратегии управления персоналом коммерческого банка.
| Возможности (O):
Системное взаимодействие с вузами, ведущими подготовку по профильным специальностям. Возможность расширять технологии и инструменты поиска кандидатов, приобрести передовые IT-решения. Возможность разрабатывать и реализовывать HR-проекты для студентов и молодых специалистов. Выгодное местонахождение банка, открытие новых отделений. Возможность оптимизации бизнес-процессов. |
Угрозы (Т):
Отсутствие активных соискателей на рынке труда. Высокая конкуренция на профессионалов и топ-менеджмент. Использование конкурентами передовых IT-решений в привлечении и отборе кандидатов. Сильный HR-бренд крупных игроков рынка. Конкурентная политика в «EVP» и «total rewards». Политика конкурентов по переманиванию и «хантингу». |
| Сильные стороны (S):
Высокий уровень компетентности руководителей. Высокий уровень квалификации специалистов. Конкурентный компенсационный пакет, условия труда. Молодой коллектив. Сильная корпоративная культура. Современная система обучения и развития (СДО, наставничество и коучинг). Сформирован потенциал банка из ключевых сотрудников. Эффективная система оценки. |
Слабые стороны (W)
Наличие открытых вакансий по «топовым» и «узкопрофильным» позициям. Высокий уровень текучести персонала (выше нормальных значений для банков). Низкое значение коэффициента внутренней мобильности. Загруженность персонала и стрессовый характер труда. Отставание от конкурентов в области EVP и социального развития персонала. |
Перечислив особенности внешней и внутренний среды, участники стратегической сессии осознали такие уязвимые места HR-политики банка: высокий уровень текучести персонала, неконкурентная политика в области EVP, отсутствие сильного HR-бренда… Затем им были сформулированы основные направления HR-политики банка на ближайшие пять лет.
| Стратегия S-O:
Основной источник привлечения персонала – выпускники профильных вузов, потенциально соответствующие позициям и культуре банка, их развитие и мотивация. Политика удержания и развития имеющегося молодого коллектива банка, его развитие и мотивация, разработка и реализация корпоративных молодежных HR-проектов. Политика расширения потенциала организации, состоящего из ключевых сотрудников, формирование эффективного кадрового резерва. |
Стратегия S-T:
Политика по формированию и продвижению HR-бренда. Решение вопроса закрытия «топовых» вакансий за счет внутреннего кадрового резерва. Организация подготовки «узкопрофильных» специалистов за счет внутренних источников и включение в систему обучения и развития соответствующих программ. |
| Стратегия W-O:
Внутренняя подготовка и активное продвижение выпускников вузов на «узкопрофильные» позиции. Разработка и реализация актуальных для сотрудников и соответствующих их потребностям HR-проектов. Минимизация загруженности за счет оптимизации и рационализации трудовых процессов. |
Стратегия W-T:
HR-политика должна быть максимально ориентирована на работу с внутренним трудовым потенциалом банка (мониторинг мотивации, программы обучения, персональный подход) и выпускниками вузов. |
Так благодаря матрице SWOT-анализа в банке была обоснована потребность в целенаправленном формировании HR-бренда. В противном случае, банк не смог бы привлекать высококонкурентных специалистов, и мог остаться без кандидатов. Также был определен основной фокус HR-политики банка, который был направлен на недопущение самого худшего сценария развития (стратегия W-T).
Матрица «Роль HR-процессов в реализации стратегии бизнеса»
Как стать бизнес-партнером и повысить статус HR-подразделения в компании? На мой взгляд, для этого необходимо начать разговаривать с бизнесом на одном языке. Бизнесу неинтересны не проносящие доход обслуживающие и обеспечивающие деятельность компании HR-процессы. HR-руководитель должен выстраивать такие HR-процессы, чтобы они влияли на достижение следующих результатов:
- Рост доходов.
- Привлечение новых клиентов.
- Удержание уже имеющихся клиентов.
- Повышение эффективности процессов и оптимизация затрат.
Приведенный выше шаблон матрицы позволяет отразить это влияние. Как работать с шаблоном. Сначала необходимо перечислить все реализуемые HR-процессы, а в «шапке» матрицы привести формулировки стратегии и стратегических целей компании. Далее на месте пересечения HR-процесса и стратегической цели указываются все те реализуемые в компании процедуры, технологии и методы работы с персоналом, которые влияют на достижение данной цели. Это анализ текущей ситуации «как есть». Также здесь можно записать предложения по внедрению новых процедур, технологий и методов работы с персоналом, которые позволят достичь поставленной цели.
Заполненный шаблон матрицы позволит HR-руководителю ответить на следующие два вопроса:
- Как HR-процесс способствует достижению данной бизнес-цели?
- Что нужно сделать, чтобы этот процесс способствовал достижению данной бизнес-цели?
Рассмотрим примеры заполненных шаблонов, которые показывают влияние HR-процессов на достижение целей бизнеса. В первом примере приводится описание HR-процессов сети дилерских центров (продажа автомобилей, сервис, запчасти). Заполненная матрица показывает, как реализуемые HR-процессы влияют на рост продаж, качество обслуживания и обеспечение стабильности деятельности.
| HR-процессы | Цель 1 – рост продаж | Цель 2 – повышение качества обслуживания | Цель 3 – обеспечение стабильности |
| Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов» | Подбор сотрудников, обладающих необходимыми навыками для продаж. | Подбор сотрудников, обладающих необходимыми навыками для обслуживания. | Проверка службой безопасности.
Мониторинг рынка труда. Мониторинг укомплектованности персоналом. Мониторинг текучести кадров. |
| Процесс «Адаптация и социализация сотрудников» | Вводный курс по продукту и продажам.
Обратная связь и консультация от наставника по продажам. Аттестация после прохождения испытательного срока (мониторинг динамики продаж). |
Вводный курс по стандартам и обслуживанию.
Обратная связь и консультация от наставника по обслуживанию. Аттестация после прохождения испытательного срока (оценка исполнения стандартов). |
Организация HR-менеджером интервью после первого и третьего месяца работы в компании.
Мониторинг сроков адаптации вновь принятых сотрудников. Мониторинг динамики снижения стартовых издержек. |
| Процесс «Организация труда персонала» | Разработан стандарт по продажам.
Наличие планов и показателей работы. |
Разработаны регламенты и стандарты по работе с клиентами. | Утверждены организационная структура и штатное расписание.
Утверждены внутренние нормативные документы. Разработаны положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, схема функционального взаимодействия. |
| Процесс «Мотивация и стимулирования труда» | Система премирования по KPI (выполнение и перевыполнение планов).
Наличие стимулирующих выплат по результатам работы организации за год. |
Система премирования по KPI (соблюдение стандартов обслуживания).
Конкурс профессионального мастерства. |
Система неденежных стимулов.
Мониторинг удовлетворенности персонала работой. Мониторинг рыночного уровня заработных плат. Индексация заработной платы. Поддержание благоприятного социально-психологического климата. |
| Процесс «Оценка персонала» | Оценка результатов труда по достижению показателей KPI. | Оценка исполнения стандартов обслуживания методом сравнительных анкет.
Оценка «тайным покупателем». Мониторинг обратной связи от покупателей. |
Аттестация на соответствие должности (учет выполнения плана продаж и исполнения стандартов). |
| Процесс «Обучение и развитие сотрудников» | Программа очных тренингов по продажам (2 раза в год).
Электронные курсы по продажам. Система грейдов. Карьерный рост в рамках карьерной карты. |
Программа очных тренингов по обслуживанию (2 раза в год).
Электронные курсы по обслуживанию и работе с клиентами. |
Реализация проекта «Кадровый резерв региональной розницы».
Полевое сопровождение внутренними тренерами. Дополнительные тренинги, вебинары (по заявке). Библиотека. Мониторинг эффективности обучения. Мониторинг охвата обучения. |
| Процесс «Корректирующие действия и высвобождение» | — | Система штрафов за нарушение ПВТР, регламентов и стандартов. | Увольнение по результатам применения дисциплинарных взысканий.
Увольнение по результатам аттестации. |
Во втором примере показана роль HR-процессов в достижении одной из стратегических целей многопрофильного холдинга – совершенствование продукции и внутренних процессов, создание новых продуктов.
| HR-процессы | Стратегическая цель: «Совершенствование продукции и внутренних процессов, создание новых продуктов» |
| Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов» | Стажировка для креативных студентов из разных направлений подготовки (программа внешнего кадрового резерва).
Многоэтапная процедура оценки кандидатов: интервью по компетенциям (в рамках модели компетенций), этап решения кейсов, собеседование с руководителем. |
| Процесс «Адаптация и социализация сотрудников» | Программа первого месяца работы (погружение в культуру компании, обучение корпоративным стандартам работы).
Наставничество. Оценка по результатам адаптации в виде интервью, формирование плана развития. |
| Процесс «Организация труда персонала» | Модель корпоративных компетенций: «ориентация на потребителя», «лидерство», «командная работа», «инновации», «системное мышление», «принятие решений».
Применение в работе проектного подхода, гибких методов управления (Agile, Scrum) и методологии дизайн-мышления. Пространства и зоны для командной работы, обсуждений и генерирования идей. Создание межфункциональных проектных команд. |
| Процесс «Мотивация и стимулирования труда» | Стимулирующие выплаты по результатам успешной реализации проектов по улучшению продукции и внутренних процессов, созданию новых продуктов.
Система неденежных поощрений (свободное время, участие в конференциях, реализация собственной идеи, признание). |
| Процесс «Оценка персонала» | Оценка персонала проводится в раках карьерного продвижения (оценка навыков в рамках модели компетенций и результаты участия в проектах по улучшению продукции и внутренних процессов, созданию новых продуктов). |
| Процесс «Обучение и развитие сотрудников» | Программы обучения для руководителей (управление командой, проектное управление, фасилитация и модерация, креативные техники).
Программы обучения для персонала (по формированию навыков в рамах модели компетенций). Библиотека идей и лучших практик. Конкурсы кейсов и идей, батлы. Корпоративный клуб обмена опытом. Программа управления талантами (ежегодный отбор 10 лучших сотрудников компании, внесших вклад в реализацию целей компании). Участие в проектах в роли руководителя. Принятие решения о карьерном продвижении на основании развития навыков в рамках модели компетенций и участия в проектах по улучшению продукции и внутренних процессов, созданию новых продуктов. |
Рассмотренный шаблон позволяет провести анализ реализуемых HR-процессов в компании с точки зрения их соответствия требованиям бизнеса и вклада в достижении поставленных целей. С помощью шаблона можно определить точки, где необходимо усилить это влияние. Так формируется понимание, что все HR-процессы «работают» на достижение бизнес-результатов.
Модель «Интеграция интересов бизнеса и сотрудников»
Шаблон следующей модели пригодится HR-руководителю в ситуации, когда необходимо согласовать и объединить интересы бизнеса и персонала. Взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество – это общая цель. Но как к ней прийти?
За каждым HR-процессом в компании стоят интересы бизнеса и личные интересы сотрудников. Например, реализация процесса «Подбор персонала» позволяет бизнесу получить сотрудника с необходимыми навыками и знаниями, а для самого сотрудника это возможность трудоустройства. С помощью шаблона модели выше можно отразить конкретные интересы бизнеса и персонала по каждому HR-процессу.
Заполняется шаблон следующим образом. Сначала перечисляются все реализуемые в компании HR-процессы. Затем по каждому процессу указываются конкретные интересы бизнеса и сотрудников – что получает бизнес и сотрудники от реализации данного процесса. Далее формируются цели бизнеса и цели сотрудников. Последний штрих – формулировка общей цели, которая объединяет интересы и цели обеих сторон.
Шаблон может использоваться для анализа текущей ситуации, чтобы посмотреть, какие выгоды получают бизнес и персонал от реализации существующих HR-процессов. Также в качестве инструмента проектирования процессов, обеспечивающих интеграцию целей бизнеса и персонала.
В пример приведу, на мой взгляд, идеальный шаблон, заполненный работникам HR-подразделения телекоммуникационной компании на стратегической сессии. Ниже приводится описание интересов бизнеса и сотрудников по каждому HR-процессу.
| Интересы бизнеса | HR-процессы | Интересы сотрудников |
| Укомплектованность необходимым персоналом, соответствующим требованиям работы, стратегии и организационной культуры. | Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов»: • широкий охват кандидатов • интервью по компетенциям и assessment. |
Трудоустройство, работа, соответствующая потенциалу сотрудника (компетенции, опыт, ценности). |
| Понимание и быстрое освоение новым сотрудником своих ролей и функций, целей, ценностей и норм организационной культуры. | Процесс «Адаптация и социализация сотрудников»: • программа адаптации • справочник нового сотрудника • наставничество. |
Знакомство с организацией, предстоящим фронтом работы, коллегами, наставничество, отсутствие волнения |
| Организация эффективного рабочего процесса, обеспечивающего достижение поставленных целей и показателей. | Процесс «Организация труда персонала»: • положения и инструкции • регламенты и стандарты • порядок взаимодействия. |
Понимание поставленных целей и задач, зон ответственности, процесса коммуникации и принятия решений, полномочий и ресурсов. |
| Достижение целей и перевыполнение показателей, самоотдача, вовлеченность, инициатива и ответственность. | Процесс «Мотивация и стимулирования труда»: • постоянная часть ЗП (оклад) • переменная часть ЗП (премии) • бенефиты. |
Денежное вознаграждение, возможность удовлетворения потребностей, внутренняя мотивация и заинтересованность. |
| Формирование информационной базы о персонале и принятие соответствующих решений. | Процесс «Оценка персонала»: • аттестация по истечению испытательного срока • аттестация при продвижении |
Выявление сильных и слабых сторон, «зон развития», источник обратной связи. |
| Формирование необходимых компетенций, системы знаний и инноваций, внутренних лидеров и команд. | Процесс «Обучение и развитие сотрудников»: • план обучения на год • СДО. |
Повышение квалификации и развитие компетенций, карьерное развитие, реализация инициатив. |
| Устранение моделей поведения, не соответствующих организационным требованиям, увольнение. | Процесс «Корректирующие действия и высвобождение»: • ПВТР • условия и критерии премирования. |
Возможности изменить поведение в организации. |
| Цели бизнеса: рост показателей, прибыльность и эффективность бизнеса, реализация стратегии. |
Общие цели бизнеса и сотрудников: долгосрочное сотрудничество. |
Цели сотрудников: профессиональная самореализация и благополучие сотрудника, удовлетворенность трудом (работой). |
После заполнения шаблона участники сессии пришли к выводу, что реализация существующих в компании HR-процессов направлена на достижение персоналом конкретных показателей результативности и эффективности. Реализация процессов ведет к достижению целей бизнеса (рост показателей, прибыльность и эффективность бизнеса, реализация стратегии) и личных целей сотрудников (профессиональная самореализация и благополучие сотрудника, удовлетворенность работой). Объединяет интересы и цели бизнеса и персонала общая цель – долгосрочное сотрудничество.
Модель «Поток создания ценности сотрудника»
На создание схемы комплексной и согласованной реализации всех HR-процессов в компании, влияющих на достижение целей и показателей бизнеса, меня вдохновила методология Toyota. В японской компании существует не только всем известный поток создания ценности продукта, но и поток создания ценности сотрудника, другое название: «модель человеческих систем».
Очевидно, что компетентный, мотивированный и вовлеченный в работу персонал не появится сам собой. Это результат системной реализации различных HR-процессов: адаптация, обучение, мотивация… В зависимости от того, какие HR-процессы созданы в компании и как они реализуются, компания получает на «выходе» соответствующий персонал.
Как работать с данным шаблоном. На «входе» указывается персонал, который привлекается в компанию, на «выходе» – персонал с компетенциями и мотивацией, необходимыми для достижения целей бизнеса. Далее прописываются все HR-процессы, участвующие в формировании соответствующего требованиям бизнеса персонала. Также в шаблоне необходимо перечислить обеспечивающие системы, особенности менеджмента и корпоративной культуры – все те процессы, которые также влияют на создание ценности сотрудника.
Создание схемы потока создания ценности сотрудника – это процесс творческий, поэтому он не ограничивается приведенным шаблоном. Каждый HR-руководитель, словно художник, создает свою уникальную схему потока. На основе опыта работы в HR-сфере я создал для себя модель потока создания ценности сотрудника (см. ниже), которая помогает мне выстраивать HR-процессы и формировать сильную команду для достижения бизнес-целей.
Поток создания ценности сотрудника начинается с двух направлений. Во-первых, с «новичков», которых необходимо найти, отобрать и адаптировать. Во-вторых, с уже работающих сотрудников, которые, например, не обладают необходимыми навыками, знаниями и мотивацией. Далее все сотрудники проходят через созданные в компании HR-процессы – организация труда, оценка результатов и профессионального поведения, мотивация и стимулирование труда, обучение и развитие… На «выходе» компания получает сотрудников, у которых сформированы модели мышления и поведения, необходимые для результативной и эффективной деятельности в компании. Это, в свою очередь, ведет к достижению целей и показателей бизнеса, реализации стратегии в целом.
Созданная схема потока пригодится и в процессе реализации HR-проектов. Например, в консалтинговом проекте по трансформации корпоративной культуры я использовал эту схему для создания программы по актуализации и развитию корпоративных ценностей. Стояла задача, чтобы на «выходе» сотрудники принимали решения, руководствуясь корпоративными ценностями. Смысл программы заключался в том, чтобы связать HR-процессы с корпоративными ценностями – «пропитать» ценностями все используемые в компании процедуры, технологии и методы работы с персоналом. Такой системный подход, на первый взгляд даже механистический, в работе с ценностями обеспечил их поддержку, развитие и актуализацию.
| HR-процессы | Действия в рамках программы актуализации и развития корпоративных ценностей |
| Процесс «Планирование, привлечение и отбор кандидатов» | Отразить корпоративные ценности в описании требований к кандидатам на вакансии организации (на сайте организации, job-сайтах, в социальных сетях).
Дополнить сценарий интервью блоком вопросов, позволяющим определить соответствие личных ценностей кандидатов корпоративным. Использовать различные методы исследования ценностей кандидатов в процессе отбора. |
| Процесс «Адаптация и социализация сотрудников» | В программу вводного курса обучения добавить раздел, посвященный корпоративным ценностям.
В перечень вопросов и заданий тестирования или экзамена по истечению адаптационного периода включить вопросы, которые позволят оценить степень усвоения новым сотрудникам корпоративных ценностей. В перечень критериев отбора кандидатов на роль наставника также включить критерии, связанные с тем, что сотрудник разделяет корпоративные ценности и демонстрирует их в своей работе в процессе принятия управленческих решений, взаимодействия с коллегами и клиентами… |
| Процесс «Организация труда персонала» | Привести описание бизнес-процессов и процедур организации в соответствии с корпоративными ценностями.
В стандартах обслуживания, взаимодействия с внутренними и внешними клиентами привести образцы поощряемых в организации моделей поведения. В описании принципов, правил и норм работы в организации отразить корпоративные ценности. |
| Процесс «Оценка персонала» | К предмету системы оценки персонала включить корпоративные компетенции и профессиональное поведение, отражающие идеи ценностей организации.
Дополнить систему KPI показателями, характеризующие качество исполнения стандартов обслуживания, взаимодействия с клиентами… В процессе предоставления обратной связи по результатам оценки необходимо давать рекомендации относительно «зон роста» корпоративных компетенций, повышения качества исполнения стандартов и принципов работы. |
| Процесс «Мотивация и стимулирования труда» | Систему наград и привилегий в организации привязать к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на корпоративные ценности.
Систему текущего премирования персонала (квартального) дополнить показателем, связанным с демонстрацией в процессе работы моделей поведения, соответствующих корпоративным ценностям. В рамках особых премиальных систем (по итогам работы за год) поощрять работников, которые не только отличились в перевыполнении целей, но и разделяют, демонстрируют своим поведением и транслируют коллегам, подчиненным и клиентам корпоративные ценности. |
| Процесс «Обучение и развитие сотрудников» | Уровень развития корпоративных компетенций, качество исполнения стандартов обслуживания и работы в организации, демонстрация образцовых моделей поведения и транслирование коллегам, подчиненным и клиентам корпоративных ценностей, включить в состав требований, на основе которых принимаются решения о карьерном и профессиональном развитии сотрудников, включения их в кадровый резерв организации и формирования индивидуальных планов развития.
Формы, виды и направления обучения персонала в организации привести в соответствие с ее корпоративными ценностями. Модель ключевых компетенций сотрудников формировать в соответствии с системой корпоративных ценностей. |
| Процесс «Корректирующие действия и высвобождение» | Высвобождение персонала должно осуществляться в рамках кадровых процедур и принятых в организации корпоративных правил и норм.
В период высвобождения необходимо минимизировать риски негативного эмоционального воздействия на имидж организации и корпоративные ценности. В организации должна осуществляться поддержка высвобождаемого персонала в соответствии с принятыми корпоративными ценностями. |
Шаблоны как источники вдохновения
Тенденция последнего времени – это активная трансформация роли HR-менеджера от начальника отдела кадров и руководителя управления по работе с персоналом до HR-бизнес-партнера. Чтобы совершить этот переход, руководителю необходимо начать мыслить стратегически и в соответствии с целями бизнеса.
В этой статье я поделился шаблонами, которые обеспечат системную и согласованную реализацию HR-процессов, позволят принимать стратегические решения на основе анализа внешней и внутренней среды, усилят влияние HR-процессов на достижение целей бизнеса, помогут в объединении интересов бизнеса и персонала и создании уникальной схемы потока создания ценности сотрудника. Кроме этого, шаблоны помогут в выстраивании диалога с управленческой командой и обосновании инвестиций в крупные проекты HR-подразделения.
https://www.e-xecutive.ru/