Перевод статьи Organizational Design: A Complete Guide проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Автор Eric van Vulpen
Автор перевода – Елена Винклер, Консультант Консалтинговой группы BITOBE, Практика Организационного развития, направление Бизнес-процессы и Бизнес-аналитика, профиль в фейсбуке
Источник: https://edwvb.blogspot.com/
Полный путеводитель по организационному дизайну
Организационный дизайн – это не только наука, но отчасти и искусство. Процесс создания системы, в которой люди вместе трудятся над достижением общей цели – он сложен, и не существует единственного способа сделать все правильно. В этой статье будет раскрыто, что такое организационный дизайн, какие характеристики его определяют, как он разрабатывается и как можно оценить организационный дизайн с точки зрения эффективности организации. Вперед!
Что такое организационный дизайн. Определение.
Начнем с технического определения: организационный дизайн – это реализация и поддержание стратегического плана компании, организационный дизайн определяется стратегией. Это означает, что не существует лучших практик организационного дизайна. Организационный дизайн – создание лучшего соответствия организационной структуры стратегическим решениям компании.
Организационный дизайн определяется стратегией компании, ее видением, миссией и целями. Это приводит к тому, что компания использует организационную структуру как инструмент реализации стратегии в конкурентной рыночной борьбе.
Например, компания А действует на устоявшемся рынке и стремится сохранить свои позиции. Эта компания будет использовать стратегию лидерства за счет снижения издержек с фокусом на продуктивности. С точки зрения организационного дизайна эта компания будет придерживаться сильной централизованной системы правления, строгого контроля и стандартизированных процедур.
Компания В – инновационная и быстрорастущая организация с упором на накоплении нового опыта. У этой компании будет более изменчивый и гибкий дизайн, гораздо менее централизованная структура, низкий уровень контроля. Сотрудники работают с клиентами напрямую и получают вознаграждение за креативность и рискованные решения.
В компании А неудачные рискованные решения наказуемы, в то время как в компании В они будут поощряться и получать оценку, а выводы из провального проекта станут ступенькой к успешности следующего.
5 параметров организационного дизайна
Один из наиболее сложных вопросов организационного дизайна – что именно он конструирует. Очевидный ответ – организацию. Но что проектируется внутри организации? Здесь в дело вступают 5 основных параметров.
Наша отправная точка – книга Goold & Campbell «Проектирование эффективных организаций» (Designing Effective Organizations). Goold и Campbell предлагают пять основных параметров организационного дизайна. Организационный дизайн – результат непрерывной борьбы между этими 5 элементами-параметрами. И по каждому из них есть свой способ оценки организации.
- Специализация – описывает границы, поощряющие развитие высокоспециализированных навыков. Оценить это параметр можно по наличию достаточно надежной защиты для корпоративной культуры структур, которые должны отличаться от остальной организации – от влияния общеорганизационной культуры.
- Связанность – концентрация сходной деятельности в одном юните. Это может быть отдельное подразделение, функция, управляющая структура, дочерняя компания, сервисное подразделение, сквозное подразделение, отдел снабжения, проектная команда. Оценить этот параметр можно по наличию трудностей в координации между департаментами в тех случаях, когда обычные связи между людьми не срабатывают. Тогда для облегчения управления ответственность должна быть возложена на один юнит.
- Знания и компетенции – обязанности возлагают на тех людей и команды, которые наилучшим образом подходят для их исполнения. Это означает, что задачи должны выполняться исполнителями высоких уровней только в случае необходимости использовать соответствующие знания и конкурентные преимущества. Если включение руководителя этих преимуществ не дает, задача должна решаться на более низком уровне. То есть, исполнительный директор не вовлекается в принятие каждого решения – особенно в те решения, которые требуют включения специалистов с более специфическими знаниями. Исполнительный директор держит общую картину и выстраивать баланс сложных решений, влияющих на стратегию и организацию в целом.
- Контроль и обязательства – баланс между эффективным контролем и формированием вовлеченности и обязательств. Между ними должен быть баланс. Оценка организации по этому параметру рассматривает связь процесса управления с ответственностью подразделения, рентабельностью его реализации и мотивацией сотрудников. Исполнительный директор не согласовывает покупку клавиатуры за 30 долларов – это сильно демотивирует, а контроль за такими небольшими суммами должен быть возложен на сотрудников более низкого уровня.
- Инновационность и пластичность – организационные структуры должны быть достаточно гибкими для приспособления к постоянно изменяющемуся окружению. Оценить это можно по тому, как организационных дизайн помогает развитию новых стратегий и подстраиванию под бедующие изменения. Далее в статье мы рассмотрим конкретные случаи организаций, которые не смогли адаптироваться к быстрым изменениям и тем самым причинили ущерб внутренним процессам и прибыли.
Эти пять принципов зависят от разных факторов внутренней и внешней среды организации. Ранее мы говорили о стратегии. Упомянутая компания А нацелена на поддержание своей доли рынка и оптимизацию маржинальности. Эта компания выиграет от использования высокой специализации для повышения эффективности, снижения связанности, контроль и ответственность в организации будут завязаны на более высокие позиции, а организационная структура будет более жесткой.
Эти пять параметров позволяют организационному дизайнеру выстроить организацию в соответствии с ключевыми факторами, определяющими эффективность функционирования ее структуры.
Пять ключевых факторов, влияющих на организационный дизайн
- Стратегия. Стратегия определяет приоритеты организации. Это наиболее значимый фактор, влияющий на организационную структуру и дизайн.
- Внешняя среда. Среда, в которой действует компания, влияет на стратегию, но также и определяет, как организация себя позиционирует. В быстро изменяющемся окружении компания должна быть более гибкой или способной к адаптации, а в стабильной среде организация может сосредоточиться на оптимизации в пользу эффективности.
- Технологии. Информационные технологии – ключевой инструмент принятия решений. Состояние информационной структуры компании влияет и на ее организационную структуру. В компании, где IT-система полноценно реализована и решения принимаются на основе данных, организационная структура и дизайн – в том числе иерархический контроль – будут отличаться от организационного дизайна в организации, где большая часть данных собирается в разрозненные Excel-таблицы.
- Размер и стадия жизненного цикла тоже влияют на структуру и организационный дизайн. Перед компанией из 20 человек стоят совсем другие вызовы в части дизайна, чем те, с которыми сталкивается корпорация на 200 тысяч человек.
- Культура. Организационная культура – другой ключевой элемент, влияющий на структуру и дизайн. И наоборот, организационный дизайн определяет культуру.
Если организация выстроена так чтобы соответствовать своим целям, то она будет эффективна. Организационная эффективность включает в себя получение ресурсов, за которые компания борется (то есть, компания имеет возможности быть конкурентной), рентабельность (оптимизация ресурсов, требуемых для достижения цели, выстроенные операционные процессы с низкими потерями) и успешность — достижение стратегических целей.
В следующей части мы пройдемся по всем пяти факторам, чтобы раскрыть их влияние на организационный дизайн.
1. Стратегия.
Стратегия организации – самая важная стартовая точка для определения организационного дизайна и структуры компании. Процесс выстраивания стратегии лежит за пределами этой статьи – но у нас есть отдельная отличная статья на тему HR-стратегии, на случае, если вам будет интересно.
Michael E. Porter предположил, что организации могут конкурировать или за счет снижения стоимости, или за счет уникальных предложений (продуктов или услуг) по более высокой цене. Следующий шаг – определить широту рынка организации. Конкурирует ли она за большой спектр клиентов – или только за определенный сегмент рынка.
Таким образом мы приходим к модели стратегий конкуренции по Портеру в котором определены 4 ключевые стратегии: лидерство с минимизацией издержек, лидерство с дифференциацией, фокусировка с минимизацией издержек, фокусировка с дифференциацией.
Разные стратегии приводят к разному организационному дизайну. Например, возьмем компанию, занимающуюся производством и продажей премиального виски. Она сфокусирована на специфическом сегменте рынка (богатые клиенты, которые пьют именно виски), и придерживается стратегии дифференциации, включающую формирование сильного бренда.
В этой компании производство может быть отдельной бизнес-единицей, сосредоточенной на одной вещи – производство специфического технологичного продукта для продажи. В продуктовом департаменте есть своя специфика, но реальные инновации происходят в специализированных продуктовых командах, которые сочетают разработку и маркетинг и реализовывают их в тесном контакте с клиентами для развития новых свойств и продуктов, которые нужны рынку.
Аналогично, есть бизнес-единицы продаж и маркетинга. Под ними есть разные сотрудничающие горизонтально связанные подразделения – например, брендинг и финансирование, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео/мультимедиа. Эти подразделения много взаимодействуют друг с другом и завязаны на рынок, что приводит к высокой степени координации. Большая часть ответственности лежит непосредственно на специалистах, а многие маркетинговые кампании, не смотря на наличие формальных правил, разрабатываются в децентрализованных проектных командах, собранных из разных подразделений, которые часто общаются между собой, так как рынок компании – очень нишевый, и отдел маркетинга должен быть хорошо скоординирован.
Сравним со низкозатратной стратегией лидерства с минимизацией издержек. Для примера возьмем компанию по производству мыла. Они производят сотни видов мыла – и хотя они проводят какие-то маркетинговые работы и продажу для торговых сетей, основная часть их продукции производится под чужим брендом. Структуры этой компании сильно изолированы и вряд ли изменятся.
Если посмотреть в этой конфигурации на 5 базовых параметров организационного дизайна, то получается 1) высокая специализация между производством и продажами, 2) низкая потребность в высокой связности, 3 и 4) экспертиза и контроль находятся на довольно высоком уровне иерархии и 5) низкая потребность в совместной работе департаментов. В самом деле, когда запускается новая линия мыла, достаточно спустить спецификацию производственникам, провести несколько тестов – и компания может гнать продукцию в течение многих лет.
2. Внешняя среда
Окружение тоже влияет на организационную структуру и дизайн. Индустрия, сырье, рынок (в том числе труда), влияние государства и социокультурных факторов в той или иной степени меняют структуру организации.
Самый важный фактор – устойчивость среды. Она определяется по двум измерениям:
- Измерение простота-сложность относится к тому, сколько разных внешних факторов влияют на организацию и конкуренцию. Для больших компаний, таких как AT&T и British Telecom, значимы все факторы, которые были перечислены выше. А семейный магазинчик хозтоваров в пригороде будет работать в условиях низкой сложности среды.
- Измерение стабильность-изменчивость относится к динамическим элементам окружающей среды. Большие потребительские бренды, такие как Макдональдс, находятся под влиянием интернет-медиа. Они очень заметны на таких платформах, как Твиттер, Инстаграм или ТикТок, и даже один твит или пост могут нанести бренду серьезный ущерб. С другой стороны, общественные организации остаются неизменными в течение времени, например, публичные библиотеки США с 1970х до 2000х, которые получали финансирование от города, округа, штата и федерального правительства.
Высокостабильное и однородная среда оправдывает стандартизированные и мало изменяющиеся процессы организации. Пример – фабрика мыла или производство контейнеров. С другой стороны, нестабильное и сложное окружение требует от организации постоянной адаптации, как, например, среди производителей микрочипов или аэрокосмических корпораций.
3. Технологии
Технологии оказывают на организационный дизайн огромное влияние. Мы видим это во время COVID-кризиса, когда многие компании без усилий перешли на цифровые технологии и даже закрыли свои офисы.
100% сотрудников WordPress, популярной блог-платформы, работают удаленно. Это возможно благодаря широкому использованию технологий и технологическому сотрудничеству.
Информационные технологии так же помогают организациям стать менее централизованными, улучшить горизонтальные связи через Интранет и установить внешнее сотрудничество через Экстранет. По факту, Slack, самый широко используемый инструмент для совместной работы, позволяет внутренним и внешним участникам присоединиться к одной команде через разные внутренние и внешние каналы, тем самым обеспечивая быстрое общение.
4. Размер и стадия жизненного цикла
Размер – еще один важный фактор организационного дизайна. Маленькие организации обычно отзывчивые, гибкие, органичные и предприимчивые. Большие организации создают ценность через эффективность, глобальный охват и бренд, более стабильный рынок – и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к различиям в организационной структуре.
Когда организации растут, они проходят разные стадии развития. Знание, на какой стадии находится организация, позволяет избежать расхождений между целями и стратегией организации и ее организационной структурой. Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом организация может столкнуться в ближайшее время.
5. Культура
Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру, основанную на ценностях и убеждениях, мнениях и установках, чувствах, историях и героях, символах, языках и привычках. Преставление о культуре лучше всего сведено в модель конкурирующих ценностей.
Эта модель предполагает, что существует определенное число конкурирующих ценностей: гибкость – стабильность и внутренний и внешний фокус. Эти ценности противостоят друг другу – невозможно быть одновременно стабильным и гибким или в один момент сфокусированным и внутрь, и наружу.
Разные типы культур ведут к разным организационным структурам. Организации с внутренним фокусом будут более склонны к построению совместной работы, а те, которые сфокусированы наружу, будут включать больше проектных групп и бизнес-подразделений, напрямую взаимодействующих с клиентами.
Аналогично, стабильные компании имеют строго определенные бизнес-юниты, а гибкие – больше ориентированных на рынок горизонтальных единиц, которые используют специалистов разных направлений для создания ценности для клиента.
Организационная эффективность
После создания организационной структуры, соответствующей пяти факторам, о которых мы упоминали ранее, результатом будет эффективная организация. Это означает, что организация способна достичь своей миссии и целей.
Организационную эффективность померить сложно. Однако, когда мы хорошо ее понимаем, сигналы в организации могут дать нам информацию о необходимых улучшениях. Посвятим завершение этой статьи трем подходам к измерению организационной эффективности.
Три подхода соответствуют разным фазам производственного процесса. Это модель Вход – Процесс – Выход. И организационная эффективность можно измерить на каждой стадии.
- Первый показатель организационной эффективности – ресурсный подход. Этот подход рассматривает входные данные и оценивает эффективность организации через оценку эффективности получения ресурсов, необходимых для высокой производительности.
- Процессный подход рассматривает производственный процесс и оценивает эффективность через оценку экономической эффективности и здоровья компании. В пример можно привести сильную культуру, доверительные коммуникации, быстрое принятие решений, непосредственное взаимодействие между организацией и ее составными частями.
- Третий показатель оценивается через целевой подход. Этот подход оценивает эффективность организации через оценку эффективности достижения целей. Самое важное здесь – сфокусироваться на операционных целях, так как их легче выделить и измерить.
Кейс
Чтобы проиллюстрировать статью, позвольте поделиться примером компании по производству зернового кофе. Эта компания иногда испытывает трудности с поставками кофейных зерен для производства. Из-за этого возникают проблемы с выпуском продукции, компания не достигает квартальных планов, запускается расследование.
Выясняется, что проблема кроется в несоответствии фиксированной организационной структуры нестабильности политического ландшафта в странах-поставщиках кофе. Дальнейшее исследование процессов принятия решений показывает, что решение об изменении цепочки поставки принимается на уровне ГД-2, что приводит к задержкам – причине невыполнения квартального плана продаж.
Чтобы исправить это, организация принимает решение спустить ответственность за выбор цепочки поставок и закупки ниже в иерархии. Это приводит к более быстрому принятию решений, что повышает гибкость организации при реагировании на изменения внешней среды.
В этом кейсе мы видим проявления снижения эффективности на всех трех уровнях — Входе, Процессе и Выходе. В идеале вы захотите увидеть такие симптомы на стадии входа или процесса, до того, как они повлияют на результат. Это можно сделать путем внедрения мер безопасности и создания системы раннего предупреждения.
Заключение.
В данной статье, посвященной организационному дизайну, мы рассмотрели пять ключевых параметров: специализация, связанность, знания и компетенции, контроль и обязательства, инновационность и пластичность.
На эти параметры влияет ряд факторов: организационная стратегия, внешняя среда, технологичность, размер и стадия жизненного цикла организации, а также корпоративная культура. Эти факторы оказывают влияние на разные параметры дизайна.
Конфигурация параметров определяет, как будет выглядеть организация. Организация с высоким уровнем скоординированности будет иметь тесные связи, но в ущерб специализированности. Организации, в которых контроль процессов находится на высоком уровне организационной иерархии, будут проигрывать в инновациях и скорости внедрения.
В итоге, организационный дизайн и структура компании связаны с принятием сбалансированных решений, которые дают организации конкурентные преимущества и направлены на достижение ее целей.