Вопрос построения «опыта сотрудников» становится все популярней. Компании, инвестирующие в него, — более привлекательные работодатели, более востребованы среди соискателей и в целом более инновационны.  Так что же такое «опыт сотрудников» и как его улучшить в своей компании?

В этой статье мы подробно рассмотрим понятие «опыта сотрудников» и практики его формирования.

Введение

Что такое «опыт сотрудников»

Влияние «опыта сотрудников» на бизнес

Как улучшить «опыт сотрудников» в организации

Опыт сотрудников и программное обеспечение компании

Опыт сотрудников и оборудование компании

Опыт сотрудников и корпоративная культура

Опыт работы сотрудников за пределами HR

Вывод

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Почему же за последние годы так сильно вырос интерес к формированию «опыта сотрудников»?

В 2018 году в Форбс вышла статья Dennis Lee Yohn «2018 год будет годом «опыта сотрудников»»

«Опыт сотрудников» — это эквивалент «Опыта клиента» (customer experience). Клиентский опыт — это подход » снаружи-внутрь”, при котором клиент играет центральную роль в принятии решений, связанных с характеристиками продукта и маркетингом.

Поскольку большинство компаний стремится удовлетворить клиента, продавая нужные ему продукт или услугу, правильным будет начинать с определения интересов потребителя. Если ты можешь создать что-то, что понравится клиенту, он купит это.

По словам John Plaskoff, то же самое касается опыта сотрудников. Вместо традиционного делового подхода к управлению персоналом организация пытается понять потребности, ожидания и страхи сотрудника. Цель состоит в том, чтобы создать опыт, который демонстрирует заботу о сотрудниках в контексте их работы.

Ключевую роль в формировании желаемого «опыта сотрудников» играет дизайн-мышление. Процесс дизайн-мышления начинается с акцентирования внимания на пользователе. Понимание того, как сотрудник переживает рабочие процессы, помогает определить проблемы и найти решения.

Plaskoff даже называет «опыт сотрудников» новым подходом к управлению персоналом.  Постановка «опыта» в центр HR стратегии подразумевает совершенно иной, ориентированный на сотрудника подход. По его словам, такой подход лучше соответствует современному рабочему месту и позволяет расширить возможности и вовлечь сотрудников.

Звучит многообещающе, но пока мы не знаем, будет ли практика настолько революционной, как утверждает Plaskoff. Однако сама концепция интересна и предлагает новый взгляд на управление персоналом. Прежде чем говорить о ее ценности, давайте сформулируем точное определение.

По Plaskoff : «опыт сотрудников» — целостное восприятие сотрудником своих взаимоотношения с организацией-работодателем, полученное из всех встреч в точках соприкосновения на протяжении всего пути сотрудника.

Другими словами, «опыт сотрудника» — это то, как сотрудники проживают, с чем сталкиваются и что наблюдают на протяжении всей истории взаимодействия с организацией-работодателем.

Такая информация очень важна для организаций. Компания с хорошо продуманным «опытом сотрудников» подразумевает удобное в использовании программное обеспечение и оптимизированные HR процессы (подбор персонала, адаптация сотрудников, развитие карьеры и управление производительностью). В этом случае сотрудники используют время по назначению, а не тратят его на неинтересные им задачи или борьбу с неудобными компьютерными программами.

В итоге, в компаниях с грамотно построеным «опытом сотрудников» работа выполняется быстрее. Связано это с тем, что:

• Опыт сотрудника тщательно спланирован и оптимизирован (очень похоже на то, как клиентский опыт используется в маркетинговых целях)
• Технологии используются для автоматизации рутинных задач и снижения сложности более сложных задач и процессов. Например, кандидаты, откликающиеся на вакансию, не должны заполнять каждый пункт резюме на вашем сайте вручную, а могут просто загрузить свой текущий профиль LinkedIn одним нажатием кнопки.
• Такие компании также имеют развитую культуру инноваций, которая позволяет творческим идеям процветать, дает сотрудникам возможность озвучивать и реализовывать свои идеи. Потребность в такого рода инновационной культуре существует как для HR, так и для бизнеса:
  • HR должен создать отличный опыт для своих внутренних клиентов
  • Бизнес должен быть в состоянии внедрять инновации, чтобы сотрудники могли изменить свою работу и быть действительно уполномоченными.

Прежде, чем мы перейдем к следующему разделу, поясним, что «опыт сотрудников» это не то же самое, что «вовлеченность сотрудников». Вовлеченность подразумевает отношение сотрудника к работе, опыт – ежедневные события и переживания.

Так что в компаниях с высокой вовлеченностью сотрудники воодушевлены работой и имеют все возможности успешно ее выполнять. Компании с хорошо продуманным «опытом сотрудников» создают оптимизированную рабочую среду. Их процессы позволяют сотрудникам хорошо выполнять свою работу и через это продвигать компанию вперед.

Таким образом мы переходим к влиянию «опыта сотрудников» на бизнес результаты.

Считается, хорошие менеджеры это те, кто устраняет препятствия, которые мешают их подчиненным выполнять работу. «опыт сотрудников» как раз об этом. Упрощая системы и процессы, мы помогаем сотрудникам выполнять их работу. Хотя «опыт сотрудников» достаточно новая концепция, уже есть исследования, подтверждающие ее значимость.

По данным Deary and colleagues (2017), опрос 281 руководителя годом ранее показал разницу между верхним и нижним квартилями по опыту сотрудников.

• Верхний квартиль обеспечил 51% выручки от новых продуктов и услуг, внедренных за последние 2 года, против 24% для нижнего квартиля.
• Скорректированный по отраслям показатель чистого промоутера (NPS) составил 32 для верхнего квартиля против 14 для нижнего квартиля.
• Верхний квартиль показал на 25% большую рентабельность по сравнению с нижним квартилем.

Компании, которые создают отличный опыт работы сотрудников, способны снизить сложность рабочих процессов и стимулировать сотрудничество. Такие компании способны быстрее внедрять инновации и быстрее внедрять продукты на рынок.

Кроме того, похоже, что эти компании формируют лучший опыт клиента. То есть компании, в которых сотрудникам легче работать, лучше обслуживают своих клиентов.

Исследования Джейкоба Моргана (Jacob Morgan) показывают, что компании, которые инвестируют в опыт своих сотрудников, опережают своих конкурентов, которые этого не делают: они не только растут в 1,5 раза быстрее, платят лучше и производят более чем вдвое больше дохода, но и в 4 раза прибыльнее!

Третье исследование IBM Smarter Workforce Institute соотносит опыт сотрудников с более высокой рентабельностью активов и рентабельностью продаж, финансовыми показателями, используемыми для оценки прибыльности и нормы прибыли, как показано ниже.

Таким образом, у бизнеса есть все основания инвестировать в развитие опыта сотрудников. Хотя трудно рассчитать точную рентабельность инвестиций в опыт сотрудников, можно сказать, что компании с хорошим опытом сотрудников превосходят своих конкурентов.

Важно отметить, что мы еще ничего не знаем о причинно-следственной связи. Действительно ли компании, которые инвестируют в опыт сотрудников, работают лучше, или более эффективные компании-это те, которые активно инвестируют в создание превосходного опыта? Вердикт еще не вынесен.

Согласно с Джейкобом Морганом опыт сотрудника связан с тремя категориями: культура, технологии и физическое пространство. Все три способны влиять на формирование позитивного опыта сотрудника.

• Технологии имеют решающие значение. Чтобы вызывать доверие и вовлеченность, в организации должны использоваться удобные инструменты. В конечном счете, технология является фактором, который формируется людьми!
• Задача физического пространства – создавать оптимальные условия для работы. В среднем работник выполняет 12-24 задания в течение рабочего дня. Физическое пространство должно сопутствовать этому.
•  Цель культуры – создавать пространство, где людям хотелось бы работать. Если бы вы разлили по бутылкам то, каково это-работать в вашей компании, положили бы это в таблетку и дали бы ее вашему руководству, они бы проглотили ее? По словам Моргана “ «большинство руководителей всегда говорят мне «нет». Тем не менее, по какой-то причине они ожидают, что их сотрудники захотят проглотить эту корпоративную пилюлю”.

Подход Моргана привлекателен, поскольку он дает несколько ощутимых способов улучшить опыт сотрудников.

Важно помнить, что опыт сотрудников должен служить отправной точкой для совершенствования продуктов, услуг, процессов и стратегии HR. Это соответствует дизайн-мышлению: ваш продукт будет успешным только тогда, когда вы действительно понимаете своего конечного пользователя.

В следующем разделе я приведу три очень практических примера того, как использовать опыт сотрудников в качестве отправной точки для процесса совершенствования.

Опыт сотрудников должен быть отправной точкой при создании, разработке, внедрении и совершенствовании кадрового и операционного программного обеспечения. Два главных вопроса:

● Насколько интуитивно понятна пользователю эта программа?

● И создает ли программное обеспечение ценность для пользователя?

Посмотрите на рисунок ниже. Это отличный пример того, как вы можете создать ужасный опыт сотрудников, используя отстойные системы (простите мой французский).

На 1 уровне отображено программное обеспечение с акцентом на функционал. Картинка выше – хороший тому пример. Оно отвечает цели своего создания: ввести и отображать данные. Но дизайнеры и не думали о том, каково этим будет пользоваться.

На уровне 2 у нас привлекательное и интуитивно понятное программное обеспечение. Именно так работает ваша средняя система Android или iPhone. Как только вы освоитесь, вам не нужно будет думать о том, что вы делаете, и если вы хотите попробовать что – то новое, это само собой разумеется.

На уровне 3 у вас есть подключенные и социальные приложения, которые предлагают конечному пользователю ценность. Отличным примером может служить приложение Runtastic или счетчик шагов вашего телефона, который сравнивает вашу производительность с группой сверстников и с вашим хорошим другом. Эти приложения являются социальными и создают возможность общаться с людьми.

Есть также веские аргументы в пользу того, что на опыт сотрудников влияют поведенческие системы, такие как привычки, ценности, символы, нормы и культура в широком смысле слова. Они также важны для того, чтобы позволить сотруднику преуспевать. Мы вернемся к этому позже

Помимо вопроса о программном обеспечении, существует также вопрос о выборе техники. Предоставляем ли мы оборудование, которое действительно позволяет нашим сотрудникам работать на высоте?

На AIHR, у нас недавно было обсуждение о том, стоит ли использовать продукты Windows или Apple. Для нас это важно потому, что эти системы имеют разную совместимость со специализированным программным обеспечением, которое мы регулярно используем, и это приводило к конфликтующим версиям в нашем продукте.

А как вам идея позволить доставщикам работать через телефоны, а не ноутбуки? Или идея использования носимых устройств для сотрудников склада, чтобы обеспечить оптимальное распределение людей для быстрого заполнения заказов? Эти дискуссии со временем будут становиться только важнее.

Повторим еще раз, интересы пользователя на первом месте. Если вы понимаете сотрудника и его субъективный опыт, вы можете принимать более обоснованные решения, создавая технологии, которые решают проблемы, а не создают их.

До сих пор мы акцентировали внимание на технологиях. Но есть и другие категории, которые влияют на успешность сотрудника в компании. Они подразумевают смыслы, ценности, символы и наблюдаемое поведение. Другими словами, категория культуры.

Невозможно упорядочить технологии, если у вас нет правильной культуры.  Вот почему так трудно внедрять инновации в солидных организациях: они не могут идти в ногу с технологическими усовершенствованиями, на которых могут заработать небольшие стартапы.

Примером может служить принятие решений на основе фактических данных. Многие компании внедряют HR аналитику в своей организации, но не могут создать культуру мышления, основанного на фактических данных. Это затрудняет принятие и внедрение результатов анализа людей в организации.

Другими словами, более либеральная культура и мышление жизненно важны для достижения успеха вкупе с технологиями. Сложно реализовать новую и интуитивно понятную систему, не привлекая пользователей этой системы. Шансы на то, что они будут сопротивляться этому изменению, намного выше.

Создаем ли мы культуру, способствующую творчеству, сотрудничеству и расширению прав и возможностей, которая позволяет сотрудникам идти на риск, придумывать новые идеи и активно внедрять инновации? Если это так, то люди мотивированы придумывать новые идеи и продвигать их. Поддерживается ли это организацией? Или прорывные идеи подавляются прежде, чем они могут даже прорасти? Это принципиально важный вопрос при создании среды, в которой измеренный опыт сотрудников может привести к фактическим изменениям.

Другой, более целостный подход к созданию «опыта сотрудников» — оценка его «пути» в организации. Хорошим решением здесь будет создание «дорожной карты» с помощью пульс-опросов или более традиционных дневниковых записей. Они позволяют измерять настроение и уровень фрустрации сотрудников в разное время дня и во время работы над различными задачами. Затем эти данные можно использовать для поиска точек улучшения.

Последнее различие, которое полезно знать, — это различие между опытом сотрудников и опытом клиентов HR (CxHR).

По словам Фолькера Джейкобса (Volker Jacobs), CxHR – это опыт внутренних клиентов HR отдела на протяжении всей их жизни в организации. Категория внутренние клиенты включает сотрудников, менеджеров и внештатных работников. HR имеет высокую степень собственности на CxHR.

На следующей таблице показана разница между CxHR и опытом сотрудников. Предыдущий абзац содержит две ссылки на подробные статьи по этой теме.

Хочу обратить ваше внимание на степень влияния HR на «опыт сотрудников». Последний выходит за рамки HR функции. Потому что опыт сотрудников так же касается должности, лидерства, цифрового и физического рабочих мест. Всего того, что мы обсудили выше.

Проблема заключается в том, что многие точки соприкосновения в путешествии сотрудника выходят за пределы сферы влияния HR. В недавнем обсуждении на LinkedIn Джейкобс отметил, что в touchpoint 42% «пути сотрудников» находятся за пределами HR.

Это влечет за собой целый ряд других проблем, которые требуют хорошо продуманной цифровой стратегии и тщательного управления стейхолдеров (заинтересованных лиц). Эту тему мы рассмотрим в другой статье.

Когда мы говорим об «опыте сотрудников», мы должны подумать о трех элементах: программном обеспечении, процессах и культуре.

Все примеры в этой статье можно отнести к какому-либо из них. Для того чтобы улучшить «опыт сотрудников», нужно внимательно изучить состояние этих трех категорий в организации и то, как они согласуются друг с другом.

Интуитивно понятное и удобное программное обеспечение в конечном счете не приживется, если не будет приносить пользу. Программы должны делать жизнь сотрудника лучше или облегчать труд. Это значит, они должны оптимизировать процессы, для которых были разработаны. Кроме того, рабочие и hr процессы должны быть трансформироваться для создания положительного «опыта сотрудников».

И последнее, но не менее важное: цифровая культура-это необходимость получать максимальную отдачу от программного обеспечения и систем. Культура также играет ключевую роль в сотрудничестве, она должна обеспечить персонал полномочиями, вовлечекать и содействовать выполнению обязанностей.

«Опыт сотрудников» — это новый способ взглянуть на то, как мы управляем людьми. Он предлагает поставить в центр внимания сотрудника и его субъективный опыт. На опыт сотрудников влияет бесчисленное количество факторов, но как управленцы мы можем повлиять на самые важные. Если мы об это позаботятся, сотрудники будут чувствовать себя лучше и смогут сделать больший вклад.

Опыт сотрудников- это то, что чувствуют и воспринимают сотрудники, когда сталкиваются и наблюдают различные ситуации в течение «пути сотрудника» в организации.

Исследования показывают, что компании, которые инвестируют в опыт своих сотрудников, опережают своих конкурентов, которые этого не делают: они растут быстрее, платят лучше, производят более чем в два раза больше прибыли и являются более прибыльными.

Опыт сотрудников связан с тремя средами: культурой, технологией и физическим пространством. Все три выступают в качестве стимуляторов для позитивного опыта сотрудников.