Чему и как учить сотрудников, или Зачем компаниям корпоративные университеты

Зачем сотрудники транспортной компании моделируют работу складского комплекса на Луне, и какая стипендия у будущего продавца чайного бутика? Разбираемся вместе с руководителями корпоративных университетов пяти различных компаний.

Вопрос – как и где обучать линейных сотрудников – каждая компания решает по-своему. Одни пользуются услугами приглашенных тренеров или обращаются в специализированные образовательные центры, другие занимаются подготовкой сотрудников самостоятельно. Руководители пяти учебных центров рассказали Executive.ru, как организовано обучение в их компаниях, и дали советы участникам Сообщества.

«Евросеть»: каждый резервист имеет собственный план обучения

«Помимо линейного персонала, мы самостоятельно обучаем руководителей, – рассказывает HR-директор компании «Евросеть» Елена Король. – Директора магазинов перед назначением в должность проходят управленческий курс, включающий основы менеджмента и экономики, а также курс по формированию команды, в рамках которого проводится очный групповой тренинг в учебном центре.

Для региональных директоров на базе компании создана Школа регионального директора. Обучение в ней состоит из трех модулей, каждый длится три месяца. Первый модуль полностью связан с управленческой деятельностью и бизнес-процессами. Второй модуль – коммерческий, в него входит изучение бюджетов, планов, оборота, дохода и т.д. Третий модуль посвящен развитию команды, во время обучения ученики разбирают, как создавать команду, как ее развивать и мотивировать на достижение целей.

В Школе регионального директора также проходят обучение руководители магазинов, входящие в кадровый резерв. Каждый резервист имеет собственный учебный план развития, который состоит из коммерческих и управленческих целей. Так, например, в качестве коммерческой цели может быть поставлена задача по отработке SWOT-анализа в течение определенного периода времени, в рамках управленческой цели – задача по сокращению текучки кадров. Также оговариваются сроки и инструменты для выполнения задачи. В среднем план развития выставляется на три, шесть или девять месяцев, в зависимости от объема поставленных в плане целей».

  • Число сотрудников в компании: 20 тыс.
  • Число преподавателей: 150 тренеров (бывшие сотрудники розницы).
  • Целевая аудитория обучения: весь линейный и управленческий состав (стажеры, продавцы, кассиры, директора магазинов и филиалов, региональные директора, руководители отделов продаж). Для бэк-офиса обучение проводится редко и организуется, как правило, под конкретный запрос.
  • Направления обучения: очное обучение в формате классических тренингов и занятий в компьютерном зале для изучения 1С и автоматизированного рабочего места; практика в «учебных» магазинах, мастер-класс от тренера, дистанционное обучение.
  • Стипендия: выплачивается.

«Связной»: в условиях высокой конкуренции сотрудники должны учиться постоянно

«Ранее в рамках компании действовали несколько структур, их функции были разделены, – сообщила Executive.ru руководитель корпоративного университета компании «Связной» Ольга Серняева. К примеру, отдельно работал учебный центр для розничного персонала и для офисного, были структуры, которые занимались обучением сотрудников звонкового центра, а также подбором и развитием навыков персонала направления e-commerce и других. В 2016 году «Связной» решил создать единую структуру, чтобы оптимизировать HR-процессы и обеспечивать более тесное сотрудничество между коллегами.

Постоянное развитие профессиональных компетенций – одно из ценностей корпоративной культуры «Связного». Мы выбираем сотрудников, которые стремятся повышать свой профессиональный уровень и активно двигаться по карьерной лестнице. Благодаря этому, например, более 80% действующих топ-менеджеров – это выходцы из собственной розницы ритейлера. В «Связном» действует программа развития персонала, благодаря которой продавец, например, может сначала стать управляющим магазина, затем нескольких магазинов сети, и со временем, повышая квалификацию, дорасти до управляющего высокого уровня. Чтобы пройти этот путь, ему необходимо увеличивать свои теоретические и практические знания, совершенствовать навыки. Компания работает на высококонкурентном рынке персональной электроники. Ассортимент ритейлера постоянно обновляется и расширяется за счет новых моделей товаров. Чтобы оставаться экспертами и давать компетентные советы нашим клиентам, сотрудники должны постоянно учиться и быть в курсе последних достижений в своей профессиональной сфере. Таким образом, процесс обучения специалистов длится фактически непрерывно, и число слушателей программ Корпоративного университета остается неизменно высоким.

Плюсы самостоятельной подготовки сотрудников. Основное преимущество – возможность обучить персонал в соответствии с целями бизнеса и ценностями компании. Всем сотрудникам в начале работы необходимо понять задачи, которые перед ними стоят, изучить особенности бизнес-процессов ритейлера».

  • Число сотрудников в компании: 17 тыс.
  • Корпоративный университет в его нынешнем виде был открыт в октябре 2016 года.
  • Число преподавателей: более 180 человек. Обучение ведут специалисты «Связного» и тренеры. После обучения преподаватели сопровождают студентов: закрепляют их навыки и разбирают сложные ситуации непосредственно на рабочих местах сотрудников.
  • Число студентов: ежемесячно свыше 1,5 тыс. сотрудников очно, более 15 тыс. дистанционно.
  • Число программ: свыше 130 очных программ обучения, более 140 электронных курсов.
  • Стипендия: обучение ведется в рабочее время, стипендия не выплачивается.

«Кантата»: наиболее ценно обучение в «боевых условиях

«По мере развития компания несколько раз меняла формат обучения, – делится опытом Виктория Лисицына, тренер компании «Кантата». Мы пробовали обучать сотрудников в разных форматах: в нескольких галереях компании с дальнейшим распределением в одну из точек, в тренинговом центре в рамках двух-трех дней, в галерее, где сотрудник в дальнейшем будет работать. В итоге остановились на последнем варианте. Так процесс адаптации проходит максимально комфортно и сотрудника можно подбирать под конкретную команду.

Обучение только в тренинговом центре в рамках первых дней не позволяет компании определить профпригодность сотрудника в сфере продаж. Часто в теории все прекрасно, а вот на практике данная сфера сотруднику не подходит. Это ведет к неоправданным затратам на обучение тех, кто уходит после выхода в «поле».

Мы меняли частоту и график проведения тренингов. Опытным путем определяли, как составить расписание таким образом, чтобы группы набирались максимально, и мероприятие проходило эффективно с точки зрения затрат компании. Меняли темы тренингов.

Плюсы самостоятельного обучения. Во-первых, обучающие программы быстро подстраиваются под задачи бизнеса, во-вторых, есть возможность развивать навыки в соответствии с корпоративной культурой компании, на этапе развития сотрудники получают правильные с точки зрения компании инсайты. Есть возможность отсмотреть результаты обучения на местах, развивается и укрепляется институт наставничества. Кроме того, это дополнительная ветвь в развитии опытных сотрудников, а также мощный инструмент командообразования.

Считаю, что надо проводить обучение в условиях максимально приближенным к условиям на рабочем месте. Разрабатывать систему обучения, ориентируясь на актуальные для бизнеса задачи».

  • Число сотрудников в компании: 1,5 тыс.
  • Идея создания образовательного центра пришла около 10 лет назад, когда увеличилась численность сотрудников и появилась необходимость в трансляции единых стандартов и установок, единых правил работы.
  • Учебный центр в головном офисе вмещает около 350 человек. 90% обучающих мероприятий проходит в магазинах.
  • Обучение состоит из практической и теоретической частей. Стажировка длится от 30 до 60 часов. Регулярное повышение профессионального уровня включает изучение продукта и чтение бизнес-литературы или литературы по сервису. Система развития предполагает сдачу аттестаций на следующие уровни. Подготовка к сдаче аттестации может занимать от одного до шести месяцев. Практическая часть занимает примерно 85% учебного времени.
  • 90% обучающих мероприятий проводят практики – сотрудники компании, которые работали или работают на данный момент на точках.
  • Стипендия: на стажировке сотрудник получает 90 рублей в час, во время работы – от 120 рублей в час (плюс премиальные составляющие). Не оплачивается время, потраченное на посещение тренингов и чтение учебной литературы.

TRAFT: мы прокладываем маршруты на поверхности Марса и Луны

«Для нас важно оценивать не только ключевые компетенции специалистов по грузоперевозкам, но и их навыки абстрактного мышления, визуализации, логики, – уверен исполнительный директор транспортной компании TRAFT Артур Мурадян. – Практика показывает, что без этих знаний специалист не сможет эффективно справляться со сложными ситуациями. Вот почему в нашем учебном центре логисты, к примеру, учатся прокладывать логистические маршруты на реальной карте поверхности Марса в районе кратера Фра Мауро, анализируют аналогичные картографические данные поверхности Луны и пытаются смоделировать там работу складского комплекса.

Все затраты на подготовку, как правило, окупаются в течение первых трех месяцев после того, как обученный (или переученный) сотрудник завершает образовательную программу. Затраты на обучение каждого специалиста в нашем центре в течение трех месяцев равны половине его средней зарплаты за один месяц. Самостоятельная подготовка сотрудников дает больший выхлоп на уровне дальнейшего KPI обученных сотрудников. Так, в течение первого года после прохождения обучения логисты нашей компании в среднем способны экономить до 8% наших расходов на обслуживание клиентов».

  • Число сотрудников в компании: 120.
  • Более 40 сотрудников нуждаются в постоянном повышении квалификации, поскольку занимаются максимально интеллектуальными задачами (это разработчики собственной IT-системы для управления грузоперевозками, логисты, менеджеры планируемого на 2017 год проекта по беспилотному транспорту и так далее). Учебный центр единовременно может обучать 20 человек.
  • Центр был создан, когда компания стала больше отходить от классической сферы грузоперевозок в IT-сферу.
  • Обучение проводят собственные специалисты, которые получили дополнительную квалификацию тренеров (прокачали в себе навыки коммуникации и психологии). Специфика компании на стыке транспорта и IT слишком тонкая, чтобы делегировать ее внешним тренерским компаниям (мы несколько раз пытались работать с наемными тренерами, но их коробочные продукты никак нельзя адаптировать под нашу отрасль в том виде, как это нужно нам).
  • 95% обучения – практика, теория дается только в рамках вводного занятия по принципам работы IT-системы. Для логистов предусмотрены особые тестовые задания.
  • Стипендия: выплачивается.

LiveTex: лучшую практику знают сотрудники вашей компании, а не внешние тренеры

«Сотрудники корпоративного университета обладают базой знаний о продукте, – рассказывает руководитель корпоративного университета IT-компании LiveTex Ксения Никончук. Они накапливают кейсы и лучшие практики на примере использования платформы LiveTex. Таких знаний нет у внешнего тренера, поскольку он находится вне контекста бизнеса конкретной компании. Кроме того, тренеры внутри компании обходятся гораздо дешевле: в среднем затраты на внутренний корпоративный университет в месяц сопоставимы с затратами на проведение однодневного или двухдневного тренинга от внешнего тренера. Тем, кто задумывается о создании корпоративного университета, могу дать следующие советы:

1. Найдите внутри компании сотрудника с навыками наставника. У него должен быть авторитет среди коллег и базовые навыки обучения. Он должен отлично разбираться в продукте, который вы предлагаете на рынке. Если такой человек найден, поставьте ему две задачи: определить основные зоны роста сотрудников и получить обратную связь от сотрудников (чего не хватает, что изучали дольше всего…).

2. Составьте блок-схему корпоративного обучения с описанием целей и задач и базовым набором программ обучения.

3. Определите состав команды экспертов, которые обладают необходимыми знаниями о продукте, компании, конкурентах. Важное уточнение: я имею в виду не тренера, а именно носителей знаний.

4. Составьте программу базовых тренингов или семинаров. По итогам мероприятий собирайте и анализируйте отзывы участников.

5. Не пытайтесь внедрить все и сразу. Добавляйте программы обучения или отдельные компоненты постепенно».

  • Число сотрудников в компании: 165.
  • Корпоративный университет создан через год после основания компании.
  • Число студентов: 60 сотрудников контактного центра LiveTex. Дополнительно мы проводим входное обучение сотрудников производственного департамента, отдела маркетинга, на котором знакомим новых членов команды с продуктом LiveTex.
  • Число программ: свыше 130 очных программ обучения, более 140 электронных курсов.
  • Стипендия: выплачивается только успешным студентам, которые сдали экзамен по результатам входного обучения. Еще возможен вариант, при котором дни обучения оплачиваются после прохождения испытательного срока.

Фото: pixabay.com

http://www.e-xecutive.ru