Перевод статьи The 21 metrics you need for Strategic Workforce Development проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже давно знакомый нам Eric van Vulpen.
Автор перевода Мария Никитченко, менеджер по персоналу переводческой компании Effectiff, профиль на Линкедин и профиль в фейсбук
21 Метрика для Стратегического Развития Персонала
Большинство организаций, крупных и мелких, имеют свою сложившуюся концепцию, миссию и стратегию. Они дают понимание того, во что люди этой организации верят (концепция), какова их цель (миссия) и того, как они собираются достичь этих целей в ближайшие годы (стратегия). Для того чтобы успешно реализовать эту стратегию, организации необходимо определенное количество сотрудников с определенными навыками, квалификацией, специализацией и опытом. Здесь и начинается стратегическое планирование и развитие персонала. Это структурированный бизнес-процесс, созданный для того, чтобы прогнозировать и планировать потребности в персонале. В этой статье мы рассмотрим ключевые метрики, необходимые для подготовки организации к будущему.
Стратегическое развитие персонала: что имеется ввиду
Давайте сначала определимся с понятиями. Лично я предпочел бы говорить о Стратегическом Развитии Персонала, нежели о стратегическом планировании персонала (СПП). Термин планирование предполагает нисходящий подход к процессу, а я думаю, что подготовка сотрудников к будущим потребностям организации – это постоянное общение как С вашими сотрудниками, так и общение О ваших сотрудниках.
Стратегическое развитие персонала — это важный процесс для любого бизнеса. Его целью всегда должна быть подготовка организации к обеспечению непрерывности бизнес-процессов, их росту и гибкости. В среде VUCA возрастает риск, связанный с неподготовленностью к будущим рыночным изменениям и/или быстро меняющимся потребностям клиентов. Итак, каковы же ключевые компоненты для подготовки организации к будущему с точки зрения сотрудников и задач?
Компоненты успеха
Для того, чтобы понять каким должно быть Стратегическое Развитие Персонала в вашей организации в ближайшие годы, вам необходим набор базовых компонентов. Как вы поймете позднее, это важнейшие компоненты, которые требуются для формирования кадровой стратегии и погружения в стратегическое управление персоналом.
- Четкая бизнес-стратегия на ближайшие 2-5 лет
- Специфическая, конкретная информация об этой бизнес-стратегии
- Набор конкретных целевых групп важных для успешной реализации бизнес-стратегии
- Совокупность внешних и внутренних изменений, которые могут повлиять на необходимое количество и качество этих целевых групп.
- Команда топ-менеджеров для совместной работы над переходом от бизнес- стратегии и изменений к определению HR-стратегии и потребностей сотрудников
- Эксперты в сфере управления персоналом, которые помогут облегчить процесс определения потребностей сотрудников и дальнейшего перехода от определенных потребностей сотрудников к конкретным HR-действиям и политике
- Данные, полученные от сотрудников организации, данные HR-процессов и желательно данные рынка труда
- HR-эксперт для преобразования этих данных в показательные метрики и модели
В этой статье я хочу более детально рассмотреть данные и метрики, которые полезно применять в процессе Стратегического Развития Персонала, и объяснить почему они нужны.
Знакомство с целевым группами
Как только вы определились с целевыми группами важными для реализации стратегии, вам нужно понять состав и потребности этих целевых групп. Следующие метрики имеют решающее значение при создании соответствующего обзора каждой целевой группы.
Обязательные метрики
Это метрики, которые вам обязательно нужно использовать, если вы хотите узнать что-то действительно полезное о целевых группах:
| Обязательные метрики | Описание | Как соотносятся со СРП |
| Сотрудники, занятые полный рабочий день, и общая численность штатного персонала | Количество сотрудников, занятых полный рабочий день, и число представителей целевой группы | Укомплектованность штата организации – это ключевой показатель, описывающий тенденции потребности в персонале |
| Распределение по возрасту | Средний возраст сотрудников в целевой группе | Это показатель трудового стажа в целевой группе. |
| Средняя текучесть персонала, % | Процент сотрудников, покидающих организацию (по собственному желанию или по инициативе работодателя) | Важный количественный показатель, непосредственно формирующий задачи рекрутмента, которые необходимо решить для обеспечения непрерывности бизнес-процессов без дополнительных задач, формируемых амбициями роста бизнеса. |
| Гендерное распределение | Количество мужчин, женщин и интерсексуалов | С позиции многообразия кадрового состава это может быть важным фактором для некоторых целевых групп. |
| Распределение по типу трудовых договоров | Количество сотрудников в целевых группах с определенным типом трудового договора | Эти данные могут дать вам информацию об определенной степени гибкости целевых групп при уменьшении или увеличении штата |
| Распределение по сроку пребывания в должности | Срок занимаемой должности в рамках целевой группы | Эти данные могут дать информацию об уровне трудового стажа и специфических знаниях об организации в рамках целевой группы |
| Среднее количество невыходов на работу, % | Средний процент сотрудников, отсутствующих без уважительной причины в любой момент времени | Эта цифра относится к уровню «трудоустраиваемости» в целевой группе |
Как только у вас появятся данные по всем показателям, вы сможете дать описание каждой целевой группе, и это поможет вам и вашей проектной команде понять, какие сотрудники составляют целевые группы.
Желательные метрики
Это метрики, которые дадут вам более детальную информацию о группах и серьезно помогут в разработке HR-мероприятий в отношении этих групп:
| Желательные метрики | Описание | Как соотносятся со СРП |
| Распределение по возрастным категориям сотрудников занятых полный рабочий день | Средний возраст сотрудников в заранее определенных возрастных категориях в целевой группе | Эта метрика показывает более детальное распределение по возрасту внутри целевой группы и может выявить нехватку или избыток пожилых сотрудников. Последнее может определить риск наличия большого количества сотрудников предпенсионного возраста, с уходом которых организация лишится их квалификации и знаний. |
| Распределение текучести кадров по возрастным категориям | Процент сотрудников, покидающих организацию в определенной возрастной группе (по своему желанию или по инициативе работодателя) | Можно выявить в каких возрастных группах присутствует чрезмерно высокая или низкая текучесть кадров. |
| Коэффициент текучести кадров, уволенные по собственному желанию в сравнении с уволенными по инициативе работодателя | Процент сотрудников, покидающих организацию по собственному желанию или по инициативе работодателя | Целевые группы с высокими процентом увольнений по собственному желанию могут поставить под угрозу непрерывность бизнес-процессов и создать продолжительные проблемы в отношении имиджа работодателя. |
| Показатель внутренней мобильности персонала (перемещения сотрудников) | Количество сотрудников, которые входят в целевую группу или выходят из нее, переводятся из организации или в организацию | Этот показатель может дать ценную информацию о возможностях и степени гибкости в вопросах уменьшения или увеличения количества сотрудников занятых на полный рабочий день. |
| Категории по срокам пребывания в должности | Количество сотрудников в целевой группе, распределенных на категории по сроку занимаемой должности | Эти данные могут дать более детальную информацию об уровне трудового стажа и специфических знаниях об организации в рамках целевой группы |
| Время, затраченное на подбор персонала | Время, затраченное на поиск кандидата на вакансию до момента принятия предложения. | Эти данные покажут сколько усилий требуется, чтобы привлечь новые кадры для целевой группы. |
| Годовой подсчет неудачных наймов | Количество новых сотрудников, которые покидают организацию в течение первого года работы | Эти данные показывают, насколько успешно удается организации вовлекать в работу новых сотрудников в рамках целевой группы. |
| Показатель вовлеченности персонала | Уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала в рамках целевой группы, разделенный по определенным параметрам | Эта метрика связана со многими другими ключевыми метриками, такими как коэффициент текучести кадров, «трудоустраиваемость» и количеством невыходов на работу, и может дать важную информацию для повышения уровня удержания персонала и общей эффективности команды. |
| Распределение по уровню заработных плат | Количество сотрудников в целевой группе, распределенных по определенной шкале заработной платы | Эти данные могут дать дополнительную информацию об уровне трудового стажа в рамках целевой группы |
| Распределение в соответствии с показателями потенциала/производительности по матрице 9-grit | Распределение кадров в целевой группе, ранжированное в соответствии с методологией 9-grit | Эти результаты помогут определить потенциал сотрудников в целевой группе для закрытия будущих потребностей бизнеса и успешного достижения стратегических целей |
| Оценка компетенций | Среднее значение или распределение оценок компетенций в отношении конкретных ролей в целевой группе | Оценка компетенций показывает уровень знаний и навыков целевой группы необходимых для процветания и развития организации. |
Дополнительные рекомендуемые метрики
Эти метрики дадут вам очень детальную информацию о персонале и поможет сформировать HR-политику с учетом особенностей вашей организации и будущих потребностей в персонале.
| Дополнительные рекомендуемые метрики | Описание | Как соотносятся со СРП |
| Результаты центра оценки | Результаты прохождения индивидуальных опросников, тестов оценки способностей, тестов оценки компетенций, опросников по мотивации и ролевых игр | Результаты этих оценок могут предоставить детальную информацию о многообразии кадров в рамках целевой группы, о потенциале развития, а также дадут глубокое понимание соответствия целевой группы будущим возможностям и форматам необходимым для обеспечения работы организации завтрашнего дня. |
| Причины ухода из организации | Те причины ухода, которые называют сотрудники, когда они покидают организацию | Часто проблема в ключевых целевых группах кроется в том, что сотрудники слишком часто покидают организацию по собственному желанию. Эти данные могут помочь предотвратить текучесть кадров, увольняющихся по собственному желанию. |
| Распределение с учетом риска убытков | Данные, предоставляемые руководителями, или данные предиктивных аналитических моделей, ранжированные по целевым группам или командам в рамках одной группы | Эти данные могут помочь спрогнозировать текучесть кадров в целевой группе и стимулировать руководство к принятию мер по предотвращению текучести кадров и соответствующему планированию. |
Существует гораздо больше метрик, которые могут представлять интерес для Стратегического Развития Персонала, но набор представленных выше метрик составляет некоторый общий набор метрик, которые уже показали свою эффективность в оценке этого конкретного процесса.
Это прекрасно, если вы уже используете эти метрики в своей работе! Но не стоит просто вставлять графики в презентацию, надеясь на их наглядность. Наоборот – указывайте к графикам все необходимые комментарии, акцентируя внимание на самых важных для зрителя показателях. Например, на показателях, указывающих на то, что большая часть сотрудников в целевой группе приближается к пенсионному возрасту или на очень низкий уровень вовлеченности ключевых сотрудников. Выделите это! Эффективное использование средств визуализации данных поможет начать диалог с топ-менеджерами.
В зависимости от соответствующих изменений внутри организации и за ее пределами, вы, возможно, захотите включить в свою деятельность какие-то особенные метрики, которые не указаны выше. Например, если для организации важно, чтобы целевая группа (например, IT-специалисты) приобретала новые знания и навыки (например, гибкая методология разработки UX), вы, возможно, захотите включить информацию отдела Обучения и Развития о том, сколько IT-специалистов уже прошли этот тренинг. Вы также можете включить данные рынка труда для того, чтобы предоставить больше информации о том, какие усилия могут потребоваться, чтобы продолжить привлечение кадров для целевых групп.
На более позднем этапе, когда вы захотите спрогнозировать развитие этих целевых групп на ближайшие годы, исходя из текущих данных, вам необходимо экстраполировать некоторые данные, используемые для имеющихся метрик.
Это начало построения сценария в модели Стратегического Развития Персонала и тот этап, когда данные о персонале соответствуют бизнес-целям. Это уже другая тема для обсуждения, но я обязательно предоставлю больше информации о том как правильно осуществлять планирование сценариев с использованием имеющихся данных в другой статье.
https://edwvb.blogspot.com/