Перевод статьи Leading a Successful Cultural Transformation at Your Organization проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики).

Автор перевода Анна Шинкаренко, Translator HR в G1 Entertainment, LLC (переводчик департамента по работе с персоналом в ООО «Джи1 Интертейнмент»), профиль в фейсбуке.

Как провести успешную трансформацию корпоративной культуры в организации

Благодаря культурной трансформации компании выводят свою корпоративную культуру на новый уровень и успешно достигают свои стратегические цели. Корпоративная культура также является ключом к формированию положительного опыта сотрудника (employee experience) в компании. Как понять, что ваша организация нуждается в трансформации корпоративной культуры, и как успешно внедрить все изменения?

1. Что такое организационная культура?

Перед тем как мы начнем разбираться с определением культурной трансформации, давайте освежим в памяти, что мы знаем об организационной культуре. Если в двух словах, то культуру можно определить как совокупность моделей поведения сотрудников и руководителей (нормы). Организационная культура часто отражает главные ценности организации и напрямую отражает руководство организации.

Культура внутри организации не статична. Поэтому для руководства важно наблюдать, измерять и управлять культурой организации, которой они руководят.

Ниже приведены несколько вопросов для определения вида культуры в вашей организации:

• Как принимаются решения? Сверху вниз или снизу вверх?
• Сотрудники уверенно выражают свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства?
• Боятся ли сотрудники делать ошибки или в компании поощряется, когда люди учатся на своих ошибках?
• Распределение работы и признание сотрудников происходит в индивидуальном порядке или по отделам?
• Какая атмосфера внутри компании? Способствующая сотрудничеству или конкурентная?
• Способствует ли она креативности и инновациям или следовать правилам важно для достижения успеха?

Что такое культурная трансформация?

Культурная трансформация необходима, когда в компании понимают, что корпоративная культура в ее текущем состоянии не соответствует ее видению (vision), миссии (mission), основным ценностям (core values) и стратегическим целям (strategic objectives). Такое несоответствие сигнализирует о том, что культура стоит на пути компании к достижению ее стратегических целей. Когда организация начинает процесс изменения культуры в соответствии с ее видением, миссией и основными ценностями для достижения стратегических ценностей, можно говорить о культурной трансформации. Это форма организационной трансформации.

Есть и другие определения культурной трансформации:

«Культурная трансформация – это своеобразный сдвиг, который может происходить как во всей организации, так и в отдельных департаментах и небольших командах. Для поддержания желаемой культуры нужны изменения в навыках, сердцах и умах работников. Сначала люди должны сами (сердцем) захотеть изменить свое поведение. Затем они должны понять, каким будет новое поведение (умом), и иметь соответствующие инструменты (навыки), чтобы изменить его».

Согласно организации Prophet, «речь идет об ускоренных изменениях, происходящих в компаниях, которые нацелены на развитие своего бизнеса изнутри путем расширения прав и возможностей сотрудников и изменения их способа работы с помощью подхода, ориентированного на людей».

Международный совет институтов управленческого консультирования (International Council of Management Consulting Institutes) определяет культурную трансформацию как «изменение норм и моделей поведения в рамках основных ценностей организации для приведения их в соответствие с новой стратегией или направлением бизнеса».

Культура также можно трансформироваться сама по себе, если ее оставить без внимания, из-за нестабильности (Volatility), неопределенности (Uncertainty), сложности (Complexity) и неоднозначности (Ambiguity) текущей окружающей нас среды (VUCA).  Существуя в VUCA-мире, организации могут действовать реактивно, а не стратегически, что может привести к непреднамеренным изменениям корпоративной культуры. Поэтому руководство должно быть инициатором культурной трансформации с учетом внешней и внутренней среды, видения, миссии, стратегических целей и основных

Культурная трансформация влечет за собой изменения по нескольким направлениям, в том числе как люди себя ведут и как работают. Если все сделано правильно, трансформация положительно повлияет на показатели бизнеса.  

Почему важна культурная трансформация?

Хотя организационная культура кажется неосязаемой, она имеет решающее значение для жизнеспособности и устойчивости организации. Сильная организационная культура приводит к сильной конкуренции на рынке, более высокому проценту удержания сотрудников и клиентов (employee and customer retention), а также привлечению талантливых специалистов (talent attraction). Успешная трансформация приводит культуру в соответствии с миссией, видением, целями компании, а также укрепляет потенциал сотрудников.

Согласно данным платформы CultureIQ у развитой организационной культуры были выделены следующие преимущества:

1. Общая оценка сотрудниками таких характеристик, как сотрудничество, рабочая среда, соответствие миссии и ценностей, выше на 20% в компаниях с сильной культурой. Эти черты выигрышной корпоративной культуры (winning cultures) помогают поддерживать мотивацию сотрудников.
2. 86% сотрудников, работающих в компаниях с развитой корпоративной культурой, считают, что руководство слышит работников по сравнению с 70% сотрудников, работающих в компаниях с невыигрышной культурой (non-winning culture).
3. 90% сотрудников компаний с выигрышной корпоративной культурой уверены в руководящем составе организации.
4. Кроме того, 13 компаний, которые ежегодно входят в рейтинг издания Fortune «100 лучших работодателей», также получают более высокую среднегодовую прибыль (higher average annual returns) с кумулятивной доходностью (cumulative returns) в размере 495% вместе 170% (по индексу фондового рынка Russel 3000) и 156% (по фондовому индексу S&P 500).

Как определить потребность в культурной трансформации?

В организациях, которым необходима культурная трансформация, наблюдается низкий уровень вовлеченности сотрудников (employee engagement score), высокая текучка (high turnover rate) среди новых сотрудников и высокоэффективных сотрудников (high-potential employees). Выручка компании может быть на рекордно низком уровне, так как клиентов привлекают новые конкуренты, присоединяющиеся к рынку.

Глобальная пандемия вынуждает сотрудников работать удаленно, а также способствует диджитализации компании. И культурная трансформация может потребоваться компаниям, которые сейчас переходят на гибридную модель работы. Руководители компании могут прийти к мысли, что состав сотрудников и системы должны стать более разнообразными (diverse), равными (equitable) и инклюзивными (inclusive).

Диагностика корпоративной культуры компании

Приведенные выше сценарии – индикаторы того, что организации требуется культурная трансформация. Однако для более точной оценки корпоративной культуры организации могут обратиться к такому инструменту диагностики как Organization Culture Assessment Instrument – OCAI (Инструмент оценки организационной культуры).

Этот инструмент оценки, разработанный в университете Мичигана при участии Ким Кэмерона и Роберта Куинна, является проверенным методом исследования организационной культуры. Оценка проходит в рамках модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), согласно которой организация распределяет 100 баллов среди 4 «конкурирующих ценностей». Согласно идеям Кэмерона и Куинна эти четыре конкурирующие ценности соответствуют четырем типам организационной культуры. В каждой организации присутствует смесь этих четырех типов организационной культуры:

1. Адхократия – динамическая, творческая культура (Create Culture).
2. Клан – ориентация на людей внутри компании, дружественная ультура Сотрудничества (Collaborate Culture).
3. Иерархия – ориентация на процесс, структурированная Культура Контроля (Control Culture).
4. Рынок – ориентация на результат, конкурентоспособная Рыночная культура (Market Culture).

Конкурирующие ценности (The Competing Values) расположены на графике в двух организационных измерениях: внутренний-внешний фокус (Internal-External) и стабильность-гибкость (Stability-Flexibility).

• Внутренний-Внешний фокус (Internal-External Dimension): – фокус организации может быть направлен внутрь на развитие, сотрудничество, взаимодействие, действия компании взаимосвязаны, становятся единым целым. Либо фокус может быть внешним и направлен на наблюдение за рынком, новейшими технологиями, конкурентами, клиентами, и, как следствие, действия компании носят разносторонний характер.
• Стабильность-гибкость (Stability-Flexibility Dimension): – организации, которые предпочитают стабильность, ценят четкие структуры, планирование, бюджет и устойчивость. Они предполагают, что реальность можно понять и контролировать. Организации с гибким подходом считают наоборот: невозможно все предсказать и контролировать. Они предпочитают гибкость, чтобы организация быстро приспосабливалась к меняющимся обстоятельствам, концентрируясь больше на людях и действиях, чем на структуре, процедурах и планах.

Слева Модель Конкурирующих ценностей с четырьмя квадрантами. Слева изображена схема текущего состояния культуры, выбранной организацией.

Используя инструмент OCAI, можно определить:

• Доминирующий тип текущей культуры
• Разницу между текущей (зона, выделенная розовым) и предпочитаемой культурой (зона, выделенная голубым)
• Прочность текущей культуры
• Прочность предпочитаемой культуры
• Направление для предлагаемых изменений
• Что сейчас беспокоит людей и какие выгоды могут быть от изменений

Если результаты указывают на несоответствие между текущей культурой организации и той культурой, к которой она стремится, необходимо начать процесс культурной трансформации.

Управление изменениями и культурная трансформация

Само слово «трансформация» подразумевает перемены, обычно кардинальные и значительные. Существует несколько моделей изменений, которые могут организации использовать и изменять для целей культурной трансформации. К ним относятся: модель 7S, трехэтапная теория изменений Левина (Lewin’s three-step change model) и 8-ступенчатая модель изменений Коттера (Kotter’s 8-step model).

Выбор модели основывается на приоритетах и целях организации. В каждой есть свои плюсы и минусы. Однако в целом эти модели можно использовать как основу, чтобы руководить, а не навязывать процесс изменений.

Модель Маккинси 7С (McKinsey 7-S Model)

Необходимо действовать в следующей последовательности:

1. Начните с системы ценностей: соответствуют ли они вашей структуре, стратегии и системе? Если нет, что нужно изменить?
2. Затем посмотрите на жесткие элементы (стратегия, структура, система). Насколько один элемент поддерживает другой? Определите зоны, нуждающиеся в изменениях.
3. Далее разберите мягкие элементы (система ценностей, стиль, состав персонала, сумма навыков). Поддерживают ли они необходимые жесткие элементы? Поддерживают ли они друг друга? Если нет, что нужно изменить?
4. По мере того, как вы адаптируете и настраиваете элементы, нужно использовать итеративный подход (чаще всего он затратный по времени) при внесении изменений с последующим проведением повторного анализа того, как изменения влияют на другие элементы и их согласованность. Конечный результат – рост производительности труда – определенно того стоит.