Как удалось пережить карантин в организации, где 70% полевых сотрудников, и какие удалось извлечь полезные уроки из сложившейся ситуации?
Паника сотрудников, выстраивание внутренних коммуникаций и бизнес-процессов в условиях новой реальности – то, с чем пришлось столкнуться многим руководителям из-за пандемии коронавируса. В нашей компании к этим задачам добавился вынужденный простой большей части сотрудников и необходимость сохранить мотивацию в это непростое время.
Менеджмент слетел с верхушки
Так вкратце можно описать то, что случилось с руководителями любой компании в пандемию. Эти люди, согласно пирамиде потребностей Маслоу, раньше находились на ее вершине – на этапе самореализации. Ситуация с коронавирусом заставила менеджмент «слететь» в этой пирамиде на нижние уровни. Их приоритетом, как и всех остальных людей, стала в первую очередь безопасность близких.
Ни у кого не было шаблона поведения в подобной ситуации, все импровизировали на ходу. Быстрее адаптировались руководители с преобладающей субличностью эго «взрослый» (классификация по транзактному анализу Э.Берна), они быстро справились с внутренней тревогой, смогли сфокусироваться на новых задачах, демонстрируя сотрудникам уверенность и стабильность.
Руководители с доминирующим эго «родитель» потеряли возможность контролировать своих подчиненных, в итоге перегружали сотрудников бесполезными задачами и теряли время.
Регулярность и структурированность – якорь, который успокоил команду
В нашей компании 70% «полевых» сотрудников. Они не привязаны к офису, работают с врачами и фармацевтами. В конце марта мы поняли, что медицинские учреждения и аптеки стали потенциально опасны для визитов, и приняли решение отправить всех «полевых» сотрудников в технический простой.
Операционная команда в это время «переобувалась на ходу». Надо было спасать бизнес и сохранять команду. И тогда нас выручил банальный, рутинный, но хорошо организованный регулярный менеджмент. Этого метода работы мало кто придерживается в обычной жизни, но в условиях творившегося хаоса, как раз регулярность процессов, их структурированность помогли сотрудникам успокоиться. Они понимали, что «снаружи» может происходить все, что угодно, но онлайн-совещание состоится в назначенное время и пройдет по строго оговоренной программе. Это чувство стабильности помогало коллегам быть более уверенными в завтрашнем дне.
Именно в период непредсказуемости руководитель должен быть настолько предсказуемым, что даже немного скучным.
И тот же принцип регулярности важен и в построении рабочего графика самого руководителя. У меня была (и сохраняется сейчас) четкая организация дня с расписанными на доске задачами.
Простой – это не свободное плавание
В простое очень важно сохранить общность команды, поддерживать ее боевой дух и своевременно предоставлять информацию о положении дел. Помимо онлайн-общения с руководителями и коллегами, мы сделали акцент на внутренней коммуникации в интранете, где регулярно размещали актуальную информацию и собирали обратную связь. Конечно, почувствовать себя частью команды сотрудникам помогают общие активности. Но тут нужно учесть три важных момента:
- Активности должны быть полезны для развития сотрудника.
- Добровольное участие, без какого-либо давления и принуждения.
- Необходимо учитывать возрастную категорию.
Приняв во внимание эти нюансы, мы решили, что такие онлайн-активности как совместные фитнес-зарядки, квизы и вечеринки нам точно не подходят. На мой взгляд, это просто имитация активной деятельности. Среди наших коллег много семейных людей и мам, которые одни воспитывают детей. Им после начала режима самоизоляции точно было не до квизов. Именно поэтому мы сделали акцент на самообразовании, но в формате добровольного участия, чтобы каждый мог решить, что именно ему интересно и в какое время.
У отдела обучения наработан большой багаж тренингов, часть из которых мы не могли провести до пандемии из-за нехватки времени и загруженности медицинских представителей. Раньше в рамках корпоративного обучения мы фокусировались на тренингах о препаратах компании и оттачивали навыки эффективной коммуникации. Во время официального простоя наш тренерский отдел организовал около 70 сессий – по саморазвитию, соционике, майнд-фитнесу…
В онлайн с головой
Только ленивый не говорит про то, что бизнес ушел в digital. Да, нам тоже пришлось стать digital-ориентированными: мы запустили множество разных кампаний в интернете, чтобы спасти продажи, начали новые проекты (работу с интернет-аптеками, создали платформу для врачей), до которых раньше не доходили руки.
Но при всем при этом мы понимаем, что перевести всю работу в digital – не наш вариант. Важно учитывать специфику компании. Как показывает практика, пока ни мы, ни врачи не готовы полностью заменить живое общение на онлайн-визиты.
Как точно нельзя управлять командой на удаленке
- Руководителям не следует совершать неожиданные звонки подчиненным. Сотрудник в это время может быть не у компьютера и не с телефоном в руках. Тактичнее написать в мессенджер «Давай созвонимся в такое-то время, обсудим этот вопрос». Тогда сотрудник может подготовиться к звонку и организовать свои домашние дела не в ущерб рабочим.
- Руководитель не должен работать «с утра и до позднего вечера». Это неправильный подход к организации своей деятельности. К тому же, если руководитель работает поздним вечером, он с большой долей вероятности в это время вынуждает работать и подчиненных. В итоге такой руководитель получит снижение производительности своих сотрудников.
- Не заниматься микроменеджментом. Некоторые руководители начинают тотальный контроль и постановку сотрудникам бесконечного числа бесполезных задач, чтобы создать иллюзию работы. Но это ведет к выгоранию сотрудников.
- Помнить о том, что поведение руководителя напрямую влияет на самочувствие сотрудника. Излишняя тревожность со стороны руководителя могут усугубить депрессивные переживания подчиненного. А вот уверенность в принимаемых решениях, обсуждение дел без субъективных оценок, напротив, поможет сотруднику выполнять задачи без лишних переживаний и душевных терзаний.
- Готовиться к возвращению в офис. Уже сейчас есть нерешенная проблема, о которой пока говорят немногие. Не все сотрудники после пандемии и возвращения к привычному режиму останутся на прежнем уровне эффективности. Мы сейчас сталкиваемся с тем, что некоторые «полевые» сотрудники после выхода из простоя не чувствуют себя стабильно и не могут сфокусироваться на работе. Нам – руководителям и работодателям – еще предстоит думать, как выстроить отношения с такими сотрудниками.
https://www.e-xecutive.ru/