Перевод статьи 20 employee engagement survey questions you should ask.

Когда я спросил друга, как они определяют вовлеченность сотрудников, они ответили: «Вовлеченность позволяет сотрудникам почувствовать себя частью системы.».

Если бы вас попросили дать определение вовлеченности сотрудников, что бы вы сказали?

В Culture Amp мы определяем вовлеченность сотрудников следующим образом:

Вовлеченность сотрудников представляет собой уровень энтузиазма и связи сотрудников с их организацией. Это показатель того, насколько люди мотивированы прилагать дополнительные усилия для своей организации, и признак того, насколько они привержены тому, чтобы оставаться в ней. Важно отметить, что вовлеченность сотрудников — это результат, который зависит от действий организации, в частности, действий, осуществляемых руководством, менеджерами и людьми.

Однако недостаточно просто дать определение вовлеченности сотрудников. Важнее всего истинное понимание вовлеченности сотрудников. Вот почему так много сегодняшних руководителей HR и отдела кадров делают вовлечение сотрудников своим главным приоритетом.

Из этой статьи вы узнаете:

  1. Почему важно измерять вовлеченность сотрудников (и с чего начать)
  2. 20 лучших вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников, которые нужно задать, чтобы измерить и понять вовлеченность
  3. Почему важна шкала вопросов в опросе о вовлеченности сотрудников

20 лучших вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников

Мы запустили Culture Amp пять лет назад, чтобы сделать мир лучше для работы. Наша команда организационных психологов, специалистов по обработке данных и инженеров постоянно обновляет нашу платформу с учетом результатов научных исследований, а также отзывов и уроков наших клиентов. Наши вопросы о вовлеченности сотрудников использовались в опросах более 4000 компаний Culture First. Ежегодно мы собираем эти данные для проведения сравнительного исследования, предоставляя отраслевой анализ тенденций вовлеченности сотрудников.
Вопросы нашего опроса о вовлеченности сотрудников были проверены с помощью внешних показателей, включая рейтинги Glassdoor и Mattermark Growth Score. Мы также используем внешние исследования на постоянной основе для выявления вопросов, которые могут быть избыточными (которые удаляются), или для добавления вопросов, касающихся областей, представляющих новый интерес.
Здесь мы приводим 20 вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников, которые, по нашему мнению, вам следует использовать и почему каждый вопрос важен.
По каждому из двадцати следующих вопросов мы также предоставим типичные результаты тестов. Мы использовали наши данные «Все отрасли», чтобы дать наиболее общую интерпретацию каждого вопроса. Однако, как объясняет наш главный научный сотрудник Джейсон Макферсон: «Наши данные смещены в сторону компаний, работающих в сфере новых технологий, которые обычно имеют более высокий уровень вовлеченности. На самом деле это означает, что наши тесты несколько смещены в этом направлении. Клиенты Culture Amp, как правило, в среднем более заинтересованы ».
Имея это в виду, мы предоставили общее объяснение того, что показывают контрольные оценки, а также упрощенную интерпретацию более высоких или низких оценок.

Вопросы об индексе вовлеченности

Эти первые пять вопросов представляют собой то, что мы называем «индексом вовлеченности». Мы считаем, что для понимания вовлеченности сотрудников требуется более одного вопроса. Наш индекс объединяет вопросы, посвященные ключевым результатам вовлеченности сотрудников.

1. «Я горжусь тем, что работаю в [Компании]»  — “I am proud to work for [Company]”

Неудивительно, что в этом вопросе основное внимание уделяется гордости сотрудника за то место, на котором он работает. В просторечии это называется «тест на барбекю» — например, будет ли сотрудник с гордостью рассказывать кому-то, где они работают, если его спросят на барбекю? Баллы по этому вопросу отражают уровни принадлежности к бренду и миссии и могут дать вам представление о том, как ваш внешний бренд воспринимается людьми внутри компании.
Ориентиром по этому вопросу является согласие на 80-90%, что довольно много. Тем не менее, баллы по этому вопросу должны быть высокими, а низкий балл (ниже 70%) — это красный флаг, свидетельствующий о том, что у вашего бренда могут быть некоторые внутренние опасения.

2. «Я бы порекомендовал [Компанию] как отличное место для работы» — “I would recommend [Company] as a great place to work”

Это наша версия вопроса о рейтинге чистого промоутера сотрудников, который, по нашему мнению, важно включить в наш индекс вовлеченности. ENPS была запущена в 2003 году, и некоторые компании используют ее как единственный индикатор вовлеченности сотрудников. Однако мы считаем, что это недостаточно надежная мера сама по себе. Например, люди могут порекомендовать вашу компанию, но планируют уйти. Точно так же они могут быть недовольны своей ролью, но по-прежнему будут рекомендовать вашу компанию из-за высокой заработной платы или желаемых льгот.
Наш ориентир для этого вопроса снова составляет около 80–90%, что указывает на то, что людям в целом нравится работать в их компании. Показатели ниже 60% указывают на то, что может быть повседневное недовольство ролями людей или общими проблемами, связанными с рабочей средой.

3. «Я редко думаю о поиске работы в другой компании» — “I rarely think about looking for a job at another company”

Этот вопрос затрагивает нынешнюю приверженность сотрудника вашей компании. Иногда это хорошая проверка реальности для компаний, которые имеют высокие баллы по другим вопросам индекса вовлеченности. Люди, которые действительно заняты работой, часто обнаруживают, что поиск работы в другом месте не приходил им в голову. С другой стороны, для тех, кто менее заинтересован, на этот вопрос легко ответить.
Из-за характера этого вопроса он имеет умеренный контрольный диапазон 55-60%. 70% и выше по этому вопросу будут считаться очень высокими баллами. Показатели ниже 40% являются сильным показателем оттока. В частности, по этому вопросу мы рекомендуем поискать различия по демографическим характеристикам.

4. «Я думаю, что буду работать в [компании] через два года» —  “I see myself still working at [company] in two years’ time”

Этот вопрос анализирует приверженность так же, как и вопрос 3 («Я редко думаю о поиске работы в другой компании»), но с конкретными временными рамками. Сотрудник, который в настоящее время не ищет работу в другой компании, не обязательно является сотрудником, который намеревается остаться еще на два года. Вопросы 3 и 4 вместе взятые, дают картину текущих и будущих обязательств, которую мы используем для расчета общего индекса удержания.
Контрольные ответы на этот вопрос находятся в диапазоне 60–65%. Если ваш балл по этому вопросу выше, чем по приведенному выше, вы можете несколько сбрасывать со счетов опасения по поводу удержания. Однако эти два вопроса имеют тенденцию двигаться вместе и обычно являются справедливой мерой удержания.

5. «[Компания] мотивирует меня выходить за рамки того, что я делал бы в аналогичной роли в другом месте» — “[Company] motivates me to go beyond what I would in a similar role elsewhere”

Этот вопрос измеряет дискреционные усилия и предназначен для оценки того, мотивирует ли ваша компания людей делать все возможное. В отраслях, где традиционно низкая продолжительность владения, этот вопрос еще более важен. Например, это будет ключевой вопрос для сезонной рабочей силы, у которой низкие баллы «Я вижу, что буду работать в ACME через два года» не вызовут никаких опасений.
Как правило, это сложный вопрос, чтобы получить высокие оценки, и ответы на тесты обычно находятся в диапазоне 70–75%. Показатели ниже 55% могут указывать на то, что люди чувствуют себя оторванными от миссии компании или не чувствуют себя способными выполнять свои задачи.

LEAD вопросы

LEAD — Leadership, Enablement, Alignment and Development.

После нашего индекса вовлеченности мы задаем вопросы о четырех основных факторах, которые стимулируют вовлеченность сотрудников: лидерство, вовлечение, согласование и развитие (LEAD).

Последовательность вопросов в каждом из этих разделов можно рассматривать как параллель иерархии потребностей Маслоу. Например, в процессе обучения мы смотрим на вещи на уровне отдельных ролей, более широком уровне карьеры и на уровне компании в целом. Основные гигиенические потребности (на индивидуальном уровне) обычно необходимо удовлетворить, прежде чем люди смогут достичь более высокого уровня вовлеченности.

Лидерство

6. «Руководители [компании] информируют людей о том, что происходит» — “The leaders at [company] keep people informed about what is happening”

Коммуникация имеет решающее значение для установления любого уровня взаимодействия в компании. Информирование людей о том, что происходит, создает основу для общения со стороны руководства на самом базовом уровне.

По мере того, как организации продолжают становиться менее иерархичными, оценки по этому вопросу должны возрасти. В настоящее время наш ориентир для этого вопроса находится в диапазоне 65–75%. Если уровень согласия вашей компании ниже этого диапазона, посмотрите, как происходит ваше внутреннее общение и где есть возможности для улучшения.

7. «Мой руководитель — отличный образец для подражания для сотрудников» — “My manager is a great role model for employees”

Вместо того, чтобы спрашивать конкретно об отношениях между менеджером и их непосредственным подчиненным, этот вопрос исследует, как люди видят своего менеджера в более широком контексте компании.

Ориентир для этого вопроса находится в диапазоне 70% -80%, с низкими показателями, указывающими на то, что может потребоваться дополнительное обучение менеджеров. Для поддержания высокого балла потребуется определить, что в настоящее время делается хорошо, а также стратегии для поддержания и расширения этой деятельности с течением времени.

8. «Руководители [компании] поделились своим видением, которое меня мотивирует» — “The leaders at [Company] have communicated a vision that motivates me”

Чтобы это утверждение более высокого уровня было правдой, люди должны сначала почувствовать себя информированными о том, что происходит в компании (как это отражено в вопросе шесть). Только тогда они почувствуют мотивацию или связь с чем-то «большим», чем их повседневная работа. Движение мотивации имеет решающее значение для повышения вовлеченности сотрудников.

Ориентиры по этому вопросу находятся в диапазоне 65–75%. Как уже говорилось выше, на оценки часто влияет то, как чувствуют себя информированные люди. Если баллы по информированию (вопрос 6) и мотивации (этот вопрос) низкие, сосредоточьтесь в первую очередь на улучшении коммуникации со своими сотрудниками. Оттуда вы можете работать над повышением мотивации.

Включение — Enablement

9. «У меня есть доступ ко всему, что мне нужно, чтобы хорошо выполнять свою работу» — “I have access to the things I need to do my job well”

Этот вопрос довольно очевиден: есть ли у людей повседневные дела, необходимые для работы и развития? Это важный гигиенический фактор, а это значит, что без него вы не сможете двигаться вперед. Приятно отметить, что мы намеренно использовали здесь слово «вещи», а не такие слова, как «ресурсы» или «инструменты». На современном рабочем месте люди не обязательно ищут больше или лучше ресурсов и инструментов.

Контрольные оценки по этому вопросу находятся в диапазоне 75–85%. Баллы ниже этого диапазона указывают на то, что вам следует понять, чего не хватает людям, когда дело касается их работы. Вот где может быть полезным просмотр ответов, связанных с вопросом, в виде произвольного текста.

10. «У меня есть доступ к обучению и развитию, которые необходимы мне для хорошей работы» — “I have access to the learning and development I need to do my job well”

Этот вопрос более глубокий и конкретный, чем предыдущий. Проще говоря: доступны ли людям возможности обучения и развития (например, обучение и информация, коучинг, интеллектуальная и эмоциональная поддержка)? То, как люди ответят на этот вопрос, важно, поскольку обучение и развитие являются последовательным фактором вовлеченности сотрудников в разных отраслях.

Низкие баллы здесь указывают на отсутствие возможностей обучения и развития. Ориентиры по этому вопросу находятся в диапазоне 65–75%.

11. «Большинство представленных здесь систем и процессов помогают нам эффективно выполнять нашу работу» — “Most of the systems and processes here support us getting our work done effectively”

Мы намеренно избегаем использования абсолютов в этом вопросе, выбирая «большинство» вместо «все». В конце концов, даже самая крупная компания будет бороться за достижение состояния, в котором все системы и процессы работают безупречно. В этом вопросе задается следующий вопрос: помимо того, что людям необходимо для выполнения работы (вопрос 9), а также возможностей обучения и развития, необходимых для достижения успеха (вопрос 10), существует ли в масштабах компании инфраструктура, которая может сделать все это возможным? ?

Из-за относительной сложности создания эффективных систем и процессов ориентир для этого вопроса относительно низкий и составляет около 55% -65%. Падение ниже этого эталонного показателя является явным признаком того, что вам следует переоценить системы и процессы своей компании и, возможно, инвестировать в поддержку новой инфраструктуры.

Выравнивание — Alignment

12. «Я знаю, что мне нужно делать, чтобы добиться успеха в своей должности» — “I know what I need to do to be successful in my role”

Людям нужно знать, что они должны делать, чтобы добиться личного успеха. Этот базовый уровень понимания необходимо установить, прежде чем люди смогут дальше развивать свои отношения с компанией.

Ориентиры по этому вопросу обычно находятся на более высоком уровне, в диапазоне 80% -90%. Более низкие баллы могут сигнализировать о несогласованности или непонимании на индивидуальном уровне того, какие действия люди могут предпринять, чтобы добиться успеха. Обратите внимание, что этот вопрос может варьироваться в зависимости от команды человека или срока службы в вашей компании.

13. «Я получаю соответствующее признание, когда делаю хорошую работу» — “I receive appropriate recognition when I do good work”

Как только человек знает, что ему нужно делать, чтобы добиться успеха, его следует должным образом признать за свои достижения. Если люди не получают никакого признания за свой прогресс, им трудно сохранять мотивацию.

Как и в разделе согласования, на баллы по этому вопросу может влиять то, как люди относятся к предыдущему вопросу. Признание также является более сложной задачей для компаний, что отражается в снижении эталонного показателя на 65–75%. Баллы ниже этого уровня указывают на то, что сотрудники не чувствуют признательности за свою работу. Низкие баллы также могут указывать на то, что сотрудники не уверены, как определяется успех в их роли (вопрос 12).

14. «Ежедневные решения здесь демонстрируют, что качество и улучшение являются главными приоритетами» — “Day-to-day decisions here demonstrate that quality and improvement are top priorities”

Когда дело доходит до согласования, это вершина иерархии потребностей. Когда мы изначально писали этот вопрос, мы визуализировали инженерные команды. «У инженеров обычно есть ценности, связанные с выполнением работы, которой они действительно гордятся, и компания должна соответствовать этим ценностям и демонстрировать приверженность этой работе», — объясняет наш главный научный сотрудник Джейсон Макферсон. Со временем мы обнаружили, что эта философия актуальна для разных отделов и ролей.

Мы знаем, что этот вопрос является одним из главных факторов заинтересованности. Это особенно актуально для высокопроизводительных и успешных в финансовом отношении компаний. Ориентир для этого вопроса составляет 60% -70%. Если вы опускаетесь ниже эталона, подумайте о проведении фокус-групп с вашими людьми, чтобы глубже понять, почему повседневные решения компании терпят неудачу.

Развитие

15. «Мой менеджер (или кто-то из руководителей) проявил неподдельный интерес к моим карьерным устремлениям» — “My manager (or someone in management) has shown a genuine interest in my career aspirations”

В этом вопросе исследуются взаимодействия на уровне один-на-один, которые создают основу для людей, которые чувствуют, что они могут развиваться в компании в будущем. Здорово, когда менеджеры обладают технической компетенцией и могут поделиться этими навыками со своей командой, но разработка сотрудников, возможно, более важна для успеха любого конкретного сотрудника. По этой причине для менеджеров важно сосредоточиться на развитии на встречах один на один.

Если оценка за этот вопрос низка, либо менеджер не осознает, что развитие является частью его работы, либо организация не сообщила менеджеру о том, что развитие членов команды является ключевой частью его роли. Ориентир для этого вопроса находится в диапазоне 65% -75%.

Когда люди считают, что у них есть хорошие возможности для карьерного роста, они более вовлечены в работу, независимо от того, входят ли эти возможности в их текущую сферу деятельности или за ее пределы. Мы стараемся избегать таких слов, как «вверх» или «продвижение» — вещей, которые означают более высокий уровень. Основным фактором являются сами возможности, и они могут быть на том же уровне или в другом отделе. Этот язык особенно важен в организациях с меньшей иерархией.

16. «Я считаю, что в этой компании для меня есть хорошие возможности карьерного роста» — “I believe there are good career opportunities for me at this company”

В нашем тесте мы видим, что баллы по этому вопросу находятся в диапазоне 60% -70%. Падение ниже этого диапазона может означать, что люди плохо воспринимают возможности карьерного роста. Ваша компания должна начать следить за тем, чтобы эти возможности были доступны, и сообщать об этом факте.

17. «Это отличная компания для меня, чтобы внести свой вклад в мое развитие» —  “This is a great company for me to make a contribution to my development”

Этот вопрос был навеян идеей мастерства автора Дэна Пинка. Он спрашивает: вносит ли компания вклад в ваше развитие в вашем ремесле или отрасли? Такое развитие часто выходит за рамки самой компании и необязательно должно быть связано с чистой прибылью или целями компании.

Этот вопрос часто является одним из главных факторов вовлеченности персонала, и диапазон контрольных значений составляет 70% -80%. Поскольку разработка является таким мощным двигателем вовлеченности, вам следует уделять первоочередное внимание принятию мер при низких оценках по этому вопросу. Узнайте, почему люди не считают, что компания способствует их развитию, вносите изменения на основе их отзывов и сообщайте об этих изменениях своим сотрудникам.

Вопросы с открытым текстом

18. «Есть ли какие-то вещи, которые мы делаем здесь хорошо?» — “Are there some things we are doing great here?”
19. «Есть ли вещи, которые мы здесь не так хорошо делаем?» —  “Are there some things we are not doing so great here?”
20. «Есть ли еще что-то, что, по вашему мнению, нам следовало спросить у вас в этом опросе?» — “Is there something else you think we should have asked you in this survey?”

По всем вышеперечисленным вопросам вы хотите получить открытые отзывы и дать людям возможность оставить общие комментарии. Ответы на эти вопросы, как правило, сосредоточены на материальных вещах (например, об окружающей среде на рабочем месте), но сотрудники также могут дать вам обратную связь о лидерстве, развитии и многом другом. Если многие люди считают, что опрос не касается конкретной интересующей темы, вы можете рассмотреть возможность включения новых вопросов по этой теме в будущем.

Ценность вопросов с произвольным текстом заключается в том, что они предоставляют качественные данные в дополнение к количественным данным, которые дают вопросы на основе шкалы. Однако вы также можете предоставить место для открытой обратной связи и в вопросах, основанных на шкале. Это подводит нас к краткой заметке о шкалах Лайкерта и о том, почему они важны для опросов.

Небольшая заметка о шкале Лайкерта

Для всех наших вопросов (кроме ответов только с произвольным текстом) мы используем 5-балльную шкалу Лайкерта, которая измеряет согласие с утверждением. Вы можете спросить: «Почему пять? Почему не семь? Почему не одиннадцать ?! »

Хороший вопрос.

Существует множество академических исследований, в которых обсуждаются плюсы и минусы различных балльных шкал. Мы обнаружили, что пятибалльная шкала способствует участию в опросе (меньшее количество вариантов означает более быстрое заполнение) и позволяет собрать нужное количество деталей. Более подробная шкала может добавить больше нюансов к результатам вашего опроса, но мы обнаружили, что иногда это излишняя детализация. Последовательная пятибалльная шкала Лайкерта проста и соответствует потребностям наших специалистов.

Как работает наша шкала Лайкерта

Полная шкала Лайкерта

Например, участнику опроса предоставляется заявление: «Я горжусь тем, что работаю в ACME».

Затем они выбирают из шкалы согласия следующие варианты:

  1. Категорически не согласен Strongly Disagree
  2. Не согласен Disagree
  3. Ни согласен, ни несогласен Neither Agree nor Disagree
  4. Согласен Agree

Полностью согласен Strongly Agree

Используя единообразную шкалу Лайкерта во всем опросе вовлеченности сотрудников, люди смогут легче отвечать на вопросы. Знакомство со шкалой снимает стресс, связанный с ответами на вопросы анкеты. Мы также считаем важным иметь уровни согласия, а не просто числовую шкалу, поскольку разные люди будут интерпретировать числовую шкалу от 1 до 5 по-разному. Чтобы еще больше уменьшить двусмысленность, все наши вопросы сформулированы так, чтобы определить идеальное состояние (например, снова: «Я горжусь тем, что работаю в ACME»).

В дополнение к шкале Лайкерта каждый вопрос имеет поле для сбора ответов с открытым текстом. Мы поощряем это для всех опросов сотрудников, потому что это позволяет вам использовать как количественные, так и качественные отзывы сотрудников.

https://edwvb.blogspot.com/