У меня есть гипотеза, что лидерами скорее рождаются. Можно стать управленцем, менеджером, директором, но, чтобы назвать себя лидером, знаний и навыков недостаточно. Это все-таки особенности структуры личности, ее характера и определенного набора качеств, данных от природы. Я бы даже сказала, что это стиль жизни.
Найти себе в команду управляющего директора или руководителя именно с качествами лидера, как показывает мой опыт и опыт многих собственников бизнеса вокруг меня, сегодня очень нелегко.
Да, есть много обучающих курсов, где учат качествам, техникам, методам и даже психологии руководства, но лидерство – это отдельный разговор. Что нужно для того, чтобы быть лидером? Как ведет себя настоящий лидер, и какие качества помогают ему в работе?
1. Эмоциональный интеллект
Многие слышали об эмоциональном интеллекте, он даже считается важнее, чем IQ для успешного лидерства. Например, на конкурсе лидеров России, насколько мне известно, высокий уровень эмоционального интеллекта имеет приоритетное значение перед высоким IQ.
ЭИ – это, в первую очередь, определенные врожденные особенности личности на достаточно высоком уровне. Но есть хорошие новости – его можно тренировать, развивать и прокачивать.
ЭИ включает в себя пять основных этапов, они идут в следующей строгой последовательности:
Первый этап – умение осознавать и понимать, что со мной в данный момент происходит, какие эмоции я сейчас испытываю, что это за эмоции. Одним словом – увидеть их и познакомиться.
Второй этап – это умение их утилизировать (их нельзя убирать/вытеснять!), нужно уметь использовать. Каждая эмоция по-своему хороша, и ее можно применять в разных обстоятельствах, то есть, если вы в состоянии злости или гнева, то можно это использовать для принятия каких-то относительно важных решений, не судьбоносных конечно, но просто важных, которые сложно было принять ранее. В состоянии печали или апатии можно заниматься рутинной работой и так далее.
Третий этап – это мотивация, то есть человек от природы умеет себя мотивировать, он умеет поднять себя из разных состояний и делать то, что необходимо.
Четвертый этап – лидеры с высоким ЭИ обладают эмпатией, то есть умением понимать людей, их состояний, чувств. У них сильно развито умение читать между строк и считывать ситуацию, какая она есть на самом деле. Сильно развитая эмпатия помогает становиться на место клиента или подчиненного и благодаря этому использовать соответствующий подход в принятии решений и взаимодействии.
Пятый этап, при условии наличия первых четырех, идет как бонус, то ради чего ЭИ и нужно развивать – это высокий уровень коммуникации, влияния и умение создавать правильные отношения. На мой взгляд, лидером является тот, у кого высокий уровень коммуникации и, как следствие, умение влиять и создавать эффективные отношения, полные взаимоуважения.
Эффективно выстроенные отношения – это когда вы не только берете, но и равно отдаете. С позиции лидера, это выглядит как: я тебе отдаю, я в тебя вкладываю, я тебя развиваю, я заинтересован в том, чтобы ты стал профессионалом, и я этого не боюсь.
Есть такой момент, что управленцы боятся выращивать возле себя профессионалов, своих людей, которые затем могли бы претендовать на их место, «подсидеть» его. Лидер этого не боится.
Он готов отдавать: свои знания, время, эмоции на развитие сильного профессионала и сильной команды рядом.
2. Делегирование
Делегирование, если смотреть с точки зрения лидерства, это не просто прямая постановка задач с подачи: я твой начальник, а ты подчиненный – иди и делай. Лидер делегирует через поддерживающий разговор с уважением, на равных именно с личностью подчиненного.
Например, делегирование руководителя: «Нужно, чтобы ты сделал такую-то задачу, так-то или так-то».
Делегирование лидера: «У меня такая-то задача/проблема, и мне очень нужно ее решить, кто из вас может мне в этом помочь?».
То есть в последнем варианте лидер фокусируется на более свободном исполнении обязанностей сотрудниками, он им доверяет и отпускает самостоятельно решать задачу. Ему нужен результат в виде предложений по решению задачи или решение задачи. Руководитель задает методы работы, лидер оставляет право выбора методов своим людям. Для этого и важен третий пункт.
3. Правила
Они должны быть в минимальном количестве, чтобы избежать делегирования по-управленчески и не загонять сотрудника во множество рамок. Руководитель в процессе делегирования обычно выставляет много правил и рамок, прописывая весь план работы сотрудника. Лидер убирает рамки, потому что доверяет сотруднику и знает, что тот сделает работу по-своему, но это не значит, что хуже. Лидеру важнее получить результат.
Так же лидер определяет все виды ресурсов: технические, организационные, материальные, которые подчиненный может задействовать при решении задач.
4. Отчетность
Важно установить стандарты исполнения, которые руководитель-лидер будет использовать для оценки результата. Заранее оговорить сроки и отчетность. В отличие от лидеров руководители собирают отчетность чуть ли не за каждый шаг/этап работы. Они концентрируются на процессе, отвлекая сотрудника от выполнения задачи. В то время как лидер собирает отчеты только в промежуточных основных точках и сконцентрирован на результате.
5. Оценка и «плюшки»
Заранее обозначается, что сотрудник получит за успешно выполненное здание. И, конечно, нужно обговорить последствия плохого результата: что будет, если задача провалится – так поступает лидер. Руководители, как правило, забывают о поддержке или не считают ее важной. Они концентрируются больше на наказаниях и скупы на поощрения. У руководителей мотивационный процесс всегда построен на подходе «от», то есть от чего оттолкнулись, и как идет процесс. У лидеров мотивационный процесс построен на подходе «к», то есть смотрим вперед, к какой цели идем.
6. Взращивание
Лидер делает людей больше. Если рассматривать сотрудника таким, какой он есть сейчас, то такая точка зрения сделает его меньше, чем он есть. Такой подход предлагал Виктор Франкл, объясняя его на полетах. Если самолет должен из точки А прилететь в точку Б, то он туда может не долететь, если не был учтен боковой ветер. Для того, чтобы он этой точки достиг, нужно учесть ветер и метить в точку C, такой полет он называл «со сносом», с учетом сноса он прилетит в точку Б.
К сотрудникам это применимо следующим образом – нужно уметь увидеть в нем искру, желание роста, его мечты и точку, куда он желает прийти/вырасти, принять его желание быть значимым. Чтобы наши люди добивались большего нужно иногда немножечко их переоценивать, видеть в них больший потенциал, чем есть сейчас, верить и давать им расти. Если игнорировать это, то мы делаем их меньше, лидеры видят в человеке большее, поддерживают и мотивируют его на развитие и рост.
Имея природную ориентацию на людей больше, чем на процессы, есть все шансы стать настоящим лидером. Развивая эмоциональный интеллект, выстраивая отношения из позиции «отдавать» (не боясь это делать), делегируя из позиции «результата» (неважно какими методами) и делая людей больше – именно это делает управленца или менеджера лидером, на мой взгляд. Так что, если природой заложен талант, то есть абсолютно все шансы этому научиться.
https://www.e-xecutive.ru/