Перевод выполнила Ирина Самойленко — Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn) .

Компетенции HR на 2025 год — стандарт будущего

Сегодня специалисты по персоналу сталкиваются с растущим дефицитом навыков. Недавний опрос показал, что 60% сотрудников считают, что их текущий набор навыков устареет в ближайшие три-пять лет.  Это создает проблему для HR.  Мало того, что их существующие навыки устареют, им также потребуется развивать новые HR компетенции, чтобы хорошо выполнять работу.

Стефан Касриэль, СЕО Upwork и член Всемирного экономического форума, оценивает период полураспада навыков примерно в пять лет, подчеркивая безотлагательность непрерывного развития навыков.

Лучше всего это проиллюстрировано, когда мы посмотрим на роль технологий.  Согласно опросу, 70% организаций внедрили по крайней мере одну новую технологию для увеличения потенциала сотрудников в 2019 году — число, которое значительно увеличится во время пандемии.  Несмотря на этот факт, согласно отчету KMPG, только около трети HR руководителей уверены в реальной способности HR трансформироваться в будущем, основанном на технологиях.

Это требует пересмотра старых моделей HR компетенций, которые используют организации.  В этой статье мы представляем новую структуру компетенций HR на 2025 год, которая, как мы полагаем, станет новым стандартом для HR.

«Т-образный» специалист по персоналу

Традиционно многие специалисты по персоналу приобретали общие академические навыки в университете до того, как приобрести функциональный опыт на своих должностях.  За последние десятилетия HR специалисты  подчеркнули определенные навыки, которые необходимы каждому специалисту по персоналу, чтобы эффективно выполнять свои обязанности.  Самый яркий пример — понимание бизнеса.  Однако отсутствовала всеобъемлющая основа, определяющая, какие навыки и модели поведения необходимы профессионалам для оказания воздействия.

Мы считаем, что самый успешный специалист по персоналу имеет Т-образный профиль.  «Т-образный» специалист по персоналу обладает общим пониманием основных компетенций, имеющих отношение к его работе.  У него также есть профессиональное понимание свих функциональных компетенций.  Это, например, L&D, компенсации и льготы или кадровая аналитика.

Мы в AIHR потратили много времени на изучение и определение основных компетенций, необходимых для успешной работы в качестве HR-профессионала.  Мы основывали наш анализ на предыдущих публикациях, а также на наших собственных исследованиях.  Это включало сотни бесед с руководителями высшего звена, а также тысячи взаимодействий с отдельными учащимися и количественное тестирование, включающее более 100 000 HR-специалистов.  Впоследствии мы определили четыре важнейшие способности, которые необходимы любому специалисту по персоналу, чтобы хорошо выполнять свою роль в 2025 году.

В результате наша система компетенций HR на 2025 год включает четыре основные компетенции, разделенные на два-четыре измерения.  Каждое из этих измерений имеет до десяти индивидуальных вариантов поведения.

Ниже перевод

Ориентация на данные   способность читать, применять, создавать и передавать данные в ценную информацию, чтобы влиять на процессы принятия решений	Бизнес хватка     способность переводить цель, миссию, цели и бизнес-контекст организации в стратегию, позиционируя политику и деятельность в области управления персоналом так, чтобы они наилучшим образом служили интересам организации	Digital-интеграция     возможность использовать технологии для повышения эффективности и увеличения ценности персонала и бизнеса	Защита интересов сотрудников способность формировать сильную внутреннюю культуру, умело общаться, извлекать из людей максимум и действовать в качестве надежного защитника среди сотрудников и эксперта в области коммуникаций
	Функциональные компетенции   HR-профессионал должен быть специалистом хотя бы в одной функциональной области и дженералистом в 4 основных HR-компетенциях

Давайте рассмотрим некоторые из этих основных навыков и поведений более подробно.

Основные HR-компетенции

Когда дело доходит до «Т-образного» HR специалиста, мы выделяем четыре основные компетенции HR.  К ним относятся ориентация на данные, бизнес-хватка, цифровая интеграция и защита интересов сотрудников.

Мы определили каждую из четырех компетенций в нашей модели компетенций HR:

• Ориентация на данные, также известная как ориентация на факты, — это способность читать, применять, создавать и передавать данные в ценную информацию, чтобы влиять на процессы принятия решений.
• Бизнес-хватка, также известная как деловая смекалка или деловое чутье, — это способность переводить цель, миссию, задачи и бизнес-контекст организации в стратегию, позиционируя кадровую политику и деятельность так, чтобы они наилучшим образом служили интересам организации.
• Цифровая интеграция — это возможность использовать технологии для повышения эффективности и увеличения ценности персонала и бизнеса.
• Защита интересов сотрудников — это способность создать сильную внутреннюю культуру, умело общаться, извлекать из людей максимум и действовать в качестве надежного защитника среди сотрудников.

Чтобы быть релевантными, необходимо, чтобы компетенции направляли наше поведение.  Давайте подробнее рассмотрим, как это работает.

Ориентация на данные

Первая ключевая компетенция — это работа с данными. Управление данными состоит из двух измерений.  Грамотность в области данных включает в себя чтение и применение данных, показателей и ключевых показателей эффективности, а трансляция аналитики — это преобразование инсайтов, полученных из HR аналитики, в действия.

Грамотность в области данных имеет пять форм проявления, как показано ниже.  К ним относятся чтение данных, применение данных, создание данных, передача данных и практика управления персоналом на основе фактических данных.  Каждое из этих видов поведения имеет три уровня владения: начальный, средний и высокий.  Для каждого уровня владения отображены различные поведенческие характеристики.

Грамотность в области данных — профессиональное исполнение

	Поведение	Начальный уровень	Средний уровень	Высокий уровень
1.	Чтение данных	Изредка пользуется данными, в основном, по запросу, используя показатели и доступ к дашбордам	Регулярно использует описательный анализ данных при: ●       Постановке целей ●       Ответе на запросы	Часто использует описательный анализ данных при: ●       Постановке целей ●       Ответе на запросы ●       Ведении ежедневной операционной деятельности ●       Предусмотрении обстановки
			Регулярно использует показатели при: ●       Измерении эффективности HR ●       Измерении результатов работы HR	Часто использует показатели при: ●       Измерении эффективности HR ●       Измерении результатов работы HR ●       Измерении влияния деятельности HR на бизнес
2.	Применение данных	Испытывает трудности с пониманием данных	На регулярной основе превращает данные в информацию в рамках своей специализации	Превращает данные в ценную информацию посредством диагностического анализа, основанного на различных источниках данных (отчёты,  показатели, динамические дашборды)
3.	Создание данных	Изредка устанавливает KPI для измерения и увеличения эффективности как личной, так и заинтересованных сторон	Регулярно устанавливает как личные KPI, так и с заинтересованными сторонами для: ●       постановки целей ●       измерения эффективности ●       измерения достижения целей	Всегда, когда это увеличивает ценность, создает KPI-ориентированные действия, проекты и стратегии, плавно объединяющиеся с приоритетами бизнеса: ●       разрабатывает и транслирует стратегические планы ●       подвязывает их с KPI ●       определяет текущие оценки ●       устанавливает целевые баллы
4.	Коммуникация данных	Ему трудно показывать стейкхолдерам, как HR вносит вклад в бизнес стратегию при помощи данных	Способен показать стейкхолдерам, как HR вносит вклад в бизнес стратегию при помощи данных	Показывает стейкхолдерам, какой вклад вносит HR в бизнес стратегию и результаты посредством наполненных данными причинно-следственных отношений
5.	Практика ориентированного на факты HR	Ставит под сомнение недоказанные предположения	Подтверждает предположения, используя данные	Подтверждает предположения, используя данные, и использует исследования и анализ данных в повседневных задачах и деятельности

Возьмем параметр «применение данных».  Кому-то с элементарными знаниями трудно понимать данные, отображаемые в отчете или на дашборде.  Более продвинутый и средний исполнитель регулярно превращает данные в информацию в рамках своей HR-специализации.  Однако опытный исполнитель постоянно превращает данные в ценную информацию посредством диагностического анализа, основанного на различных источниках данных.

Эта таблица помогает сопоставить индивидуальную и групповую производительность по шкале компетенций с тремя уровнями производительности.  Поведенческие сигналы помогают точно определить уровень владения каждым параметром.  Это полезный инструмент для выявления пробелов в навыках, использования его в целях личного развития или в качестве эталона управления производительностью.

Бизнес-хватка

Наша вторая ключевая компетенция — это деловая хватка.  Она относится к способности переводить цель, миссию, цели и бизнес-контекст организации в стратегию, позиционируя политику и деятельность в области управления персоналом так, чтобы они наилучшим образом служили интересам организации.

HR-специалисты, обладающие деловой хваткой, понимают глобальный контекст работы и внутреннюю организационную динамику.  Мы называем этот процесс интерпретацией контекста.  Они понимают конечного потребителя и согласовывают с ним HR политики для оптимизации получаемой ценности.  Они также являются соавторами HR и бизнес-стратегии.

Чтобы привести еще один пример, мы окунемся глубже в ориентацию на клиента.  Способность понимать конечных клиентов приводит к улучшению HR политик.  Я разговаривал со многими специалистами по персоналу, которые стремятся создать культуру, ориентированную на клиента, без врожденного понимания самих конечных клиентов.  Эти инициативы могут потерпеть неудачу или сформировать культуру, которая не полностью соответствует потребностям клиента.

Таким образом, первое измерение в ориентации на клиента — это ориентация на внешнего клиента.  На элементарном уровне профессионалы имеют ограниченное представление о конечном потребителе.  На среднем уровне профессионалы должны понимать потребности конечных клиентов.  Они активно позиционируют свою HR-деятельность таким образом, чтобы лучше обслуживать конечных клиентов.  Опытные исполнители глубоко понимают потребности конечных клиентов и согласовывают операционную деятельность, тактическую политику и стратегии, чтобы помочь бизнесу лучше обслуживать конечных клиентов.

Ориентация на клиента — профессиональное исполнение

	Поведение	Начальный уровень	Средний уровень	Высокий уровень
1.	Ориентация на внешнего клиента	Имеет ограниченное представление о конечном потребителе	Имеет среднее представление о потребностях и обязанностях конечного потребителя, а также способах увеличения добавленной стоимости для потребителя	Глубоко понимает потребности и обязанности конечного потребителя, а также способен объяснить различные способы  увеличения добавленной стоимости для клиента
			Позиционирует HR-деятельность таким образом, чтобы лучше обслуживать конечных потребителей	Выстраивает HR-деятельность, политики и стратегию таким образом, чтобы (помочь бизнесу) лучше обслуживать конечных клиентов
2.	Ориентация на внутреннего клиента	Имеет ограниченную способность эффективно «продавать» HR внутренним и внешним потребителям	Способен эффективно «продать» HR внутренним и внешним стейкхолдерам	Говорит на языке бизнеса и способен эффективно «продавать» HR как внутренним (в том числе через HR-калькуляцию и ROI), так и внешним потребителям (в том числе через сообщества, бренд работодателя, ценностное предложение для сотрудников- EVP)
3.	Сбор информации	Имеет ограниченную связь с внутренними потребителями, имеет связь только с людьми, которые важны для выполнения их задач	Выходит за рамки прямых внутренних потребителей и стейкхолдеров, предпринимает активные усилия для понимания всей экосистемы внутренних стейкхолдеров	Постоянно ищет релевантные связи в экосистеме организации, чтоб лучше понять различных внутренних и внешних стейкхолдеров и, как результат, организационные нужды
4.	Клиентоориентированные практики	Ограниченно понимает дизайн-мышление и его применение	Имеет среднее понимание дизайн-мышления и регулярно применяет его принципы в оптимизации процессов и опыте потребителя	Имеет глубокое понимание дизайн-мышления и lean-принципов  и применяет их, когда это уместно, для оптимизации процессов и опыта потребителя

Цифровая интеграция

Цифровая интеграция — наша третья основная компетенция в сфере управления персоналом.  Это способность использовать технологии для повышения эффективности и повышения ценности персонала и бизнеса.  Цифровая интеграция имеет три аспекта: технологическая осведомленность, внедрение технологий и создание цифровой культуры.

Каждый из этих аспектов важен для организации.  Однако я считаю, что наиболее работающим из них является создание цифровой культуры.  Создатели digital-культуры стремятся создать цифровую культуру в HR — измерение, которое мы называем «цифровым стимулированием».  Они помогают формировать в масштабах всей компании культуру первоочередности технологий, которую мы называем «наращиванием цифровых возможностей».

Среди других моделей поведения — цифровое лидерство и чемпионы в обучении.  Каждый из этих вариантов поведения помогает HR позиционировать себя как лидера и адвоката digital технологий, ведя своим примером организацию к диджитализации.

Построение культуры диджитализации — профессиональное исполнение

	Поведение	Начальный уровень	Средний уровень	Высокий уровень
1.	Digital-воспитание	Имеет ограниченные навыки диджитализации	Вовлечен в инициативы повышения квалификации и другие действия по построению digital-умений	Активно принимает участие в создании более диджитализированной HR культуры, подавая личный пример, выступая в роли коуча для других, помогая им избавиться от плохих привычек, и внося вклад в диджитал-инициативы
2.	Понимание диджитализации	Имеет ограниченное понимание того, как digital возможности увеличивают долгосрочную стоимость	Понимает, как digital возможности обеспечивают долгосрочную и устойчивую стоимость	Имеет глубокое понимание того, как digital возможности обеспечивают долгосрочную, устойчивую стоимость для организации и способен эффективно коммуницировать это ключевым стейкхолдерам
3.	Цепочка значений диджитализации	Имеет ограниченное понимание изменений, которые интеграция диджитализации вносит в операционную модель и оказание услуг, как для HR, так и для организации в целом	Имеет среднее понимание изменений, которые интеграция диджитализации вносит в операционную модель и оказание услуг, как для HR, так и для организации в целом	Имеет глубокое понимание изменений, которые интеграция диджитализации вносит в операционную модель и оказание услуг, как для HR, так и для организации в целом
4.	Digital лидерство	Имеет ограниченное понимание диджитал-разработок в своей HR-специализации	Имеет среднее понимание диджитал-разработок в своей HR-специализации	Является диджитал-лидером в своей и смежных HR-специализациях, продвигает цифровые ценности через свои деловые партнерские отношения
5.	Создание цифровых возможностей	Вносит вклад в повышение квалификации сотрудников в сфере диджитализации в ограниченном объеме	Вносит вклад в повышение квалификации сотрудников в сфере диджитализации подавая пример, проводя коучинг стейкхолдеров, мотивируя лидеров становиться примером, помогая отучаться от плохих привычек, а также принимая участие в диджитал-активностях во всей организации	Вносит вклад в повышение квалификации сотрудников в сфере диджитализации подавая пример, проводя коучинг стейкхолдеров, мотивируя лидеров становиться примером, помогая отучаться от плохих привычек, а также принимая участие в диджитал-активностях во всей организации действенным и стратегическим образом
6.	Сторонник обучения	Имеет ограниченную вовлеченность в построение диджитал возможностей и стимуляцию инноваций в организации	Вовлечен в улучшение диджитал обучения и стимуляцию инноваций в организации	Активно способствует действиям, которые увеличивают обучение и инновации: ●       Внедряет HR практики, поддерживающие инновации ●       Внедряет HR практики, которые поддерживают обучение и распространение знаний

Защита интересов сотрудников

Последняя ключевая компетенция HR — это адвокат сотрудников.  Эта компетенция включает в себя аспекты, которые более традиционно связаны с HR, такие как формирование культуры, методы работы с людьми, лидерство на рабочем месте и экспертиза в области коммуникаций.

Каждый из них жизненно важен для хорошей работы в качестве HR специалиста.  В то же время мы также видим, что из четырех основных HR компетенций это та, в которой люди лучше всего разбираются.

Здесь снова каждое из измерений имеет несколько вариантов поведения.  Вы можете найти все это в полной таблице компетенций HR (ссылка).  Ниже вы можете увидеть, какое поведение является лидерским на рабочем месте:

Лидерство на рабочем месте — профессиональное исполнение

	Поведение	Начальный уровень	Средний уровень	Высокий уровень
1.	Практик, заслуживающий доверия	Рассматривается коллегами, как заслуживающий доверие	Рассматривается коллегами, подчинёнными и руководителями как заслуживающий доверие	Имеет репутацию человека, заслуживающего глубокое доверие, как среди коллег и линейных менеджеров, так и среди руководителей и подчинённых
2.	Надёжный практик	Рассматривается коллегами, как надёжный	Рассматривается коллегами, подчинёнными и руководителями как надежный	Имеет репутацию очень надежного человека, а также формирующего надежность в любых действиях, в которые он вовлечен, как среди коллег и линейных менеджеров, так и среди руководителей и подчинённых
3.	Специалист по этике	Рассматривается коллегами, как работающий открыто и этично	Рассматривается коллегами, подчинёнными и руководителями как работающий прозрачным и этические способом	Имеет репутацию работающего прозрачным и этические образом как среди коллег и линейных менеджеров, так и среди руководителей и подчинённых
4.	Образованный практик	Иногда приобретает новые знания о глобальном и местном регулировании труда и конфиденциальности	Активно приобретает новые знания о глобальном и местном регулировании труда и конфиденциальности	Поддерживает актуальные знания о глобальном и местном регулировании труда и конфиденциальности и активно применяет их в своей ежедневной работе для создания ценности для стейкхолдеров и конечного потребителя
5.	Комплайенс практик	Имеет ограниченное понимание комплайенса и нормативных актов	Практикует HR в соответствии с нормативно-правовыми актами и совершает ошибки в пределах осторожности	Практикует HR в соответствии с нормативно-правовыми актами и совершает ошибки в пределах осторожности, в тоже время стараясь максимизировать вклад в стратегическое управление персоналом и цели бизнеса
6.	Навигатор парадоксов	Выступает защитником игнорируемых индивидуумов и групп	Балансирует интересы отдельных личностей, групп и организации, а также выступает защитником игнорируемых индивидуумов и групп	Балансирует интересы отдельных личностей, групп и организации,  выступает защитником игнорируемых индивидуумов и групп, вовлекается в прагматически настроенные группы, чтоб обеспечить преемственность
				Эффективно управляет парадоксами (долгосрочные/ краткосрочные, сотрудники/ работодатель, индивидуальные/ коллективные, цели/ взаимоотношения) и формирует выиграшные для всех сторон ситуации на постоянной основе

Развитие этих ключевых HR компетенций потребует целенаправленных усилий для обучения и повышения квалификации.  Примеры включают формальное обучение, проектные группы, наставничество, коучинг, план развития лидерства и другие меры.  Следите за нашим блогом — мы планируем опубликовать больше об этом в ближайшем будущем.

 

Специфические функциональные HR-компетенции

«Т-образный» профессионал также хорошо разбирается в своей специализации.  Независимо от того, работаете ли вы менеджером по вознаграждениям и льготам, специалистом по обучению и развитию или стратегическим бизнес-партнером, вам необходимо иметь одинаковые основные компетенции, хотя требуемый уровень квалификации может отличаться.

Однако наиболее существенное различие заключается в компетенциях, связанных с вашей функциональной специализацией.  Вот почему в Academy to Innovate HR мы создаем программы сертификации для каждой из различных функциональных специализаций в HR.  Вы можете участвовать в программах сертификации по обучению и развитию, разнообразию и вовлеченности, привлечению талантов, аналитике персонала и HR-бизнес-партнерству 2.0.

Позже в этом году мы запустим программу сертификации руководителей, а также программу организационного развития и изменений, компенсаций и льгот, а также программу сертификации по управлению талантами.  Каждая из них помогает растить HR специалистов с глубоким пониманием своих областей.

Чтобы получить полный обзор, вы можете скачать структуру компетенций HR здесь