В 2020 году торговая сеть «Технониколь» (ТСТН) восстановила работу корпоративного университета – академии директоров. Первый очный поток закончил обучение в феврале 2021 года, и мы уже можем подводить итоги.
Сегодня ТСТН – это 1500 сотрудников в трех странах. Это крупное, постоянно расширяющееся предприятие, количество человек в штате которого продолжает постоянно расти, а вместе с ним и требования к результатам работы, и, как следствие, потребность в специалистах, занимающих руководящие должности.
Торговая сеть придерживается философии бережливого производства. Одним из важнейших аспектов повышения эффективности в бережливом производстве является удовлетворенность, вовлеченность и психологический климат в трудовом коллективе. Отдельным пунктом стоит выделить удовлетворение творческого потенциала сотрудника, возможности карьерного роста и горизонтального передвижения.
Запуск корпоративного университета стал органичным шагом в следовании философии бережливого производства. В общей сложности на двух потоках, основном и самостоятельном отделении, проходит обучение 107 студентов. Часть из них уже защитили дипломы и получили повышение. Остальные студенты продолжают учиться.
Закулисье
В нашей компании и ранее существовал внутренний университет, но с 2013 года по совокупности причин его работа остановилась. На момент, когда началась работа по восстановлению корпоративного обучения, рынок значительно изменился, и появилась необходимость изменить информацию и ее подачу. С тех пор продажи стали менее эмоциональными, но более техничными, структурированными и требуют знаний экономики и понимания сегментов. Перед нами стояла задача дать актуальные знания команде, поднять боевой дух во всей сети, воспитать талантливых и подающих надежды сотрудников и превратить их в эффективных управленцев.
Времени на организацию было немного, как и сотрудников, выделенных на это. Организацией вопроса занималась команда из 3 человек: директор по персоналу, заместитель и штатный ведущий специалист по обучению. Перед нами стояли четкие и понятные цели:
- Повышение вовлеченности.
- Снижение текучести персонала за счет возможности карьерного роста.
- Пополнение кадрового резерва.
В основе программы, которую мы предложили студентам, лежат российские и иностранные MBA. Мы консультировались с преподавателями ведущих российских бизнес-школ и активно использовали информацию из открытых источников, выбирая те подходы, которые являются полезными и рабочими именно для нашей компании. К академическим знаниям добавился практический опыт руководителей подразделений компании, которые выполняют роль преподавателей.
Подготовка учебных материалов – отдельный этап работы, над которым трудились сами преподаватели дисциплин. У них был регламент написания материалов и обозначены сроки. Все разместилось на специально созданном для обучения портале на платформе «Битрикс», доступ к которому открыт только преподавателям и студентам.
Обучение
Обучение проходило онлайн. Этому поспособствовали локдаун и развитие онлайн-коммуникаций на его фоне, повышение уровня доверия к удаленке и тот факт, что офисы компании расположены в разных уголках России и даже разных странах.
Программа выстроена таким образом, чтобы по прохождении курса специалист был готов выполнять работу руководителя среднего и высшего звена. Обучение состояло из нескольких блоков, каждый из которых сформирован с учетом особенностей компаний. Студенты изучали основы менеджмента, управление персоналом, продажи и маркетинг, экономику предприятия, управленческие отчеты, матрицу управления.
Студентом академии может стать перспективный сотрудник и только по рекомендации руководителя.
Преподаватели дисциплин в академии – опытные специалисты компании, чьи практические навыки ценны, те, кто способен формировать внутрикорпоративную культурную систему. При этом во взаимодействии с молодыми специалистами рождается синергетический эффект, и работа такого рода приносит пользу обеим сторонам, а значит и компании в целом.
Мы придерживались стандартного институтского подхода, когда студенту необходимо сначала изучить материал, сделать на его основе домашнее задание, будь то тест или эссе, а затем принять участие в семинаре. На каждом этапе дается оценка по десятибальной системе. Дополнительные баллы можно было получить за активность, и удвоить результаты, получив балл «весьма».
Такая система мотивации позволяла поддерживать интерес и призывала к активному участию. Ажиотаж за получение высших баллов помог сформировать тренд на желание студентов быть отличниками. Мы следили за активностью студентов и не допускали халтуры. Если студент не справлялся, он имел возможность уйти на другую форму обучения, заочную. Такой вариант подразумевает работу с теми же учебными материалами, но не включает семинарских занятий, написания дипломов, выставления оценок и вообще какого-нибудь участия преподавателей. Единственной формой контроля «на заочке» является прохождение теста. На такую форму обучения может поступить абсолютно любой сотрудник по собственному желанию и получить в конце обучения сертификат. Сдавать итоговый экзамен и писать отчетную работу не нужно, но и пересмотр должности при таком раскладе не гарантируется.
Финальным этапом стал экзамен в форме защиты бюджета реального торгового отделения на несколько лет и написание дипломной работы. Экзамен сдается онлайн и проводится в форме защиты отчета о прибылях и убытках на примере реального торгового отделения. Принимает такой экзамен руководитель операционной компании (непосредственный руководитель) и финансовый директор. На защите дипломной работы ответы студентов принимали комиссии, состоящие из топ-менеджмента и компаний-партнеров.
Первый выпуск: уроки и планы
1. На данный момент обучение проходит у второго потока. Учебный план стал немного короче и интенсивнее. Связано это с ориентацией на сезонность продаж. Очень сложно сохранить мотивацию и не потерять в качестве, когда одновременно на плечи ложатся выполнение домашних заданий и огромной нагрузки в сезон.
2. Еще одно важное изменение – мы добавили практику. Студенту необходимо будет пройти обязательную стажировку для того, чтобы сразу же применять полученные навыки. Стажировку можно пройти в любом торговом отделении в зоне присутствия ТСТН, где открыта вакансия. Студент, занимая должность на ступень выше, выполняет план задач, тренируется в реальных условиях принимать решения и добиваться результатов. Его главная цель – получить навык управления в новой должности, доказать свою компетентность и результативность. Директор операционной компании, который пригласил студента, получает почти готового специалиста на период не менее 6 месяцев. Студент может принимать участие в адаптации нового сотрудника на эту должность, прививая ему культуру компании и передавая навыки. Это дает эффект синергии, когда сам студент становится преподавателем, наставником, еще больше закрепляя тем самым свои знания.
Результаты
На организацию учебного процесса длинною в год не было потрачено ни одного рубля, а результаты от этой активности всем показались фантастическими.
Помимо того, что перспективные сотрудники получили необходимый багаж знаний, показали, что умеют использовать эту информацию в деле, большая часть из них – 25 человек – уже получили повышение.
Вернемся к поставленным выше целям.
1. Повышение вовлеченности
По результатам ежегодного отчета вовлеченности в этом году ни один из сотрудников не назвал отсутствие карьерного роста недостатком компании. Это большая победа, так как возможность реализовать свой потенциал внутри предприятия – это сильнейшая мотивация для сотрудников.
2. Снижение текучести персонала за счет возможности карьерного роста
Мы ежегодно отслеживаем уровень вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников. Для этого приглашается сторонняя независимая организация. Исходя из результатов, мы выстраиваем план мероприятий на следующий год. Так, в 2019 году показатели вовлеченности (оценки продуктивности среды и мотивации на результат) и лояльности (оценка приверженности к компании) были выше среднего, однако большинство сотрудников все же скептично относились к возможностям карьерного роста и задачами на 2020 стали в том числе проработка понимания карьеры и внутренних перспектив. Как раз академия и стала инструментом решения данной задачи, интегрировав в себе не только знания, умения и навыки, но повысив вовлеченность самих студентов на максимально высокий уровень. Мы начали растить своих будущих топ-менеджеров.
По результатам исследования проведенного в 2020 году, показатель вовлеченности вырос на 3,8%, лояльности – на 2,2%, а процент вовлеченных и лояльных сотрудников вырос на 4,1%.
Текучесть снизилась на 5%, учитывая тот факт, что показатели на 2019 год и так были в пределах допустимой нормы. Компания стабилизировалась и сконцентрировалась на саморазвитии. Всем, кто хотел учиться, мы не отказывали – предоставив заочный курс обучения.
3. Пополнение кадрового резерва
Кадровый резерв подразумевает отбор и подготовку перспективных сотрудников для дальнейшего развития и продвижения в вертикальных и горизонтальных ротациях. Этот подход нацелен на решение таких задач, как эффективное и быстрое закрытие ключевых вакансий, создание группы быстрого реагирования, оказание квалифицированной поддержки в проблемных точках, создание группы развития новых территорий или продуктов.
В 2020 году из 100% открытых вакансий на руководящие должности только 7% было занято кандидатами из внешних компаний. Корпоративное обучение обеспечит в дальнейшем кадровый резерв более чем на 50% управленческих должностей.
Мы получили компанию, которая может иначе увидеть рабочие процессы за счет тесного взаимодействия со всеми подразделениями: сотрудники компании теперь разговаривают на одном языке, они понимают терминологию, не воспринимают агрессивно сложности. Каждый студент, как и преподаватель, теперь хорошо понимает, почему компания работает именно таким образом, понимает смысл ее ценностей и миссии, занимается развитием компании осознанно, стремясь к лидерству на рынке присутствия.
https://www.e-xecutive.ru/