Неэффективные сотрудники дорого обходятся компании. И в то же время самые правильные инвестиции в бизнес — это инвестиции в команду, в людей, которые должны вести дело вперед. Что делать, если проблема неэффективности есть в уже устоявшемся коллективе, если люди не «горят работой», а ждут 17:00, чтобы отправиться домой? Как поправить ситуацию?
Возможно, вам кажется?
Чтобы выяснить истинный коэффициент эффективности каждого сотрудника, нужно провести аналитическую работу, диагностику. И если показатели окажутся низкими, в 99% случаев причина будет в недостаточной мотивации. А низкая мотивация — симптом более глубоких проблем.
Вот некоторые из них:
- отсутствие целей работы как у сотрудника, так и у всего предприятия;
- низкая вовлеченность в дело;
- плохое качество коммуникации между сотрудниками;
- чрезмерный контроль со стороны начальства с сопутствующей бюрократией, когда требуют отчет за отчетом.
К решению проблемы низкой мотивации нужно подходить комплексно, прорабатывая каждый отдельный вопрос. Эти вопросы и решения к ним можно условно разделить на две группы.
Административные решения
1. Измерить вовлеченность сотрудников в работу
Вовлеченность и интерес не равны личной эффективности, но напрямую с ней связаны. Нужно узнать, насколько людям интересно работать, как глубоко они погружаются в процесс. Это можно сделать с помощью тестов. Например, теста вовлеченности сотрудников от Gallup, который содержит в себе открытые вопросы. Особенность этого метода в том, что содержание и точность результатов теста нарабатывались его создателями в течение десятков лет. Из сотен вопросов были оставлены 12. Ответы дают четкое представление о заинтересованности сотрудников.
Еще один вариант — ввести практику «еженедельного дневника». Пусть в течение недели человек записывает свои эмоции, мысли и идеи по поводу рабочего процесса. Здесь нельзя ограничивать людей ни в средствах выражения, ни в тоне. Пусть они будут открыты и, главное, пусть знают, что за такое самовыражение им ничего не будет, их не вызовут на «ковер» для подробного допроса, но примут информацию к сведению для позитивных изменений.
Журнал должен быть открыт для просмотра только у самого сотрудника и руководителя HR-службы или директора. То есть это и личный дневник, и способ рассказать о проблемах начальству «один на один». Важно сразу определить, что в журнале мы рассказываем о проблемах с точки зрения «я-сообщений». Бесценный инструмент, сложность которого в том, чтобы ввести его заполнение хоть раз в неделю в привычку сотрудников.
2. Четкий регламент
Понимание списка своих обязанностей — важнейший элемент эффективности. Бывают случаи, когда сотрудник выполняет больше положенного: берет чужую работу и по этой причине устает, злится и выгорает. Бывает и наоборот: сотрудник не в полной мере выполняет свои обязанности, потому что не до конца понимает их. Для того, чтобы выявить несоответствие регламенту, HR-специалист должен провести опрос руководителей или иным образом узнать тот список задач, с которыми работает реально, а не гипотетически каждый сотрудник в течение месяца. Затем нужно соотнести этот список с пулом задач других специалистов или работников на той же должности и выяснить «излишки и недостатки» — скорректировать ситуацию и справедливо перераспределить обязанности.
3. Установить краткосрочные цели
Люди хорошо движутся вперед, если видят перед собой хоть и промежуточный, но финиш. Это работает и на атлетических дистанциях, и в ежедневной работе. Разбейте большую цель на несколько более локальных, а потом каждую из локальных — на более мелкие. Ставьте перед сотрудниками достижимые горизонты, тогда они будут понимать, куда движутся, и постараются скорее достичь видимой цели, особенно если за это их ждет весомое поощрение.
4. Установить четкий KPI
Измеримые ориентиры для работы помогут увидеть результат своего труда, это здорово мотивирует. А еще этот шаг облегчит работу руководителю, контроль за бизнес-процессами станет более наглядным и удобным.
5. Дать свободу
Человек лучше работает, когда сам отвечает за планирование своей жизни. Самые эффективные работники — фрилансеры, которые сами строят свой рабочий график, при этом максимально замотивированы на выполнение заказа. Та же история работает и в офисе. Дайте людям свободу выбирать свой график, пусть они фокусируются на задачах, а не на «отбывании рабочего срока». Это будет непростой процесс, сотрудникам придется скоординировать свои пожелания по графику друг с другом и воспринять тот факт, что эта свобода накладывает на них больше ответственности за выполнение задач. Условно: пусть работают ночью, если в это время они максимально эффективны. Пусть из ориентиров будет только KPI и условие — быть на связи с командой.
Если для вас это слишком радикальные перемены, следите за тем, чтобы у сотрудников было личное время: перекуры для курящих или лишние 30 минут на то, чтобы перевести дух.
Неформальные решения
1. Быть на одной волне с сотрудниками
Воспринимать штат как основной актив компании и общаться с сотрудниками как с бизнес-партнерами (не свысока, а наравне) — это один из способов наладить атмосферу в коллективе, показать значимость каждого, кто работает во благо компании. Все это вызывает у сотрудников желание «гореть» работой и еще больше стараться. Не прячьтесь за закрытыми дверями большого кабинета, попасть в который можно только через секретаря или по записи. Это очень отдаляет от коллектива и, в конце концов, такое проявление субординации больше не в моде.
2. Развивать культуру сотрудничества
Благоприятный климат внутри коллектива – важнейший момент для личной эффективности каждого из сотрудников. Когда все поддерживают друг друга, не страшно совершить ошибку, не стыдно посоветоваться. В такой ситуации эффективность работы непроизвольно становится выше. Как этого добиться? Убрать конкуренцию и заняться тимбилдингом. Можно делить сотрудников на команды, устраивать конкурсы, а после каждого конкурса менять состав команд. Можно использовать командные брейнштормы (мозговые штурмы) по различным вопросам и креативным задачам. Так сотрудник будет понимать, что любые трудности можно преодолеть, когда рядом команда.
3. Вознаграждения
Если сотрудник отличился, выполнил KPI раньше срока, его нужно наградить. Подумайте, как это лучше сделать, чтобы действительно порадовать человека: кому-то подойдет билет в театр или оперу на двоих, другому больше пригодится сертификат на «Литрес»/«Озон». Знать предпочтения и интересы сотрудников — тоже одна из задач. Пусть HR-специалист устроит анкетирование: эти данные должны быть в вашей базе.
4. Внедрить обучение
Когда человек узнает что-то новое, у него вырабатывается гормон счастья — дофамин. Если обучение происходит за счет и по инициативе компании, это кратно увеличивает лояльность сотрудников к своему месту работы и желание работать так, чтобы развиваться и оставаться именно здесь. Помимо этого, внутрикорпоративное обучение дает возможность личностного и профессионального роста в организации.
5. Заботиться
Лучшая компания — та, в которой во время работы можно думать только о рабочих задачах, не отвлекаясь на бытовые проблемы, ведь они уже решены работодателем. Мы говорим о спорте за счет компании, ДМС, а может быть, и о бесплатных завтраках. Как показывает практика, подобные вложения в команду окупаются очень быстро. Сотрудники стараются сохранить рабочие места и показать хорошие результаты, а новые элитные кадры с большей охотой вливаются в команду.
Мотивация руководителя
Важно не забывать мотивировать самого главного сотрудника — руководителя, основную идейную и тяговую мощь предприятия. Это та должность, на которой даже самый энергичный человек может быстро выгореть и опустить руки. Чтобы этого не происходило, нужно делегировать все, что только можно делегировать, фокусироваться только на глобальных задачах и общении с командой и устраивать себе отдых, который действительно наполняет. Восстанавливать ресурсы жизненно необходимо. Следите за собственной эффективностью и вовлеченностью, честно оценивайте свое состояние и периодически позволяйте себе отключиться от дел и выдохнуть.
https://www.e-xecutive.ru/