Марк Фархутдинов

Генеральный директор, FIGURA, Москва

Этот метод используют консультанты McKinsey, чтобы упростить анализ бизнес-процессов и найти проблемные места.

Существуют компании с миллионными оборотами, у которых не настроена аналитика, не внедрена система CRM, нет отдела маркетинга и PR. Как правило, у них есть продажники, сооснователи, руководитель операционного отдела, бухгалтер. Это особый тип прибыльных компаний, которые не имеют серьезных конкурентов. Но на определенном этапе у компаний с подобной структурой начинает падать выручка, зачастую как раз в то время, когда они пытаются масштабироваться.

Как обычно поступают в таком случае эти компании? Идут в маркетинговое или PR-агентство, которое размещает о них статьи в СМИ, пытаются собрать заявки с рекламы. Расходы увеличиваются, но выручка почти не растет или растет очень медленно.

При падении выручки сначала необходимо произвести анализ возможных проблем вместо того, чтобы обращаться за рекламой. Во-первых, это просчет unit-экономики; во-вторых, разложить все бизнес-процессы на отдельные составляющие для упрощения анализа. Одним из способов такого анализа является принцип MECE, горячо любимый консультантами McKinsey.

  • ME – Mutually Exclusive – Взаимо-Исключающие (ВИ).
  • CE – Collectively Exhaustive – Совместно-Исчерпывающие (СИ).

Принцип MECE (ВИСИ) используется для структурирования списков, текстов. Хорошо подходит для product manager, product owner, стартапов, маркетологов и владельцев бизнесов.

В поисках решений многие продуктовые команды добавляют фичи в свои продукты, бизнесы наращивают рекламные бюджеты, но все это не решает проблемы. МЕСЕ облегчает анализ бизнес-модели и помогает найти узкое место, которое тормозит развитие.

Критерии правильной структуры

Чтобы построить правильную структуру, нужно определить:

  1. Критерии успеха.
  2. KPI.
  3. Исчисляемые ожидания.
  4. Бизнес-модель.

Дерево решений – это один из столпов структурирования информации, помогает намного быстрее раскидать данные по составляющим и помогает с helicopter view. Корректное дерево решений всегда выстроено по принципу MECE или максимально близко к этому. Все элементы вместе должны полностью описывать проблему со всех сторон.

Пример расчета unit-экономики

Структура выручки складывается из дохода и расходов. Доход и расход складываются из составных частей. Доход – из цены за единицу*количество проданных единиц. Расход складывается из постоянных затрат (аренда, интернет, ФОТ) + переменных (например отдел продаж получает %).

бизнес

Таким образом, можно легко подсчитать unit-экономику и ничего не упустить из виду. Например, после проведения масштабной рекламной кампании в котором участвовали: продукт(ы)/услуга(и), отдел продаж, performance отдел.

Управление Sales Mix

Дальше можно продолжить, исследуя sales mix. Sales mix – это доля каждого продукта, продаваемого бизнесом, относительно общего объема продаж. Почему это важно? Потому что некоторые продукты/услуги могут быть более выгодными, чем другие, и, если изменяется ассортимент продаж компании, прибыль также изменяется.

Управление sales mix – это инструмент для максимизирования прибыли компании. Руководитель отдела сможет понять, что продалось лучше, и, получая обратную связь от отдела продаж, может более грамотно выстроить стратегию продаж на следующий этап. Далее всю полученную информацию из отдела продаж можно выразить в формате BCG matrix, которая подходит для анализа продуктов/услуг компании, исходя из спроса и доли на рынке.

Классификация продуктов:

  • «Звезды» – высокий рост объема продаж и высокая доля рынка.
  • «Дойные коровы» – высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж.
  • «Знаки вопроса» – низкая доля рынка, но высокие темпы роста.
  • «Собаки» – темп роста низкий, доля рынка низкая (продукт/услуга, от которой нужно избавляться).

бизнесКак разложить бизнес по схеме MECE

Бизнес, погрязший в операционных проблемах, забывает проводить анализ показателей, проводить параллели между управленческими решениями и их последствиями.

Рассмотрим типичный пример. Год назад бизнес зарабатывал больше, чем сейчас. Цель – увеличить прибыль компании до показателей предыдущего периода.

Как выглядит задача с точки зрения МЕСЕ:

  • Прибыль -300 тыс. рублей по отношению к предыдущему периоду.
  • Источники дохода: продажи рекламы и статей на портале.
  • KPI: +300 тыс. рублей к прибыли.
  • Срок: 12 месяцев.
  • Критерий успеха: прибыль +300 тыс.
  • Есть дополнительная информация: по структуре компании, бухгалтерской, управленческой отчетности, KPI и стратегии продаж, регламентам работ, медиакиту, списку основных конкурентов, показателям за предыдущий период.
  • Тип бизнеса: интернет-журнал.

бизнес

Первый этап анализа

Первый этап разбора бизнеса определил:

  1. Количество продаваемой рекламной продукции – показатель предыдущего периода.
  2. Расходы – показатель предыдущего периода.
  3. Цену на рекламную продукцию – показатель предыдущего периода.
  4. Количество проданных единиц рекламных товаров – показатель предыдущего периода.

Второй этап анализа

Sales mix – второй этап разбора показал: что изменилось соотношение продаваемой продукции, а точнее было продано больше дешевой продукции, чем более дорогой, но общее количество проданных рекламных товаров равно показателям предыдущего года. Таким образом, причин изменений в sales mix может быть несколько, и они делятся на внутренние и внешние.

Внешние причины:

  1. Ушли клиенты, которые обеспечивали покупку более дорогих продуктов.
  2. Конкуренты демпинговали цену и забрали часть рынка.
  3. Появились новые технологии.

Внутренние причины:

1. Продажи (процесс и команда).

  • Изменилась стратегия.
  • Изменилась команда. Ушли опытные и пришли молодые и зеленые.
  • Упала мотивация.
  • Изменился внутренний процесс продаж (регламенты работы).

2. Изменилось качество продукта (функциональное, техническое).

Результаты анализа

После изучения всех факторов было выявлено:

  • У конкурентов ничего не изменилось.
  • Клиенты не ушли.
  • Стратегия не менялась.
  • На рынке никаких глобальных изменений не произошло.
  • Команда все та же, опытная и знающая свое дело.
  • Внутренние процессы согласования и регламенты работы такие же, что и год назад.
  • Качество продукта на том же уровне, что и год назад.

А что же с мотивацией команды? Анализ компании показал, что в ней и кроется основная причина просадки в прибыли. После хорошего года компания решила изменить систему поощрений: процент с продаж более дорогих продуктов. А зачем продавать более сложный и дорогой продукт, когда можно быстро продать дешевый? Мотивация команды оказалась фактором снижения выручки на 300 тыс. рублей.

Рекомендации по устранению проблемы

  1. Внедрить прозрачную систему поощрений по продажам.
  2. Провести тимбилдинг с командой и руководством.
  3. Внедрить систему дополнительного премирования (деньги, дополнительный выходной) для топ-продажников.

На первый взгляд, это просто, но на практике, когда в компании работает больше 50 человек, особенно, когда бизнес начинает масштабироваться, причины просадки или стагнации не так очевидны.

Выводы

  1. Сначала оптимизируйте работу компании по максимуму.
  2. Достигните наивысшего показателя операционной эффективности.
  3. Внедрите CRM и call tracking – для проверки качества работы отдела продаж.
  4. Внедрите мотивационные награждения работы команды.
  5. Пользуйтесь МЕСЕ – структурируйте все, что можно.

Когда все четко отлажено внутри команды и компании, вот тогда можно думать о масштабировании бизнеса для достижения максимального показателя ROI и ROMI.

 

https://www.e-xecutive.ru/