Как ни странно, разница заключается в том, что делает руководитель, а не сотрудник.

Автор Джефф Хейден

Великие компании строятся выдающимися людьми;  вот почему способность выявлять и привлекать таланты почти так же важна, как и способность развивать талант.

Но почему некоторые новые сотрудники быстрее, чем другие набирают обороты?

Это хороший вопрос, пытаясь ответить на который, Google потратил много времени и усилий.  (Как и в случае определения качеств лучшего лидера, неудивительно, что одна из самых ориентированных на данные компаний в мире вложила часть своих аналитических мощностей в поиск наилучшего способа правильно поставить новых сотрудников на ноги)

После проведения ряда опросов и экспериментов Google составил список из пяти простых советов по адаптации для менеджеров.  Чтобы упростить задачу — и служить удобным напоминанием — компания отправила эти советы менеджерам по электронной почте за ночь до выхода на работу нового сотрудника.

1.  Подобрать новому сотруднику партнера-бадди;
2.  помочь новому сотруднику построить социальную сеть;
3.  организовывать проверки один раз в месяц в течение первых шести месяцев работы нового сотрудника;
4.  поощрять открытый диалог;

и, настоящий шок:

    5. встретить своих новых сотрудников в первый же день их работы.

Как говорит Адам Грант, открытия не должны быть ошеломляющими, чтобы быть полезными.  На многих рабочих местах очевидное понимание является самой мощной движущей силой перемен.

Встреча с новыми сотрудниками в их первый день, чтобы поговорить о ролях и обязанностях.  Планирование регулярных проверок.  Помощь человеку, чтоб он почувствовал себя нужным и ценным.

Тем не менее менеджеры, которые последовали этому совету, помогли своим новым сотрудникам влиться в работу на месяц быстрее — в терминах Google, примерно на 25 процентов быстрее, чем те, кто этого не сделал.

 И вы тоже можете.

 Знание того, как выполнять работу, безусловно, важно, но подход к работе с правильной перспективой и правильным мышлением — короче говоря, понимание того, почему — значит все.

 Разобьем это на четыре части.

Независимо от того, какой у вас бизнес, одна или две вещи действительно способствуют достижению результатов.  Может быть, качество.  Может быть, сервис.  Может быть, то, что в являетесь недорогим провайдером.  Может быть, личная связь, которую вы устанавливаете с каждым отдельным клиентом, или подлинное чувство общности.  Другие аспекты важны, но для каждого бизнеса один или два абсолютно решающие.

Затем идите дальше.  Объясните, как работа сотрудника напрямую создает ценность.  Объясните, как работа сотрудника напрямую помогает бизнесу создавать и поддерживать конкурентное преимущество.

Проведите четкую и прямую связь между усилиями сотрудника и достижением основной цели компании.

Подумайте об этом так: все говорят новым сотрудникам, что делать. Но относительно немногие находят время, чтобы объяснить почему.

Хотя «почему» готовит почву для всего остального.

Никакая работа не выполняется в вакууме.  Понимание потребностей каждого компонента помогает определить не только работу, но и способ ее выполнения.

И еще раз: почему это важно.

Найдите время, чтобы объяснить, как сотрудник будет создавать ценность для бизнеса, обслуживая всех своих внутренних и внешних клиентов.  Достижение этого баланса часто бывает непростым делом, поэтому не думайте, что новые сотрудники быстро выяснят это самостоятельно.

Кроме того, они и не должны разбираться в этом самостоятельно.

В процессе вы поможете сотруднику начать построение социальной сети.

В самом начале работы чем краткосрочнее, тем лучше.  Таким образом, сотрудник может начать набирать обороты.  Таким образом он почувствует, что сразу взялся за дело.  Таким образом он может наглядно увидеть, как его работа создает ценность и как его работа влияет на внешних и внутренних клиентов.

Таким образом, вы можете сразу же начать давать конструктивную обратную связь.

И что может придать этим ежемесячным проверкам больше целеустремленности, чем вопрос: «Итак, как дела?»

И теперь о красивом финале.

Каждого сотрудника нанимают по одной или двум конкретным причинам, но часто эти причины теряются в процессе собеседования, когда «мы ищем невероятно всесторонне развитого человека».

Найдите время, чтобы рассказать новым сотрудникам, почему они были приняты на работу.  Не только для того, чтобы выполнить свою роль.  Не только для удовлетворения потребности.  Но из-за особых навыков, опыта, отношения и трудовой этики, которые этот человек привносит в вашу команду.

И расскажите о том, как вы с нетерпением ждете изменений, которые привнесут его навыки и умения.

Сделайте это, и вы косвенно свяжете точки между человеком, его работой и тем, как эта работа создает ценность.  Сделайте это, и вы косвенно соедините точки между внутренними и внешними клиентами.

Сделайте это, и вы прямо признаете и одобрите нового сотрудника.

В его первый день.

Какой более лучший тон вы смогли бы задать?