Прогнозы – дело неблагодарное, но HR довольно неспешно абсорбирует новые технологии и осваивает новые навыки. ИТ-системы в HR меняются не быстро, новые кадры с новыми навыками приходят медленно и неохотно, в России еще и рынок провайдеров довольно слабый. Революции ждать неоткуда. Так что исходные позиции понятны, задачи и вызовы, в общем, тоже. Все технологии, которые могут стать HR-трендом десятилетия, скорее всего, уже существуют, просто не добрались до стадии зрелости. А если учесть, что в части трендов HR отстает от продаж и маркетинга на несколько лет, то можно и попрогнозировать, не сильно опасаясь переврать.

Основные тенденции на мой взгляд:
1. Глобализация рынка труда
2. Локализация рынка труда
3. Uber-планирование для внутреннего рынка труда
4. В один ряд с человеком встают роботы и ИИ
5. Бессмысленный и беcпощадный EdTech
6. ИИ в HR-процессах
7. Война за цифровых лидеров
И пара дополнительных разделов:
8. Где не ждать перемен
9. Главный риск

Рынок давно глобальный, но глобальный неравномерно. И на историю мира, и на недавние события интересно смотреть как на историю падения и возведения барьеров для основных рынков: товаров, капитала, знаний и труда.

В части рынка труда свой вклад в глобализацию вносят:

• развитие транспортных средств
• развитие возможностей перевода с языка на язык
• развитие средств коммуникации

В 2020 году рухнул очередной кусок «стены», теперь у нас всепроникающая «удаленка». И дело не столько в уникальности явления, сколько в широте и интенсивности его использования.

Широта
С каждым годом удаленная работа завоевывает новые профессии. Вчера это был контактный центр, разработка, дизайн, сегодня — почти все офисные работы. В ближайшие 10 лет может достичь зрелости телемедицина. И если бы не жесткие и разнообразные страновые стандарты и регулирование, мы могли бы получить аналог Google в медицине, работающий на весь мир. Близка к качественному перелому ситуация с удаленным обучением и образованием. Большим трендом может стать переход на удаленное управление машинами: фурами (truck drivers to work from home), промышленной (5G remote-controlled truck), военной (беспилотники, дроны-камикадзе) и другой техникой, особенно в неблагоприятных условиях (пожары, ликвидация катастроф, другие риски для жизни). 5G уже делает свою работу, а за десять лет нас может ждать смена еще пары поколений связи, что даст серьезные возможности и в самих технологиях, и в местах их использования.

Интенсивность
Удаленная работа стала нормой. Невозможность подключиться по скайпу или зуму — это как сказать «у меня дома нет электричества». Становление удаленки мейнстримом приводит к росту глобальной конкуренции за удаленные кадры. В этом есть хорошее:
можно снижать затраты, перенося рабочие места в регионы с дешевой рабочей силой, можно привлечь специалистов, которых не заманить в ваш регион.

И плохое: теперь охота на ваших сотрудников стала доступнее гораздо большему числу компаний (равно как и поиск работы для самих сотрудников). И кто знает, насколько острой будет эта конкуренция в ближайшие 10 лет, например за ИТ-кадры.

Последний бастион — язык. Если подумать, что реально мешает нам искать сотрудников из других стран, то главной причиной будет не столько техническая сложность, сколько другой язык и другая культура. В части языка в ближайшее десятилетие может произойти революция. Несмотря на то, что онлайн-переводчики существуют уже давно (Google Translate с 2006 года), качество такого перевода оставляет желать лучшего и даже успело стать нарицательным. И это несмотря на годы использования машинного обучения. Но количество все-таки должно перейти в качество, развиваются и алгоритмы, и объемы накопленных данных. Очень вероятно, что в ближайшие 10 лет машинный перевод по качеству догонит человеческий.

До сих пор знание английского языка является существенным плюсом с т.з. возможностей для работы, доступных знаний и т.д. Если революция случится, то представьте, все знания мира станут доступны на почти всех языках. Вышедшая вчера на английском книга, сегодня – уже на любом языке, да еще и в аудиоверсиях, озвученных также машиной. Эти технологии уже существуют, остается сделать последний шаг в улучшении качества, и это вопрос времени.

Как все это скажется на рынке труда? Представьте, что, преодолев «трудности перевода» и используя автоматические аудио- и текстовые переводчики, вы можете общаться с почти любым человеком на планете. Качественно общаться, не теряя смысла сказанного. Вы просто говорите на своем языке, а он слышит на своем. Вы просто пишете письмо по-русски, а ваш собеседник читает его уже на китайском. Для меня до сих пор загадка, почему эти (и эти) устройства еще не завоевали мир. Есть идеи? Предположу, что по следующим причинам:

• все-таки качество перевода;
• эти устройства и приложения должны стать массовыми — пока нет сильных триггеров для этого;
• должна случиться «бесшовность» (например, встроенный в zoom аудио-переводчик) — пока это отдельные приложения и есть все эти «найди / вставь / нажми кнопку» — это будет барьером, нельзя недооценивать важность легкости в использовании.

Конечно, никто не отменяет культуры. Бывает, люди, говорящие и на одном языке, не могут понять друг друга. И тем не менее, когда все это наконец произойдет (и мой прогноз что в ближайшие 10 лет), мне кажется, это большой шаг к глобализации рынка труда.

Свои пять копеек в усиление конкуренции может внести и транспорт. К концу десятилетия мы вполне можем жить уже в мире беспилотных автомобилей и иметь рекордное падение количества владельцев авто. Все это может сократить общее количество машин на дорогах, увеличить время их использования и сократить потребности в парковках. Алгоритмы водят быстрее и безопаснее человека, а стоят дешевле. Это, в свою очередь, расширит приемлемую дистанцию работа-дом для тех, кто не на удаленке. Представьте, живущий в загородном доме или на другом конце большого мегаполиса, утром прыгает в беспилотное такси, и оно на скорости 150 км в час по полупустым дорогам доставляет его в офис.

Но опять же, это оптимистичный сценарий на 10 лет. Даже если это случится, лидерами станут несколько городов, и все это будет медленно проникать дальше, обрастая инфраструктурой и регулированием. Революции в общественном транспорте, авиации или космических перевозках («за час в любую точку мира») ждать не приходится. Хорошо, если увидим успешные пилоты.

Итак, благодаря развитию связи, языка и транспорта, рынок труда через 10 лет может быть сильно глобальнее, чем сейчас. Но есть и контр-тренды, о них — ниже.

К разделам | Обсудить

Как ни странно, одновременно с глобализацией происходит локализация рынка труда. И тут действует ряд факторов:

• глобализация услуг;
• локализация производства;
• цифровые барьеры.

Страна и город проживания всегда влияли и на возможности трудоустройства и на доступный тебе рынок услуг, который в концентрированных локациях гораздо конкурентнее и богаче. И до сих пор большинство развлечений, услуги в области здравоохранения и образования были довольно жестко привязаны к локации и с трудом виртуализировались. Они навряд ли полностью виртуализируются, но может произойти очень большой сдвиг. Именно доступность услуг может затормозить физическое желание перемещаться в другое место и разрывать общение с друзьями и родными, да и в принципе что-то.

Ты можешь жить во Владимире, общаться с терапевтом из Москвы, используя современный девайс удаленной диагностики (например, такой), учиться у стэнфордских профессоров и работать на немецкую компанию. А оставаясь в своем городе, ты потребляешь множество местных товаров и услуг. Соответственно, «неуехавший ты» способствуешь сохранению рабочих мест в твоей локации.

Роботизация снижает потребность в дешевой рабочей силе. Со временем многие вещи будет дешевле производить локально, чем нести издержки на логистику. Технологии 3D-печати в ближайшие 10 лет также могут выйти на уровень зрелости и начать массово использоваться.

Последние 10 лет мы видим все возрастающее внимание государств к технологическим компаниям: где платятся налоги, где хранятся данные (новая нефть), и не слишком ли много власти сконцентрировано у ИТ-гигантов. Никто не хочет оказаться в уязвимой, зависимой позиции. Вот мы и видим, как маятник качнулся в сторону регулирования, цифрового протекционизма и защиты своих данных. Качнулся, пожалуй, сильнее, чем требовалось.

Россия, определенно, среди лидеров в части цифровой независимости (или локальности). У нас свои сильные поиск, соцсети, онлайн-торговля, платежная система, и интернет мы тоже можем отключить. Нужно признать, что это не российский, а глобальный тренд. Почти никто не хочет пускать в свои «цифровые потроха» чужаков, вопрос лишь в том, кто может себе позволить не пустить. Конечно, в этом много и плюсов и минусов, самый обидный из которых — ограничение конкуренции и свободы выбора у конечного пользователя. Российская политика, конечно, добавляет немало энергии в направлении изоляции, автономности, импортозамещения тут и токсичности русского бизнеса там.

Как мы видим, локализация – вполне серьезный тренд. Как два противоположных тренда будут сочетаться, и куда это все приведет – большой и интересный вопрос. Один из возможных сценариев – рынки будут очень гибкими и свободными внутри стран, а между странами все-таки будут возведены серьезные барьеры.

К разделам | Обсудить

Идеи часто опережают время. Бывает так, что и идея есть, и прототип создан, а рынок – не готов. Именно так произошло с концепцией внутреннего динамичного рынка талантов, сформулированной в 2008 году Питером Каппелли.

Гибкий, «платформенный» workforce management и такой же подход к карьерному планированию имеет все шансы стать трендом ближайшего десятилетия. То, что уже работает на внешнем рынке в форме маркетплейсов исполнителей, краудсорсинговых площадок и агрегаторов услуг, пока слабо реализовано внутри компаний. Гибкий внутренний рынок труда остается нишевой историей консалтинговых компаний и проектных творческих команд. Именно этот тренд может стать если не мейнстримом, то большой работающей историей для многих бизнесов.

Мы не планируем поездку на такси заранее, мы делаем это за 15 минут. Мы не создаем запасы еды на зиму. Все это не нужно, когда есть развитый работающий рынок. Что мешает нам реализовать это в управлении талантами? К чему тогда эти сложные многолетние планы развития кадрового резерва – явный пережиток прошлого? «Стратегический резерв», «оперативный резерв», «преемник ближней готовности», «преемник дальней готовности», «уровень защищенности позиций» – готовьтесь попрощаться с этим хламом! Какой ваш уровень защищенности от дефицита питьевой воды? И где ваше стратегическое такси в аэропорт, на случай если не приедет оперативное?

Нет, я не говорю, что «одно сплошное телевидение», «театр» — останется. Но сегодня давление времени, контекста и потребностей настолько велико, что я ожидаю перелом в том, что является мейнстримом.

А если рынок станет более глобальным, прозрачным и цифровым, то это серьезно снизит риски гибких подходов. Ведь «скорость подачи» машины зависит от «количества доступных такси». А доступность только растет.

К разделам | Обсудить

Наши «трудовые ресурсы» уже давно смешанные, человеко-машинные. Да и мы сами давно уже киборги и на работе, и за ее пределами. Мы сильно «повязаны» окружающей электроникой, а Интернет давно является базовой потребностью.

В десятилетие ИИ в нашем распоряжении новый ресурс – сложные алгоритмы, которые уже вытесняют человека из таких видов деятельности, как работа на кассе, перевод на другой язык, вождение автомобиля, настройка рекламной кампании, анализ рентгеновских снимков, редактирование фотографий, составление и оптимизация графиков работы и т.д. В некоторых областях происходит именно вытеснение, в некоторых — объединение: человек остается нужен, но ИИ дает богатый инструментарий для принятия решений.

Останемся ли мы приверженными букве «H» в «Human Resources»? Или сможем увеличить свою ценность, показав, что готовы смотреть на ситуацию широко? Ведь кто-то должен уметь собирать гибридные команды, понимать, где какие ресурсы есть, какого они качества и столько стоят. До сих пор HR-ам получалось скорее исполнять, а не лидировать вопросы автоматизации и сокращения затрат на персонал. И даже если ситуация радикально не изменится, уровень нашего понимания всего спектра возможностей должен существенно вырасти. Если этого не произойдет, то может «главным по ресурсам» станет, скажем, директор по технологиям? Кто-то же должен все это интегрировать?

К разделам | Обсудить

Конкуренция b2b и b2с провайдеров между собой и с Корпоративными университетами / учебными центрами была всегда. Но EdTech позволяет вывести ее на совершенно другой уровень: снижаются затраты на «доставку» продукта, появляется экономия на масштабе, укрупняются игроки. Теперь заходы на чужую территорию все чаще становятся осознанной стратегией.

И, похоже, шансов на выигрыш больше всего у b2c-шных компании. Во-первых, у них обычно лучше продукт. Тут история такая же, как с софтом — битусишные решения симпатичнее, лучше собраны, быстрее адаптируются. Во-вторых, корпорации рады отдать управление обучением в руки самих сотрудников – они создают развивающую среду, а не говорят, кому чему учиться. А сотрудникам ближе и понятнее b2c-шные продукты. В-третьих, кто крупнее, того и тапки: единичные корпоративные структуры смогут конкурировать за кадры и предметных экспертов с лидерами b2c-рынка. И b2c уже пошли в отрыв (см. рейтинг лидеров EdTech).

EdTech активно растет и становится масс-маркетом. А на масс-маркете самыми популярными становятся не всегда полезные и качественные продукты. Чипсы, сладкая газировка и фастфуд вырываются вперед! Только теперь в обучении. И мы не можем этому противостоять, тут действует несколько фундаментальных причин.

Спрос. Массовый покупатель не сильно разборчив, хочет быстрых результатов, падок на яркую обертку и часто принимает импульсивные решения. На рынке слишком много молодых умов, желающих получить новую профессию за 2 месяца и зарабатывать потом «как в вакансиях на HH.ru». Был fast food, теперь есть и fast ed.

Предложение. Пока есть те, кто будет покупать обещания успеха, будут и те, кто это будет продавать. У них теперь новое оружие — онлайн-формат. Есть ли хорошие продукты? Да, конечно. Но ни один серьезный продукт не сможет конкурировать с пустышкой – у них разная экономика продукта. Один пообещает удвоение дохода за 2 месяца и потратит все деньги на крутой лэндинг и маркетинг. Другой хочет учить 2 года и потратит все деньги на контент. Куда пойдет наш нетерпеливый Буратино?

А как же качество, репутация и прочее? Да, это работает. Но про это может думать лишь малая часть целевой аудитории, и расти ее доля будет очень медленно и до какого-то предела. Эконом сегмент всегда самый большой.

В лучшем из сценариев мы будем иметь лидеров рынка EdTech с мощным маркетингом, простым, но годным продуктом. Как гречка, макароны и хлеб.

А в базовом сценарии мы будем иметь в лидерах «инфоцыган» (кстати, это ведь не очень политкорректный термин? Только сейчас подумал), инфобизнесменов, качающих деньги и продающих пустоту. Тогда обучение = сладкая газировка, чипсы и калорийные снеки. С быстрой доставкой по проводам в каждый неокрепший мозг.

И все это надолго, нет никаких причин называть это «пузырем». Куда-то исчезнут импульсивные покупки? Каждый год на рынке не будут появляться новые Буратино со своими пятью золотыми? Исчезнут те, кто готов забрать эти пять золотых, пообещав успех и карьеру? Нет, конечно.

Кстати, в России настоящего бума продавцов успеха еще и не начиналось.

К разделам | Обсудить

Медленно, медленно, очень медленно проникают большие данные и машинное обучение в HR-процессы. И тем не менее — революции быть, но, возможно, придет она не со стороны HR и не во все HR-направления.

В последние 10 лет компании (например, Ростелеком) и провайдеры (например, Yva) начали строить модели прогнозирования увольнений. Но в большинстве историй с прогнозированием увольнений пока слишком много красивых слов и слишком мало данных о качестве моделей и его изменении со временем. А если такие цифры и появятся, опыт подсказывает — если не можешь проверить — дели на два.

Тем не менее, качество и количество данных растет. Предполагаю, мы увидим рост количества экспериментов в ближайшее десятилетие. Но, думаю, ключевыми провайдерами подобных сервисов станут не HR-ы и не HR-провайдеры, и у тех, и у других так себе ситуация с качеством данных. Ими станут генераторы и непосредственные регистраторы/сборщики этих данных: поставщики офисного софта, социальные сети, операторы связи, банки и провайдеры информационной безопасности. В этом плане бизнес-модель Yva под угрозой – можно тянуть данные из других источников до тех пор, пока объем бизнеса ниже радара. А потом просыпается владелец данных.

Так что ожидаем покраснение океана, появление новых и улучшение существующих моделей прогнозирования увольнений, выгорания, мошенничества и аварийности. Самый интересный вопрос – какой частью данных крупные компании будут готовы делиться и в какой степени захотят строить эти инструменты исключительно внутри.

Легче всего говорить про области, где есть прямые аналоги. По сути, подбор – это «маркетинг кандидатов» с уже зрелым инструментарием, разработанными метриками и инструментами анализа. Ждем повальной автоматизации аналитики, т.к. учить компании делать это руками – долго, дорого и ненадежно. Автоматизированный анализ резюме, прозвон роботами и записанные видео-интервью уже сделали подбор самым продвинутым направлением с точки зрения проникновения автоматизации и накопили, пожалуй, самые качественные данные для построения моделей.

Кстати, и подбор, и увольнение имеют простой и понятный критерий успешного или нежелательного события. Поэтому понятно, как измерять эффективность, и на что настраивать модели. А с обучением – проблема. Слишком сложно измеряемый (часто вообще не измеряемый) критерий эффективности обучения. На него влияет слишком много факторов, они плохо поддаются изоляции и контролю. Поэтому, дорогие обученцы, следующие 10 лет вы будете страдать, наблюдая как все четко и правильно работает в подборе, и какая попса и вакханалия творится в обучении. Мысленно я с вами!

В C&B, оценке персонала и корпоративных опросах не вижу серьезных предпосылок для внедрения ИИ ни в спросе со стороны HR-ов, ни в качестве имеющихся данных.

К разделам | Обсудить

Самая большая революция происходит не в HR, и не в операционной работе компаний, которую мы так подробно обсуждаем. Революция происходит в бизнес-моделях. Многие обсуждают цифровые навыки и цифровизацию в контексте довольно незначительных изменений. Было в оффлайне, стало в онлайне. Раньше были совещания, сегодня — Zoom. Давайте обучим сотрудников цифровой гигиене и информационной безопасности. Все это, конечно, важно, но…

Цифровая конкуренция уже изменила рынок. У некоторых компаний есть время на адаптацию. Это компании, имеющие устойчивое преимущество или ресурс (лицензии на добычу полезных ископаемых, значимые материальные активы, административный ресурс, монопольное положение и т.д.) Если нет такого устойчивого преимущества, то времени на изменения почти нет. Такие компании, не успев адаптироваться, будут стремительно терять позиции и умирать. А менять бизнес-модель и культуру в сжатые сроки под давлением конкуренции — сложно.

И напротив, те, кто поняли суть цифровой трансформации, кто нарастил «capabilities», будут захватывать новые рынки. Именно это мы видим, глядя на технологических лидеров: Amazon, Google, Apple, Yandex, Mail и др. Агрегатор такси создается Яндексом, а не автопарком, магазин без кассиров создается Амазоном, а не розничной сетью. Цифровые компетенции оказались важнее предметной экспертизы в очень многих областях (хотя и не везде).

Цифровое мышление и цифровой менеджмент сложно привить в компании с классическим менеджментом. Вы не станете компанией нового типа, начав учить всех ИТ-инструментам и работе на удаленке. Вам нужно привлечь на ключевые позиции менеджеров нового типа — цифровых лидеров, дать им ресурсы и обеспечить их выживаемость в чужеродной среде. Это мало кому удается, из примеров приходит на ум только Греф, но и эксперимент Сбера еще не завершился и имеет много рисков. Почти все остальные лидеры, мировые и российские, СОЗДАЛИ цифровой бизнес, а не трансформировали традиционный.

Это сложная и безумно интересная тема. На моем счету выращивание 0 цифровых гигантов и трансформация 0 классических компаний в цифровые. Не считаю себя экспертом, тем не менее, рискну сформулировать отличия в мышлении менеджеров старого и нового типа.

1. Вопрос цены и качества
В традиционном менеджменте есть классический конфликт между ценой и качеством, и все эти «вам быстро, дорого и качественно? выберите любые два» — они родом из традиционного менеджмента, из мира физических объектов с физическими ограничениями. В цифровом бизнесе этот конфликт исчезает. Netflix и Google не должны делать свои продукты хуже, чтобы они стали дешевле. В цифровом мире переменные затраты на продукт на масштабах стремятся к нулю. Все это дает принципиально другой спектр стратегий в области позиционирования и цены. Поэтому, например, существует множество премиальных автомобилей, брендов одежды или украшений, но почти нет премиальных поисковиков и элитных стриминговых сервисов.

2. Сетевые эффекты и экосистемы
Сетевые эффекты и экосистемы существуют давно. Уже для развития телефона важны были сетевые эффекты. Но в некоторых цифровых бизнесах все это приобретает огромную значимость. Умение быстро получать сетевые эффекты, преодолевать сетевые эффекты конкурентов, цементировать клиентов, создавая экосистему — все это хорошо понимают очень немногие менеджеры, а умеют делать так вообще единицы.

3. Управление ростом и окна возможностей
В цифровом бизнесе другая экономика и скорость масштабирования. SkyEng, Alibaba, Ozon, Tinkoff и другие цифровые компании могут кратно увеличивать число клиентов, используя рычаг и не сильно прирастая физическими активами и штатом. В отличие от традиционных бизнесов. В случае ошибок с выбором новых клиентских сегментов, цифровые компании будут иметь существенно меньшие потери и смогут относительно безболезненно откатить назад.
В цифровом мире быстрее появляются и закрываются окна возможностей, те самые моменты, когда можно сделать рывок. Менеджменту важно умение мобилизовать ресурсы, если нужно — привлечь капитал, захватить рынок и получить сетевые эффекты, пока этого не сделали конкуренты.

4. Данные и операционное управление
В классическом менеджменте есть такие правила управления: ты не можешь управлять больше, чем 7 объектами, ты не можешь позволить перегрузить себя детальным данными, ты должен анализировать главное и фокусироваться. Все это немного устаревает, когда в дело вступают человеко-машинные команды. Большие данные, генерируемые операционной деятельностью, перестают быть проблемой с точки зрения обработки, структурирования и извлечения ценных выводов. А оптимизацию планирования и логистики можно поручить алгоритму. Можно не приоритизировать — это задача модели, она все «съест».

5. Продуктовое мышление и маркетинг
Нельзя сказать, что продуктовое мышление принципиально новое, но оно все-таки другое. Цифровая среда повлияла, прежде всего, на стоимость и скорость работы с продуктом. В цифровом бизнесе можно тестировать кратно больше продуктовых гипотез, делать кратно больше А-В тестов, и еще все это значительно автоматизировать. В цифровом маркетинге переброску ресурсов с канала на канал сделать гораздо легче, остановить неэффективную компанию можно за секунду. Все это дает совсем другие скорости.

Мне кажется – ни при чем, в этом-то и проблема. В борьбе за цифровых лидеров акционеры и первые лица компаний совершенно одиноки. Менеджеров нового типа мало, их сложно оценить, их сложно привлечь и удержать. Война за таланты теперь – дело личное. Никакие HR-циклы, системы оценки и ранжирования, матрицы 9-boxes и корпоративные акселераторы не помогут решить эту задачу. Теперь вы голые и безоружные. Так что смотрим новый сезон войны за таланты – «Война нагишом».

Ну ладно, у вас 2 инструмента, древних как мир: хорошие личные навыки оценки, привлечения и удержания людей (personal talent management) и хороший хэдхантер.