10 предубеждений при проведении performance review и как их избежать
Я предвзят. Вы предвзяты. Все люди предвзяты. Рассмотрим исследование Дэниела Канемана, психолога, получившего Нобелевскую премию за новаторскую работу по применению психологических идей в экономике. В своем исследовании Канеман продемонстрировал одну простую истину: подавляющее большинство человеческих решений основано на предубеждениях, убеждениях и интуиции, а не на фактах или логике.
Это одна из причин, почему люди склонны вносить предвзятость в процесс проверки эффективности, даже если они идут в него с самыми лучшими намерениями. Предвзятость – это ошибка в суждении, которая случается, когда человек позволяет своим сознательным или бессознательным предрассудкам влиять на его оценку другого человека. А когда дело доходит до обзоров производительности, предубеждения имеют огромное влияние.
Предубеждения могут привести к завышению или понижению рейтингов сотрудников, что может иметь серьезные последствия в ситуациях с высокими ставками, которые напрямую зависят от оценок эффективности, таких как решения о повышении по службе, компенсации, найме или даже увольнении. Принимая во внимание важность этих решений, крайне важно обеспечить, чтобы обзоры эффективности были как можно более справедливыми и объективными.
Итак, что вы и ваша организация можете сделать, чтобы процессы проверки эффективности были максимально непредвзятыми? Включите блокаторы предвзятости на каждом этапе процесса. Как только вы осознаете, что эти предубеждения существуют, вы можете использовать различные стратегии (и хорошую дозу самосознания), чтобы минимизировать их последствия.
10 основных предубеждений, влияющих на оценки производительности
1. Предвзятость относительно недавнего времени (Recency bias)
Определение. Смещение относительно недавнего времени – это тенденция сосредотачиваться на самом последнем периоде времени, а не на общем периоде времени.
Мы также называем это «что ты сделал для меня за последнее время?» предвзятость. Если кто-то недавно провалил презентацию или провалил сделку, это недавнее выступление станет более заметным в сознании менеджера. Почему? Потому что легче запомнить то, что произошло недавно.
Пример предвзятости новизны. Представьте себе сотрудника по имени Джейми. В начале года она заключила для компании крупную сделку и в результате получила огромное признание. Но за последние два месяца ее производительность снизилась. К сожалению, во время обзора эффективности Джейми менеджер Джейми сосредоточился только на последних событиях последних нескольких месяцев и не признал невероятно ценный вклад Джейми, внесенный ранее в этом году.
Стратегия профилактики. Чтобы ограничить влияние предвзятости новизны на ваши данные о производительности, выработайте привычку собирать отзывы о сотрудниках в разные моменты времени в течение года. Кто-то только что завершил трехмесячный проект? Отлично, отправьте их коллегам запрос на обратную связь, чтобы вы могли получить некоторые данные о том, насколько хорошо они справились. Кто-то только что прошел внутреннее обучение? Замечательно, запросите у инструктора отзыв об их участии. Таким образом, у вас будет больше точек данных за весь период времени в конце года.
2. Предубеждение первенства (Primacy bias)
Определение. Предубеждение первенства – это тенденция делать упор на информацию, полученную на раннем этапе, а не на информацию, полученную позже.
При оценке эффективности менеджеры часто склоняются к предвзятости в отношении первенства, когда позволяют первому впечатлению повлиять на их общую оценку этого подопечного.
Пример пристрастия к первенству. Доктор Хайди Грант Халворсон из Колумбийской школы бизнеса описывает следующий сценарий:
Если я придурок к вам, когда мы впервые встретимся, и я куплю вам кофе на следующий день, чтобы наверстать упущенное, вы воспримете этот приятный жест как своего рода манипулятивную тактику и подумаете: «Этот придурок думает, что он может подкупить меня кофе “. Однако если я произведу хорошее первое впечатление и куплю вам кофе на следующий день, то вы, скорее всего, расцените это как проявление доброй воли и подумаете про себя: «Ого, Кевин действительно хороший парень».
Стратегия профилактики. Предотвращение предвзятости к первенству аналогично предотвращению предвзятости новизны. Собирая досье моментальных снимков производительности, включающих обратную связь с разных моментов времени, вы можете ослабить склонность менеджеров слишком серьезно взвешивать свои первые впечатления.
3. Предвзятость эффекта ореола / рога. (Halo/horns effect bias)
Определение. Предвзятость эффекта ореола / рога – это тенденция позволить одной хорошей или плохой черте затмить другие (то есть позволить благоприятному чувству юмора сотрудника преобладать над его плохими коммуникативными навыками).
В конце концов, у всех нас есть свои любимые раздражители и раздражители. Иногда эти причуды и склонности могут омрачить нашу способность оценивать людей в целом. Например, эта предвзятость является причиной того, что привлекательные люди с гораздо большей вероятностью будут оценены как заслуживающие доверия. В то же время, если или когда привлекательные люди не оправдывают этих высоких ожиданий, они также страдают от наказания за несоблюдение предположений других.
Пример смещения эффекта ореола / рожка. Например, у конкретного менеджера может быть слабость к активным, откровенным людям. Если один из их подопечных ведет себя тихо и замкнуто во время собраний, менеджер может в конечном итоге поставить этому подопечному более низкую оценку, даже если подопечный предлагает другие ценные качества и вклад.
Стратегия профилактики. Чтобы ослабить влияние смещения эффекта ореола / рога, оцените производительность по нескольким параметрам производительности, а не оставляйте ее открытой для интерпретации. Вы оцениваете индивидуальные достижения, но забываете о том, как люди способствуют успеху других? Обладает ли этот человек особым набором востребованных технических навыков, но не заканчивает свою работу вовремя? Чтобы получить целостное представление, убедитесь, что вы оценили как минимум 2–3 различных аспекта производительности, чтобы одна замечательная или ужасная черта или навык не затмевала все остальное.
4. Смещение центральности / центральной тенденции (Centrality/central tendency bias)
Определение. Смещение центральности – это тенденция ставить большинство пунктов в середине рейтинговой шкалы.
В то время как модерация хороша в большинстве случаев, в ситуациях с высокими ставками, например, при проверке эффективности, часто требуется отстаивать свою позицию. Когда все получают одинаковый рейтинг, трудно отличить низкоэффективных сотрудников от наиболее эффективных.
Пример смещения центральности в действии
Менеджер подает свои ежегодные оценки эффективности, но почти все в его команде набрали средние баллы. Если компания работает по пятибалльной шкале, это означает, что большинство сотрудников получили 3. Это обычное явление, поскольку многие менеджеры не любят в своих обзорах быть крайними и умеренными.
Стратегия профилактики. Предвзятость центральности можно преодолеть, применив гибкий подход к построению шкал. Самый простой способ – исключить из рейтинговой шкалы нейтральный вариант, например, перейти с 5-балльной шкалы на 4-балльную. Таким образом, оценщики должны сделать выбор так или иначе.
5. Предубеждение к снисходительности (Leniency bias)
Определение. Предубеждение к снисходительности возникает, когда менеджеры дают положительные оценки, даже если у них есть сотрудники, у которых есть большие возможности для улучшения.
Как и многие другие предубеждения, предвзятость к снисхождению может ослабить объективность данных. По правде говоря, некоторые сотрудники действительно превосходят других. Присвоение каждому 4 баллов из 5-балльной шкалы затрудняет определение действительно эффективных сотрудников. Вдобавок к этому становится трудно определить, кто заслуживает повышения или повышения, и это может вызвать у ваших лучших талантов чувство недовольства.
Пример предвзятости к снисходительности. Алекс и Джейми находятся под управлением одного человека. Алексей стабильно производит работы среднего качества. Хотя это неплохо, он редко выходит за рамки того, о чем от него просят. С другой стороны, Джейми неизменно является одним из самых эффективных сотрудников. Она делает все возможное в своих проектах, всегда поднимает руку, чтобы взять на себя больше ответственности, и добивается выдающихся результатов. Несмотря на эти различия, их руководитель дает им такую же оценку «выше среднего» в обзоре эффективности, чтобы не задеть чьи-либо чувства. В результате Алекс и Джейми остаются на схожих карьерных траекториях, оставляя Джейми гадать, заметит ли кто-нибудь ее упорный труд.
Стратегия профилактики. Вместо того, чтобы делать максимально возможный рейтинг «выше среднего», попробуйте использовать шкалу оценок, которая отражает то, как люди на самом деле говорят и думают о членах своей команды. Если вы хотите создать больше разворота, чтобы идентифицировать ваших лучших людей, включите его в рейтинговые ярлыки.
Например, у вас может быть шкала, в которой верхний рейтинг выше среднего.
Однако, если вы хотите дать менеджерам больше возможностей для выявления выдающихся исполнителей, вы можете создать шкалу, где средний рейтинг выше среднего, а наивысший рейтинг – лучший исполнитель.
6. Предубеждение “похожи на меня” (Similar-to-me bias)
Определение. Предубеждение «похожий на меня» – это склонность давать более высокую оценку людям с такими же интересами, навыками и опытом, как и человек, составляющий рейтинг.
Проще говоря, нам нравятся такие же люди, как мы. Предвзятость, похожая на меня, не только усложняет анализ производительности, но и может сделать ваше рабочее место менее инклюзивным и даже повлиять на то, насколько разнообразен общий состав организации.
Пример подобной предвзятости. Представьте, что есть менеджер, который посещал престижную школу, которую они любили. При проведении оценки успеваемости кого-то, кто учился в той же школе с самым высоким рейтингом, менеджер может поставить им более высокую оценку из-за их завышенного впечатления о школе и людях, окончивших эту школу.
Стратегия профилактики. Уменьшите эффект предвзятости «похожий на меня», потребовав конкретности в оценках менеджера. В трех отдельных исследованиях исследователи из Йельского университета обнаружили, что когда вы сначала соглашаетесь с критериями, используемыми в оценке, а затем проводите оценку, вы с меньшей вероятностью будете полагаться на стереотипы и ваши оценки будут менее предвзятыми.
7. Идиосинкразическая предвзятость оценщика (Idiosyncratic rater bias)
Определение. Идиосинкразическая предвзятость оценщика возникает, когда менеджеры высоко оценивают навыки, в которых они не очень хороши. И наоборот, они ниже оценивают других за навыки, в которых они хороши. Другими словами, менеджеры сопоставляют свои оценки эффективности со своими личными эксцентричностями.
Фактически, одно из крупнейших исследований обратной связи показало, что более половины дисперсии, связанной с оценками, больше связано с причудами человека, выставляющего оценку, чем с человеком, который оценивается. Предвзятость оценщика была самым важным предиктором, имея больший вес, чем фактическая производительность, оцениваемый параметр производительности, точка зрения оценщика и даже ошибка измерения.
По этой причине идиосинкразическая предвзятость оценщика представляет собой огромную проблему для данных об эффективности, потому что выставленная оценка часто говорит нам больше о рейтере, чем о человеке, который оценивается.
Пример идиосинкразической предвзятости рейтера. Допустим, есть менеджер, который отлично управляет проектами, но очень мало знает о компьютерном программировании. В результате она неосознанно ставит более высокие оценки тем, кто хорошо разбирается в компьютерном программировании, и более низкие оценки тем, кто обладает хорошими навыками управления проектами или другими навыками, аналогичными ее собственным.
Почему? Поскольку менеджер хорош в управлении проектами, он, скорее всего, будет иметь более высокие стандарты этого навыка и сравнивать сотрудника с собой. С другой стороны, поскольку она не знакома с компьютерным программированием, она менее знакома со стандартами производительности и, скорее всего, будет снисходительна. Другими словами, ее отзывы больше отражают ее собственные навыки, чем навыки ее сотрудника.
Стратегия профилактики. Людям непросто оценивать других по таким вещам, как «горизонтальное и стратегическое мышление» (что бы это ни значило). Но, как сказал один исследователь: «Люди могут не быть надежными оценщиками других, но они являются надежными оценщиками своих собственных намерений». Так что подумайте о том, чтобы переписать некоторые из ваших вопросов о производительности, чтобы они отражали фактические решения и намерения вашей команды.
Вот несколько примеров из платформы Culture Amp:
- Я всегда хотел бы, чтобы этот человек был в моей команде
- Я бы наградил этого человека максимально возможным увеличением компенсации и премией.
- Я бы снова нанял этого человека
- Этот человек готов к продвижению сегодня
- Если бы этот человек ушел в отставку, я бы сделал все, чтобы удержать его / ее / их