Перевод статьи The 25 Micro-Habits of High-Impact Managers
Следите за статьями в телеграм канале HR-аналитики
25 микро-привычек высокоэффективных менеджеров
Большинство управленческих советов, как правило, сосредоточено на решении самых важных задач: сбор высокоэффективных команд путем найма, предоставление жесткой обратной связи и регулярная проверка. Конечно, проведение регулярных встреч один на один и честные performance reviews — важные пункты в контрольном списке вашего менеджера, чтобы добиться правильного результата, но создание великолепного произведения искусства также зависит от более тонкой работы по формированию этого камня по крупицам. В конце концов, именно мельчайшие движения и сложная проработка деталей делают статую достойной экспонирования в музее. Однако на это часто не обращают внимания.
«Признаки того, что у вас отличный менеджер, — это действия, о которых вы не задумываетесь. Часть еженедельного разговора, когда они останавливаются и слушают команду, ожидая, пока у всех будет возможность поделиться своими мыслями. Или то, как они вовлекают вас в разговоры с поддержкой, зная, что вы рискуете, но они всегда вас поддержат. Даже случайный рассказ о своей жизни, чтобы показать, что вы все люди », — говорит Майкл Келлар, старший менеджер по продуктам Corvus Insurance.
Это заставило нас задуматься — какие маленькие повседневные привычки часто остаются незамеченными, но, если их соединить вместе, складываются в невероятно прочную цепочку между менеджером и непосредственным подчиненным? С этой целью мы провели последние несколько недель, обращаясь к людям всего сообщества Первого раунда, чтобы они ответили на этот вопрос:
Какие мелочи, которые делал ваш менеджер, выделялись для вас на протяжении всей вашей карьеры?
Далее следует список из 25 целевых тактик, которые нельзя пропустить, для улучшения вашей управленческой игры — механических тренировок не требуется. Некоторые люди говорили, исходя из своего опыта в качестве непосредственного подчиненного любимого менеджера в своей карьере. Другие лидеры стартапов, которыми мы восхищаемся с огромным опытом управления людьми, открыли свои собственные сценарии. Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером, опытным ветеринаром или имеете цели взять на себя руководящую роль в будущем, у вас есть множество тактик развития лидерства, которые вы можете записать.
Чтобы упростить усвоение мега-списка, мы разделили его на восемь категорий. Каждая категория определяется мягкими навыками, такими как уязвимость и построение доверия, за которыми следуют несколько советов по применению этих аморфных черт на практике, например, ежемесячные размышления или тактика для осторожного предоставления обратной связи. Мы составили этот список в надежде, что вы найдете хотя бы несколько идей, которые захотите опробовать, и с большей признательностью относимся к микродействиям, которые отличают звездных менеджеров.
Разрешите вашей команде действовать как владелец.
Большинство людей не собираются заниматься микроменеджментом, но когда приоритеты накапливаются, а ваш босс требует от вас результат, желание взять бразды правления в свои руки трудно игнорировать. Но отказ от этой привычки имеет решающее значение для того, чтобы дать людям возможность размять мышцы, которые в противном случае атрофировались бы и помешали бы им полностью раскрыть свой потенциал.
1. Не уворачивайтесь от дискуссии.
«Оглядываясь назад на мою карьеру, мои любимые менеджеры позволяли мне принимать решения, даже если они не соглашались со мной. Они не могли делать это для каждого решения — некоторые были слишком дорогими или их было трудно отменить. Но если они увидели для меня возможность принять решение, они позволили мне бежать с ним. Этому часто предшествовали оживленные дискуссии, в ходе которых они подвергали сомнению мои предположения и заставляли меня обдумывать различные исходы. Затем они дали мне возможность принять решение и возможность проиграть и учиться (а иногда и удивлять их) », — говорит Ян Чонг, вице-президент по техническим вопросам в Tally.
Шон Тверски, вице-президент по операциям в UserLeap, предлагает менеджерам сохранить в памяти одну конкретную фразу — и использовать ее без ограничений.
2. Будьте щедры делиться своими идеями.
«Лучший менеджер, который у меня когда-либо был, был одарен придумывать большие идеи. Он видел невероятные рыночные возможности и постоянно думал о программах, которые улучшили бы наши предложения. Но что сделало его лучшим, так это то, как он передал эти идеи команде, чтобы воплотить их в жизнь. Вместе с ними он разделил бы свою крайнюю уверенность в том, что мы сделаем их лучше, чем он когда-либо мог себе представить. Это позволило мне заняться одними из самых творческих работ в моей карьере, и я чувствовал поддержку и доверие на этом пути », — говорит Камилла Рикеттс, руководитель отдела маркетинга в компании Notion.
3. Считайте себя капитаном команды, а не главным тренером.
«Я считаю, что здоровые взрослые не получают никакого удовольствия от« водопадной »структуры власти.
Когда менеджер понимает, что его роль — координатор приоритетов и не действует с позиции авторитета, он обычно принимает более широкую концепцию участия в команде, в которой каждый член команды в равной степени несет ответственность за успех, которому доверяют выполнение своей работы как взрослые », — говорит Майкл Папет, администратор базы данных Edify Labs.
Клэр Бирн, старший менеджер по работе с клиентами в Outlier, говорит об этом просто:
Лучшие менеджеры «спрашивают» больше, чем «рассказывают».
4. Задайте тон с кроссфункциональными партнерами.
Предоставление непосредственным подчиненным свободы действий в качестве собственников выходит за рамки вашей непосредственной команды — прядьте эту нить через всю структуру компании. «Часто другие руководители компании могут обращаться ко мне как к партнеру в продвижении решения или инициативы. Вместо того, чтобы сразу приступить к делу, я стараюсь порекомендовать им обратиться непосредственно к одному из моих непосредственных подчиненных. Я сообщаю как партнеру, так и своему непосредственному подчиненному, что я доступен в случае необходимости, но доверяю своему подчиненному полную способность принимать решения », — говорит Эдвин Чау, технический директор Brex.
Будьте уязвимым и осознанными (vulnerable and self-aware)
В течение многих лет в управленческих кругах велись более широкие разговоры о том, чтобы заставить себя работать целиком, и это стало чрезмерным, когда мы все начали работать удаленно с наших кухонных столов (с детьми, домашними животными и грудой белья в центре внимания Увеличить). Мы избавляемся от нашего более стойкого «рабочего образа» и освобождаем место для беспорядочных эмоций, которые раньше не проявлялись в офисе.
Как ранее писала в Обзоре Лиз Фосслин, руководитель отдела контента Humu, это давно назревшая расплата, и влиятельные лидеры должны задавать тон своей команде, моделируя аутентичность, а не всегда изображать храброе лицо. «У эмоций такая плохая репутация отчасти потому, что мы так долго старались не пускать их на работу. Мы подавляем все, что чувствуем, а это значит, что мы не решаем проблемы, пока они остаются управляемыми. Вместо этого наши чувства разлагаются », — говорит она.
5. Запишите, что вами движет.
«Великие менеджеры демонстрируют самосознание и сочувствие, делясь своими предпочтениями в стиле работы и направлениями развития. Я всегда ценил, когда менеджеры рассказывают, кем они являются как личность и как менеджер. Это должно включать в себя их стиль работы, ожидания от их указаний, ценности и мотивацию, области обратной связи, над которыми они работают, и предпочтения при принятии решений », — говорит Деннис Ю, начальник штаба и вице-президент по управлению программами в Chime. (Если вы хотите применить это на практике, соучредитель и генеральный директор PatientPing Джей Десаи подчеркнул важность создания руководства прямо здесь, в The Review, и включил множество примеров, которые помогут вам начать создавать свое собственное.)
В качестве руководителя группы по экспериментам с новыми продуктами в Facebook Сунита Моханти даже экспериментировала с распространением руководств пользователя для своей команды во время собеседования с лучшими кандидатами. «Это создает психологическую безопасность и доверие и может установить четкую планку для прозрачности и честного самоанализа. Когда люди рассматривают вашу команду, я обнаружила, что это отличный способ найти согласование с потенциальными членами команды », — говорит она.
6. Не скрывайте неудачи.
Помимо того, что она делится своим рабочим руководством, Моханти также реализует еженедельную привычку помогать членам своей команды стабильнее, даже если они спотыкаются. «Когда вы показываете пример уязвимости, это создает пространство для большей психологической безопасности в команде. По мере того, как я продвигался по карьерной лестнице, я понял, что можно показать некоторую уязвимость — будь то личная проблема или что-то, с чем я борюсь на работе. В результате у меня складываются более глубокие отношения с моими отчетами, и я чувствую себя нормально, выражая чувство выгорания или другие неприятные чувства », — говорит она. Чтобы использовать тактику, Моханти предлагает менеджерам делиться одним максимумом и одним минимумом каждую неделю, либо на собрании команды, либо в еженедельном электронном письме, чтобы создать атмосферу рефлексии и прозрачности.
О неудачах нелегко говорить никому, особенно менеджерам, которые чувствуют, что люди рассчитывают на них, когда они все сделают правильно. Но никто не является непогрешимым, и работа в быстро развивающемся стартапе полагается на людей, которые чувствуют, что они могут пробовать новые идеи и быстро терпеть неудачу. «Расскажите историю, в которой вы потерпели неудачу в личном или профессиональном плане и чему в результате вы научились. Это проливает свет на то, что мы все люди и находимся на одном уровне. Это позволяет членам команды делиться своими опасениями и чувствовать, что потерпеть неудачу — это нормально », — говорит Триш Леунг, старший директор по стратегии монетизации и ценообразования в Pantheon.
7. Отодвиньте занавеску.
И не стесняйтесь рассказывать о забавных вещах, особенно когда на работе накапливается стресс. «Поделитесь личным обновлением или просто анекдотом из своей жизни за пределами офиса — он не должен быть большим, значительным или подробным. Даже такая простая вещь, как: «Мой сын сделал это сегодня впервые, и это было так мило!» Это заставляет сотрудников чувствовать, что они могут полностью посвятить себя работе и поделиться с членами команды. Это особенно важно в удаленном мире, где людям намного легче чувствовать себя изолированными и разобщенными », — говорит Мишель Ли, руководитель отдела операций в Subscript.
Станьте надежным партнером
По мере того, как стартап набирает высоту и проходит стадию MVP, ему нужно заняться рядом функций, маркетинговых кампаний или тактики продаж. Чтобы оставаться гибкими, влиятельные менеджеры должны находить баланс между совершенством в основах и жонглированием новыми идеями, которые вызывают фурор.
8. Оставьте место для рефлексии
«Стартап не просто быстро движется — он движется слишком быстро. Наши рабочие места меняются слишком быстро, что требует постоянной корректировки того, как мы работаем, чтобы оставаться эффективными. Ежемесячное размышление — это единственный наиболее ценный инструмент, который я нашел для масштабирования себя в быстро меняющейся среде с постоянно растущими обязанностями. Здесь мы также устанавливаем большое доверие, и я проявляю заботу о каждом члене команды, что, в свою очередь, позволяет мне ежедневно работать над командой без эрозии », — говорит Джале Резаи, соучредитель и генеральный директор Mutiny. (Ее принципы ускорения вашего маркетингового механизма — обязательный к прочтению обзор для руководителей маркетинга.)
Она советует назначать отдельные ежемесячные встречи с каждым членом команды, на которых в отчете отражаются три вещи, которые хорошо прошли в прошлом месяце, и три вещи, которые они хотели бы изменить в следующем месяце. Затем Резаи делится своим собственным 3×3. Разговор заканчивается на оживленной ноте: на что вы больше всего надеетесь, когда думаете о следующем месяце? Для начала вы можете позаимствовать у нее шаблон.
Когда мы движемся слишком быстро, наши области развития, как правило, расширяются, и мы приукрашиваем свои сильные стороны и влияние. Не уделяя времени регулярным размышлениям, мы недостаточно быстро корректируем свое поведение — и начинают появляться плохие модели, и мы забываем праздновать свои победы.
9. Оставьте время для нестандартного мышления.
Хотя вы, вероятно, установили своего рода регулярные еженедельные проверки с непосредственными подчиненными, эти блоки встреч могут быстро исчезнуть из-за базовых обновлений статуса, вместо того, чтобы думать шире. Выделите время специально, чтобы проявить творческий подход. Джинни Чун, деловой партнер Sift по работе с людьми, рекомендует выделять время для придумывания новых идей: «Предоставление регулярных блоков времени для совместного мозгового штурма и выработки идей было очень полезно для обсуждения и обработки несрочных вопросов, а также для устранения« мышления или планирования ». «блоки для запуска новых проектов»
10. Найдите соединительную ткань.
По мере роста организации становится все тяжелее связывать вместе жизненно важные органы компании. Этот влиятельный менеджер видит возможности связать работу своей команды с более широкими целями по всей организационной структуре.
«Лучшие менеджеры обеспечивают контекст для принятия управленческих решений и обоснование, которое позволяет мне расставлять приоритеты с помощью кросс-функциональной линзы», — говорит Фрэнсис Чен, руководитель отдела ветеринарной переводческой медицины в компании Loyal.
А для эффективных менеджеров важен контекст. «Мой менеджер с самого начала нашел время в своем невероятно загруженном графике, чтобы подробно ответить на вопросы и найти моменты для обучения. Он не просто отвечает на мой конкретный вопрос, он связывает его с более широкими темами, а иногда даже подходит к доске и рисует все в схемах. Когда генеральный директор находит время, чтобы помочь мне лично развиваться, я чувствую, что меня ценят и поддерживают », — говорит Марджи Мэтьюсон, вице-президент по бизнес-операциям в Ossium Health.
11. Не поддавайтесь желанию выполнять несколько задач одновременно.
По мере роста стартапа (вместе с горами работы на вашей тарелке) регулярные встречи 1: 1 могут больше походить на механические ритуалы, чем на эффективные встречи. Но самые лучшие менеджеры очень осторожно подходят к 1: 1. «Мой менеджер всегда слушает — будь то проблема на работе, забавная история о домашнем животном или что-то, чему я хочу научиться. В нашем 1: 1 они всегда присутствуют и не отвлекаются, выполняя другие задачи на стороне », — говорит Лаура Перси из Truveris.
Помимо 1: 1, возникает множество вопросов или проблем, иногда даже в самый неподходящий момент. «Лучшие менеджеры, с которыми я работал, всегда находят время поговорить с вами, независимо от того, насколько они заняты. Они понимают, что пять или десять минут, потраченных немедленно, не только затрагивают рассматриваемую тему, но также показывают сотруднику, что их потребности являются приоритетными, — говорит Кевин Кэссиди, директор по дизайну продуктов Simplifeye.
12. Доводить до конца
Как индивидуальный участник, выполнение поставленных задач является ключевым условием успеха на вашей должности. Но по мере того, как вы переходите к управлению, а календари заполняются бесчисленными встречами, эти полезные привычки могут начать исчезать. «Небольшое действие, которое имеет большое влияние, — это просто последующее и последовательное выполнение», — говорит Рэйчел Лэри, директор по профессиональным услугам в Seismic.
Лиз Косински, вице-президент по работе с персоналом в Sift, повторяет, что это часто недооценивают.
Лучшие менеджеры невероятно последовательны — они почти всегда вовремя, отслеживают и замыкают цикл по открытым вопросам. Прилежание и последовательность кажутся простыми, но редко встречаются у лидера.
Руководите с помощью эмпатии -всегда
Независимо от того, являетесь ли вы менеджером впервые или у вас есть резюме, полное руководящих должностей, таких как самые любимые ножи в наборе шеф-повара, ваши инструменты управления людьми часто нуждаются в заточке. Может быть, между членами вашей команды возникла колючая проблема, или ваш стартап набирает обороты (что сопровождается проблемами роста), или вы впервые управляете удаленно. Используйте свои резервы сочувствия, чтобы преодолеть эти препятствия.
13. Не забывайте людей за целями компании.
«Когда мои менеджеры были хороши, они смотрели на мою ситуацию прежде всего с состраданием, а не с тем, что им (или компании) нужно от меня. То же самое, когда я был лучшим менеджером. Это не означает, что приоритеты компании не преобладают — это просто означает, что я чувствую себя признанным человеком в любой ситуации », — говорит Деван Гольдштейн, продукт в Elevate Labs.
«Это нетривиально, потому что на плечи менеджера оказывается огромное давление, чтобы извлечь выгоду из команды (выражаясь самым холодным языком). Не так уж много давления, чтобы рассматривать этих членов команды в их полной человечности. Мне посчастливилось работать с менеджерами, которые делают этот опыт настолько человечным (е), насколько это возможно. Я делаю все, что в моих силах, чтобы передать этот опыт своим руководителям ».
14. Поощряйте людей ставить себя на первое место.
Некоторым отчетам может угрожать боль, и вы можете быстро расшифровать, когда что-то идет не так. У других может быть покерное лицо, но они заслуживают не меньшего внимания.
Рафаэль Фонсека, технический директор Vital, рекомендует проверять конфиденциальность, когда вы замечаете, что отчет не работает. Лорен Джонс, младший менеджер CX в Warby Parker, видела, как великие менеджеры идут еще дальше и мягко подталкивают людей к столь необходимому перерыву. «Если я чувствую себя подавленным, мой менеджер предлагает мне взять отпуск и активно спрашивает, как она может облегчить мою ношу. Эти действия помогают мне чувствовать заботу и поддержку », — говорит она.
И когда ваш отчет находится вне офиса, не поддавайтесь желанию задать быстрый вопрос по Slack. «Если я заболею или у меня возникнет личный вопрос, и возникнет что-то срочное, этим займется мой менеджер. Полная остановка. Моему менеджеру не нужно пинговать меня или задавать много вопросов, отвлекая меня от моего отсутствия — он просто может позаботиться об этом », — говорит Тинг-Тинг Чжоу, менеджер по продукту Oculus VR.
Выходи в коллектив с добром
Регулярная откровенная обратная связь — ключевая часть роли любого менеджера, а также одна из самых сложных задач, которые нужно выполнить правильно. Существуют всевозможные мины, которые могут взорваться без предупреждения — даже слово «обратная связь» может заставить людей заткнуть уши, потому что это редко делается правильно. Но при осторожном подходе обратная связь приближает отчеты к их карьерным целям.
15. Сгладьте удары.
Быть благосклонным менеджером легче, когда дорога хорошо вымощена — вы доставляете свои результаты, не пропуская сроки, и кросс-функциональные партнеры довольны. Но путь любого стартапа усеян выбоинами и лежачими полицейскими, которые могут быстро сбить вас с курса.
«Вначале мой менеджер сказал мне:« Я не хочу, чтобы ты напортачил. Но если ты ошибешься, я буду твоей спиной ». Это внушило мне, что мой менеджер доверял моим решениям, был готов помочь мне преодолеть потенциальную неудачу и тонко оказал давление, чтобы оправдать это доверие. Он сказал это однажды, но это произвело на меня впечатление, и я до сих пор думаю об этом, когда сталкиваюсь с новым решением в своей роли », — говорит Мэдлин Уиллетт, заместитель директора по операциям подразделения Verto Education.
Ошибки случаются — если этого не происходит, это, вероятно, означает, что вы недостаточно амбициозны. Вот почему безупречные вскрытия стали основой стартапов. «Мой менеджер всегда поддерживает меня. Даже если я допустил ошибку, они объясняют, что пошло не так, мы вместе разрабатываем план, чтобы это не повторилось, а затем двигаться вперед без обвинений. Возможно, это моя ошибка, но мой менеджер всегда дает мне понять, что я не одинока, — говорит Лаура Перси, менеджер по работе с клиентами Truveris.
16. Составьте план действий по ежемесячным performance review.
Ранее в «The Review» Ленни Рачицкий поделился своей системой оценки эффективности, которая полна советов, как сделать ужасный процесс более эффективным, чем болезненным. Ключ к его подходу? После этих ежегодных обзоров с ежемесячными контактами. «После разговора об оценке эффективности превратите каждый из элементов обратной связи в тактический план действий, над которым вы можете конкретно поработать. Затем, как и в любом другом проекте, следите за тем, как они продвигаются, и делитесь советами, наставлениями и рекомендациями по ходу дела ». Вот шаблон, который вы можете использовать:
17. Закрепляйте хорошие привычки.
«Когда я иду к своему менеджеру с просьбой дать отзыв о ресурсе или просто взглянуть на что-то, я ценю, что она предлагает мне поделиться своими намерениями и уточнить, что я ищу в ответе. Это помогает упростить общение и предотвратить недопонимание, и эту ясность мысли я всегда вспоминаю, когда задаю вопрос, — говорит Лорен Джонс из Warby Parker.
18. Подумайте, прежде чем давать обратную связь.
«Я думаю, что «One Minute Manager», возможно, сказал это лучше всего: великий менеджер хвалит публично и делает выговор наедине», — говорит Жан Борно, основатель и генеральный директор 1787fp.
Чтобы задать тон новым отчетом, Мэнди Полинг, руководитель отдела кадров в Crossbeam, настоятельно рекомендует спросить людей, как они предпочитают получать обратную связь на ранних этапах процесса адаптации.
Сунита Моханти из Facebook рекомендует предварять обратную связь простой рамкой. «Мой предыдущий менеджер знал, что было бы очень полезно сразу же дать отзыв о том, как я мог бы лучше представить в обзоре или провести собрание более эффективно. Но есть также риск оказаться не в том мысленном пространстве, где я действительно слышу обратную связь. Он отлично справился бы, если бы сначала спросил, открыта ли я для получения обратной связи, а затем продолжил бы, что сделало меня более восприимчивой ко всему, что будет дальше », — говорит она.
Отмечайте и улучшайте маленькие события.
На фоне поиска соответствия продукта рынку, продвижения на более высокий уровень или прохождения нового раунда сбора средств есть множество важных вех, которые привлекают внимание. Но для каждого большого достижения есть десятки более мелких точек соприкосновения, за которые стоит поболеть.
19. Ищите возможность похвалить в данный момент.
«Лидер, который осознает и отмечает меньшие вехи на пути к более крупной цели, помогает сохранять импульс и мотивацию. Это можно сделать через что-то неформальное, например канал Slack — прямые подчиненные могут делиться достигнутыми вехами или даже небольшими победами и получать отзывы, вопросы, поддержку или просто одобрять », — говорит Дэниел Скотт, менеджер по цифровому маркетингу Kandji.
Джале Резаи, генеральный директор Mutiny, — еще один поклонник того, чтобы полагаться на Slack, чтобы быстро проявить позитив. «Когда я вижу что-то, что мне действительно нравится, я обычно отправляю человеку сообщение с коротким задушевным сообщением, например:« Для меня было невероятно наблюдать, как ты сияешь на собрании. Молодец », — говорит она.
В то время как Сунита Моханти заметила более громкое приближение: «Бей в барабан — буквально. Моя подруга любит использовать реквизит, чтобы разжечь свою команду, как бубен, который она трясет, когда ей нравится то, что кто-то говорит. Хорошие менеджеры делают мелочи, чтобы помочь своим командам развлечься и серьезно относиться к работе, но при этом не относятся к себе слишком серьезно », — говорит она.
Сильные стороны каждого человека — это суперсилы, которые ведут к созданию звездной команды. Найдите моменты, чтобы понять, каким образом проявляются сверхспособности каждого человека, и поощряйте командные практики, позволяющие выражать благодарность друг другу.
20. Найдите шансы отправить похвалу вверх по цепочке.
«Хорошо выполненная работа» может иметь большое значение — и это дополнительный бонус, если это станет известно людям, находящимся выше в организационной диаграмме. «Я всегда вспоминаю моменты, когда менеджер изо всех сил старается повысить ваш уровень и воздать вам должное за достигнутый успех», — говорит Шеннон Армбрустер, вице-президент по персоналу Cricket Health.
Эдвин Чау из Brex предлагает специально включить это в повестку дня с высшим руководством. «На каждой еженедельной встрече со своими непосредственными подчиненными мой менеджер (технический директор) предлагает каждому из нас поделиться некоторыми удивительными вещами, которых члены наших групп достигли за последнее время. Эти члены команды могут быть удалены от моего менеджера на четыре с лишним уровня », — говорит он. Следующий шаг является ключевым: «Затем мой менеджер отправляет короткое, но чрезвычайно эффективное электронное письмо всем упомянутым людям с признанием их достижений. Для людей часто бывает сюрпризом, что кто-то, удаленный на много уровней, имеет такой уровень видимости своей работы и знает об их вкладе »
21. Отмечайте моменты вне офиса.
«Мой менеджер дважды посылал мне неожиданно для себя продуманный подарок — один раз на праздники и один раз, когда родился мой сын. Ни то, ни другое не было связано с работой, но это было прекрасным напоминанием о том, что он достаточно заботился, чтобы вспомнить важные события в нашей жизни, и это сблизило нас », — говорит Мики Сисич, руководитель отдела стратегического партнерства в Lob.
Думайте о долгосрочном росте
В недавнем интервью для The Review соучредитель и генеральный директор Persona Рик Сонг рассказал о том, как он измеряет свой успех в командообразовании с помощью своеобразного эталона, который прижился нам: «Как основатель, все, что я действительно пытаюсь индексировать, — это 10 лет спустя, если бы мы внезапно вышли и сказали: «Эй, будет воссоединение», все выпускники Persona действительно с нетерпением ждут встречи друг с другом. И если бы это было правдой, я бы подумал, что проделал отличную работу ».
Лучшие лидеры понимают, что великие люди уйдут из вашей команды или вашей компании в поисках других возможностей — и предпримут ключевые шаги, чтобы более четко сфокусировать эти туманные, долгосрочные цели.
22. Инвестируйте в свою карьеру.
«Мой менеджер старается номинировать меня на новые проекты, которые соответствуют моим сильным сторонам и соответствуют моим личным целям. Это показывает мне, что она внимательно относится к тому, где я хочу расти, и предлагает возможности, основанные на этих областях роста », — говорит Лорен Джонс из Warby Parker.
По мнению Ванессы Уильямс, менеджера по маркетингу продуктов в Square, лучшие менеджеры в ее карьере не просто болельщики — они помогают формировать план игры.
Великие менеджеры открыто признают, что эта роль — всего лишь одна остановка на вашем пути, и ясно выражают желание помочь вам разобраться в том, что будет дальше.
23. Пригласите наставников.
Отчеты наставничества для достижения карьерных целей — это масштабное мероприятие — подкрепление помогает разделить нагрузку. «Великие менеджеры связывают сотрудников с наставниками, которые не просто помогают им в том, что они хотят делать сегодня, но и в том, что они хотят делать через пять лет», — советует Шон Тверски из UserLeap.
И для людей, которые являются менеджерами менеджеров — имейте это в виду при составлении отчетов на уровне пропуска. «У меня был отличный менеджер, который не торопился, чтобы уменьшить масштаб и представить себе возможные карьерные траектории вместе со мной. Это может иметь большое значение, чтобы показать, что, помимо вашего непосредственного руководителя, они также заботятся о вашем будущем и росте компании », — говорит Мона Шейх, директор по продуктам Suki.
24. Оставьте место для роста.
«Отличные менеджеры скорее активны, чем пассивны в стремлении к благополучию своих отчетов. Они выходят за рамки вопроса: «Как дела?» И спрашивают, какие аспекты работы являются лучшими и худшими. Они нормализуются и оставляют пространство для изменений, чтобы никто не чувствовал себя застрявшим или запертым », — говорит Кэтрин Миллер, вице-президент Flatiron Health.
Сунита Моханти советует выделять время ежемесячно, чтобы следить за возможностями карьерного роста. «Поскольку еженедельные 1: 1 могут больше сосредоточиться на немедленном решении проблем, я стараюсь ежемесячно выделять время, чтобы поговорить с моими непосредственными подчиненными о личном и карьерном росте. Когда вы можете научить кого-то найти зону, в которой его личные и командные цели хорошо совпадают, вы получаете волшебство », — говорит она.
25. Точите стрелы.
«Один из лучших советов, которые я получил от менеджера, — это «периодически затачивать стрелы в колчане». Это означает проверку ремесленных навыков, которые делают людей на вашей должности исключительными, и рассмотрение того, как они могут расти, будь то внутреннее или внешнее обучение », — говорит Никита Миллер, вице-президент по продуктам Dooly. Это может означать, что отчетам нужно время, чтобы попасть на конференцию, организовать коучинг для всей команды или выделить время для работы по личному развитию.
https://edwvb.blogspot.com/
