В разгар кризиса в 2014 году Связной Банк был на грани отзыва лицензии. От ответственности перед клиентами отказались как его старые, так и новые владельцы. Председатель правления Связного Банка Евгений Давыдович решил ни при каких обстоятельствах не покидать компанию, оставшуюся без шансов на выживание. Почти год Давыдович боролся за обреченный банк и вернул клиентам все деньги. Когда перед Новым, 2015 годом в Связной Банк приехали проверяющие из ЦБ, они не могли поверить, что все деньги выплачены вкладчикам. По решению ЦБ лицензия Связного Банка все же была отозвана, а сам банк признан банкротом. Евгения Давыдовича назначили генеральным директором ретейлера «Связной».

Из любой ситуации есть три выхода: Домодедово, Шереметьево и Внуково. Работая в Связном Банке, я выбрал четвертый: решил, что это моя война и что я остаюсь, чем бы она ни закончилась. Кризисные времена превращают мужчин в юношей. Кризис дает ответы на вопросы: кто ты? Какие у тебя ценности? Справишься ли ты со стрессом? Когда ситуация стала критичной, некоторые сотрудники заявили, что пойдут со мной до конца. После такого нельзя просто уйти.

В детстве я занимался спортом. Бежать шесть километров без остановки было тяжело, поэтому я придумал, как вытерпеть кроссы. Я говорил себе: «Добегу до этого дерева и умру». Добегал, выбирал следующее дерево, говорил: «Добегу до него и умру». В Связном Банке таким «деревом» был один день. Я просыпался утром, открывал сайт ЦБ, видел, что лицензию еще не отозвали, и думал: отлично­, сегодня есть чем заняться.

Горизонт планирования на сутки – это, конечно, ненормально, однако и планы на пять лет давно никто не строит ни в бизнесе, ни в госуправлении. В конце 2015-го правительство приняло бюджет на 2016 год, а в начале 2016-го стало рассматривать возможность его корректировки. Это вызов сегодняшнего времени: реалии меняются стремительно, никто не может строить долгосрочные планы. Нужно постоянно быть начеку, улавливать происходящие изменения, чтобы быстро перестраиваться.

Никогда не старался приукрасить действительность. Вся команда знала, насколько плохи наши дела. Я считал, что люди имеют право на правду, чтобы сделать осознанный выбор: оставаться в банке до конца или уйти. Нужно быть честным с самим собой и с сотрудниками. Когда партнеры видят, что ты изо дня в день говоришь правду, они тебе доверяю­т. Правду я говорил и Центробанку, и акционерам, и сотрудникам. Возможно, именно поэтому нам удалось продержаться почти год.

Став гендиректором ретейлера «Связной», я поставил себе цель за год объехать все филиалы компании в России. Зачем? Есть такое выражение: PowerPoint Business. Можно вести дела, сидя в своей переговорной в Москве, изучая презентации. Я сторонник менеджмента, который предполагает понимание основ бизнеса, того, как он устроен по своей сути. В общении с сотрудниками разных уровней лучше видишь, какие есть проблемы и на какие положительные моменты можно опираться, чтобы развиваться. Мне важно понимать, чем живут люди, которые представляют «Связной».

Наши сотрудники создали групп­у «ВКонтакте», и она стала даже популяр­ней официальной странички. Это свое­­образный барометр, который пока­зывае­т, что волнует сотрудников. Я всегда начинаю свой день с просмотра группы.

Мой e-mail не засекречен, но при этом больше сообщений я получаю в соцсетях. Все читаю и на все стараюсь отвечать, сотрудники и клиенты всегда могут обратиться ко мне напрямую. На какие-то вопросы я отвечаю дольше, потому что мне необходима консультация профиль­ных руководителей. Если в мире появилась такая вещь, как соцсети, и ими пользуются миллионы людей, этот бизнес-инструме­нт нельзя игнорировать. Как вода всегда находит себе русло, так и информация выбирает путь, который ей удобней, и если этот путь – соцсети, значит я должен подстраиваться под него.

Недавно одно кафе «прославилось» тем, что запретило своим клиентам заряжать телефоны. «Мы не «Связной», – пояснила совладелица заведения. А мы «Связной», и на услуге зарядки телефонов с января 2015 года мы заработали больше 23 миллионов рублей. Мелочей в ретейлерском бизнесе нет. Мы не могли проигнорировать такой инфоповод и запустили акцию «Позитивный заряд»: в течение девяти дней клиенты могли бесплатно зарядить у нас телефон или планшет. В современном мире, в котором некоторые новости живут всего несколько часов, важна скорость реакции. Не нужно ограничивать себя в креативе, бояться необычных шагов и действий.

Человек, который работает в сервисе и торговле, должен уметь отдавать клиентам свое время, предугадывать их желания и обращать внимание на детали. Я много лет подряд ездил с семьей в один и тот же отель в Турции. Все это время там не менялся персонал – это говорит о том, что компания тратит много сил на удержание сотрудников и их обучение. Стабильный персонал гарантирует стабильное качество. У нас сервис рассматривают как что-то временное. Официанты приравниваются к неудачникам, они вынуждены оправдываться: нет-нет, я здесь ненадолго. До тех пор, пока человек не поймет, что сервис – это просто его работа, качество будет страдать, а с ним и клиенты.

Нашу зарплату нам платят клиенты – об этом нельзя забывать. Мы должны создавать механизмы решения любого конфликта. Если что-то вынудило клиента повести себя неадекватно, значит, определенные защитные механизмы внутри компании не сработали. Конфликтные ситуации проверяют компанию и бизнес-процессы. Нестандартный случай должен быть нестандартным единожды, чтобы затем лечь в основу нового­ инструмента и позволить компании­ в следующий раз более компетентно отреагировать на аналогичную ситуацию.

В компании есть звено менеджеров, которое управляет десятью торговыми точками, у них в подчинении около 50–60 продавцов – это практически рота солдат. Командует ротой майор, а майора государство пять лет учит в высшем учебном заведении. Для меня это важная аналогия, поэтому мы сейчас специально разрабатываем обучающую программу для управленцев среднего звена, командующих «ротами».

Обучение кадров – наш приоритет. Проблема всего ретейла в том, что возрастная категория сотрудников в среднем составляет около 25 лет. Молодые люди в таком возрасте еще находятся в поиске себя, они не привязаны к месту работы, многие не боятся трудовой миграции. Нам же не хочется, чтобы человек, на которого мы потратили деньги, время и усилия, уходил развиваться в другое место. Мы стараемся мотивировать людей обучающими программами и корпоративными конкурсами, постоянно уравновешиваем фиксированную и премиальную части зарплаты.

Я не верю людям, которые утверждают, что никогда не ошибаются. Поражение – неотъемлемая часть победы. В спорте тренеров всегда настораживает, когда команда слишком часто выигрывает. Montreal Canadiens, хоккейный клуб, продемонстрировавший небывалый старт сезона, состоявший из сплошных побед, внезапно проиграл Columbus со счетом 0:10 – по шайбе за каждую предыдущую победу. Это поражение, я уверен, сделало команду сильнее. Когда ты только выигрываешь, теряется связь с реальностью. Холодный душ в виде поражения иногда нужен, чтобы отрезвиться и двигаться дальше к цели.