Вера Оруджова

Генеральный директор, Тимбилдинг-агентство «СПЕЦиЯ», Тюмень

Как правильно использовать средства тимбилдинга, чтобы помочь команде действовать едино, улучшить проактивность каждого участника и сформировать видение общей цели?

Команда – это равность ответственности, равность информации и гонораров. Здесь нет взаимозаменяемых людей, ведь если за меня кто-то может это сделать, то зачем мне включаться? И не принципиальна разница поколений, взглядов, полов – на команду влияет только единственная характеристика: совместный опыт. Это набор ситуаций, где коллектив действовал едино.

Например, в работе ресторана задействовано много звеньев – хостес, менеджер, повара, официанты, доставщик, сам руководитель, и они тоже могут говорить: мы команда, так как вовремя отдаем заказы, у нас много гостей, хороший рейтинг.

Но давайте представим внештатную ситуацию – в ресторане случился потоп. И вот эта история покажет, есть ли тут команда. Справляться с последствиями таких непредвиденных обстоятельств не входит в функционал ни одного сотрудника. Но это общая задача. Можно переложить всю ответственность на руководство и ждать, пока оно вызовет клининг, наймет уборщиков, ремонтную бригаду. Согласитесь, с такими людьми не пойдешь в разведку.

Тимбилдинг – это тренировочные ситуации, которые позволяют воссоздать такие обстоятельства без ущерба для бизнеса. Договориться, как мы действуем в тех случаях, когда все вышло из-под контроля. Понять, чем я могу быть полезен как сотрудник, если произойдет то или иное событие. К слову, командная работа важна не только в тушении пожаров и ликвидации последствий потопов, но и в случае успеха. Когда команда получает хороший результат, с этим тоже нужно уметь справляться.

Что может быть тимбилдингом

Сходить вместе в кино или в боулинг, пожарить шашлыки или устроить конкурс салатов – это не тимбилдинг. Нечего говорить о командообразовании, когда задачу может сделать один человек. Тимбилдинг – это совместная работа, и он строится так, чтобы ни один член команды не мог остаться в стороне. Это вызов, и важно, чтобы каждый знал: от моего бездействия зависит результат, я могу подвести всех.

И хотя тимбилдинг – это искусственно созданные условия, он позволяет посмотреть, насколько команда готова встретиться с разницей в целях, с конфликтами и в конечном счете насколько они готовы к совместной работе. Согласитесь, проще «помахать кулаками» в деловой игре, чем решать проблемы в реальных рабочих проектах. К тому же здесь можно порефлексировать, разобрать возникшие ситуации с игротехником, и отработать тактики, которые привели бы к конструктивному решению.

Тимбилдингом может быть все, что угодно, если отвечает основным критериям:

  1. Задания, которые команда может выполнить лишь совместными усилиями.
  2. Участники решают нестандартную для своих будней задачу.

Это может быть не только бизнес-игра и выездное мероприятие, но и субботник или поход в музей, если грамотно составлены персональные задания. Или даже банкет, если каждый член команды задействован в подготовке: ищет посуду, готовит еду, придумывает оформление и развлечения.

В любом случае тимбилдинг хорош только тогда, когда он приятен и экологичен, иначе он может привести к еще большим проблемам. Под экологичностью я подразумеваю опору на людей. Не рекомендую давать слишком сложные для команды задания, выводить на сильные конфликты, а еще – употреблять алкоголь, так как не все люди могут контролировать себя в таком состоянии, и приятных эмоций после такого мероприятия может не остаться.

А еще важно грамотно распределить участников и мудро занять место руководителю. Так, не стоит распределять лидеров по разным командам. Лучше создать одну команду, где соберутся все лидеры, так как они по силам друг другу. Между собой они лучше построят отношения: проще наладить взаимодействие внутри такой команды. В противном случае есть риск, что они просто подомнут под себя более пассивных исполнителей.

К слову, руководителю вообще лучше остаться независимым наблюдателем. Важно при этом никак не выражать свою позицию. Поверьте, на каждый взгляд и ухмылку руководителя сотрудники обращают внимание. Поэтому если он наблюдает, то не подсказывает, не вмешивается, не оценивает.

Если же вы включитесь в игру на общих условиях, к вам все равно будут относиться как к руководителю и сохранять субординацию. И это определенное ограничение в игре. Могу ли я подставить, замочить, забрать ресурс у руководителя? Игра закончится, а мне с ним еще работать… Но, если все же вы решили играть, держите это в голове: вам важно выключить свою лидерскую позицию и вести себя конгруэнтно, как игрок. Иногда это тоже бывает важно для руководителя – войти в коллектив, как исполнитель какой-то задачи, сохраняя при этом свою роль.

Вопросы, которые закрывает бизнес-игра

Любые недосказанности и разница взглядов в коллективе часто всплывают в игре. Управление конфликтом – это создание нового способа реагирования на ситуации, который команде помогает найти игротехник. Это движение от личных разногласий и недопониманий к конструктивному обсуждению.

При этом в процессе игры происходит диагностика команды. Один настойчиво идет вперед, активно коммуницирует, другой проактивен, третий вступает с другими командами и игроками в сотрудничество, а четвертый очень хрупок и легко обижается, не выдерживая конкуренции, но хорош в стратегиях и генерации идей.

Игра – как метафора. Как человек играет, так и действует в жизни, так как часто люди видят не столько игру, сколько свою данность и занимают привычную роль. Наиболее наглядно это проявляется в игре, где на игровом поле представлены основные функции, которые выполняет аппарат управления любой компании, – продажи, продвижение, администрирование, HR-брендинг. Человек думает: «Я хороший администратор», – и идет на эту позицию. Даже без реальных рисков и при возможности попробовать что-то новое, люди не действуют абсолютно свободно, а стремятся занять место в том секторе, в котором ощущают себя наиболее уверенно.

Для руководителя такая диагностика поможет выделить особенности каждого члена команды и принять более эффективные для бизнеса решения. Играют обычно 10-12 человек, и можно разглядеть в каждом свои особенные черты, не устраивая соревнования и не сталкивая людей лбами.

Стадии формирования команды

Лучше если ваша команда пройдет все стадии в тимбилдинге, иначе мероприятие теряет свой смысл. Сейчас объясню почему.

Первая стадия – улыбаемся и машем. Все хорошо друг к другу относятся. Главное не застрять в этой стадии. Это псевдоконтакт, когда мы еще не видели друг друга в сложных ситуациях.

Вторая стадия – шторм. Это столкновение интересов, когда кто-то из членов команды или вообще вся остальная команда хочет чего-то другого. Мы не говорим здесь про личностные конфликты, повышение тона и обиды, а о разнице решений, мнений и целей. Задача этого этапа – найти инструменты, которые помогут договориться. И сделать это несмотря на то, что больше всего на свете в этот момент хочется насолить собеседнику. Конечно, в этот момент очень важна грамотная работа тренера. Вы понимаете, иначе из этой фазы можно не выйти.

Случай из практики. Во время трехчасового тимбилдинга команда участников застряла на стадии «улыбаемся и машем» на 2 часа 45 минут. Только последние 15 минут были тем, ради чего мы собрались. Конечно, такая позиция не позволила бы им получить того результата, который хотели. Фаза шторма – обязательна для тимбилдинга, так как проводит команду через вызов. И, работая с ним, команда находит новые способы взаимодействия. И это заметно на следующей фазе.

После шторма и преодоления конфликта наступает фаза штиля. Она предполагает эффективное общение и выход на конструктивные конфликты. Когда та же разница решений и целей уже не воспринимается как катастрофа, а становится частью взаимодействия. Человек напрямую заявляет о своей позиции, выслушивает собеседника, и они вместе находят самое эффективное решение в этой ситуации. Важно: такое решение – это не компромисс. Так как компромисс – это не нашим, не вашим. В штиле команда выходит на сотрудничество и находит решение, в котором обе стороны остаются в выигрыше. Штиль – это пик эффективности команды, и, чем сильнее и глубже шторм, тем более длительной и продуктивной будет фаза штиля.

После штиля меняется состав группы, падает энергия, смещается фокус внимания. Тогда игротехник появляется с новой задачей и бросает новый вызов, который снова выводит из фазы «улыбаемся и машем» в шторм. И так по кругу.

Если такую работу проводить постоянно, команда постепенно накапливает пул новых способов взаимодействия и у нее формируется насмотренность к конфликтным ситуациям, сложным задачам. Поэтому последнее время сейчас становятся все более популярны направления групповой терапии, групповой стратегии, стресс-серфинг.

Сколько нужно на это времени

Формирование устойчивой команды не может быть делом одного дня. При регулярном внимании на это уходит около полугода постоянной работы. И результат зависит не только от навыков взаимодействия, распределения ролей и атмосферы, но и от таких показателей, как текучка кадров, финансовая стабильность, ясные цели. Командообразование не может существовать само по себе, без привязки к этому. Поэтому прежде чем начать работать над сплочением, проработайте ключевые показатели – цель компании в целом и каждого из сотрудников, скорость движения и так далее.

Командообразование – это один из инструментов работы, который поможет ответить на вопрос как дойти до заветной точки «Б», а вот что это за цель, что за точка «Б» – определяет команда.

 

https://www.e-xecutive.ru/