Каждому свое: как работает индивидуальный подход к мотивации IT-сотрудников

Сегодня на HR-рынке главенствует соискатель. Повышение конкуренции за таланты, старение населения и рост затрат на содержание персонала заставляют бизнес бороться за квалифицированные кадры. Особенно ярко эта тенденция прослеживается в IT-сфере.

Уже недостаточно вовремя платить заработную плату и назначать премию в конце года. Люди перестали работать только ради денег. Необходимо искать иную мотивацию. Какой она должна быть? Ответ весьма прост – индивидуальной. Общаясь с кандидатами, мы обязательно задаем вопросы о том, что их мотивирует кроме зарплатных ожиданий. Как правило, лидируют:

• Интересные задачи (50%).
• Возможность проходить дополнительное обучение (30%).
• Свободный или гибридный график (20%).

Типирование персонала

Прежде чем приступать к мотивации конкретных людей, мы проводим сегментацию персонала, как это делают маркетологи, когда изучают поведенческие особенности клиентов.

Для типирования персонала можно использовать:

• Специальные опросники, которые можно составить самостоятельно или найти в интернете. Лучше избегать сложных многостраничных опросов. Как правило, сотрудники негативно относятся к масштабным исследованиям и не желают тратить много времени на заполнение анкет. Если вопросов много, то можно разделить их на несколько блоков и проводить опросы в разные промежутки времени. Для одной анкеты достаточно 5 вопросов с возможностью выбора ответа или шкалой от «совершенно не про меня» до «абсолютно согласен».
• Данные о сотрудниках из учетных систем. 1С ЗиК содержит больше информации, чем кажется, например, данные о количестве детей.

Список сотрудников можно разбить на возрастные группы, чтобы затем ориентироваться на теорию поколений при формировании мотивационных программ. Мотиваторы для семейного человека с маленькими детьми зачастую сильно отличаются от мотивации для выпускника вуза. Если для молодого специалиста более интересны задачи, связанные с получением новых знаний, то для опытного – их передача и работа в качестве наставника, признание экспертности и опыта.

И хотя теория поколений в клиентском маркетинге не работает, в HR-сфере история другая. Мы рассматриваем эту теорию с точки зрения общности групп, рожденных в одно время и воспитанных в похожей социально-экономической ситуации. Зачастую на одном предприятии может работать до четырех различных поколений с разными приоритетами и особенностями. Например, зумеры ориентируются на прозрачный карьерный трек, участие в программах профессионального развития, для них важно наличие инструментов цифрового менеджмента и планирования: командные чаты, боты, дающие быстрые ответы на вопросы, удобные аналитические приложения, отслеживающие статусы задач. Для консервативных бумеров мотиваторами часто становятся командный дух, коллективизм и стабильность.

Примерный процентный вес групп поколений в разных организациях может различаться. У нас он, например, выглядит следующим образом: беби-бумеры и поколение Z – по 15%, Х – 40%, Y– 30%. Исходя из этих цифр, мы планируем наполнение корпоративных праздников, типы пакетов добровольного медицинского страхования, программы обучения и развития.

Мотивационная карта

Для каждой получившейся в результате типирования группы мы составляем единую мотивационную карту, затем на ее основании делаем конкретное предложение для отдельных сотрудников.

При формировании карты ориентируемся на основные тренды рынка льгот:

• Wellbeing. Согласно теории Джеймса Хартера и Тома Рата, благополучие складывается из пяти элементов: здоровья, профессии, финансов, социальных связей и общественной вовлеченности. Все эти элементы взаимосвязаны и образуют единую систему, которая приносит результат в виде хороших отношений с коллегами, заработка, стабильно хорошего здоровья и гордости за трудовые достижения. Наша компания в соответствии с принципами Wellbeing предоставляет вариативность выбора пакета ДМС и дополнительные возможности для заработка по программам привлечения клиентов и сотрудников, профессиональное обучение мы планируем на год вперед по согласованию и предпочтениям коллег, развиваем внутренние коммуникации, образуя профессиональное сообщество.
• Целенаправленный труд. Все больше компаний работают по системе OKR, с помощью которой достигается гибкая иерархия целей, распространяющаяся на все команды и каждого из их участников в отдельности. Сотрудники проинформированы о том, на чем следует сосредоточить свое внимание, их цели системно согласованы друг с другом. При этом исполнитель может найти способ достижения цели самостоятельно, что позволяет минимизировать процессы микроменеджмента и формирует культуру принятия самостоятельных решений.
• Расширенный ДМС. Чаще в качестве расширения ДМС запрашивают страхование детей, страховки для поездок за рубеж и стоматологию.
• Возможность самостоятельно выбирать предложения в рамках корпоративной программы льгот: оплата фитнеса или обучения, парковка за счет работодателя или курсы по живописи.
• Время для семьи. Не раз сталкивалась с ситуацией, когда решение о переходе на новое место работы принималось в большей степени семьей сотрудника, нежели им самим. Поэтому один из наших принципов: «Работайте с женами сотрудников и поддерживайте контакт с семьями коллег», например, при помощи организации семейных праздников или детских дней в офисе.
• Гибкость организации работы. В век цифровых технологий стираются временные и географические границы, существует много успешных международных проектных команд. Поэтому если бизнес и деятельность сотрудника позволяет не всегда находиться в офисе и самостоятельно планировать свою занятость, то почему бы и нет? Конечно, в данной ситуации необходимо четко проговорить «на берегу» с работниками показатели эффективности и задачи, чтобы оценивать его дальнейшую работу.
• Стабильность. Говорят: «Дайте сотруднику якорь и уверенность в завтрашнем дне!». Однако не следует забывать, что стабильность не имеет ничего общего с застоем и уверенностью в том, что завтра обязательно наступит, и оно будет таким же как вчера. В коллективе экспертов, работающих в высокотехнологичной отрасли, мы должны стабильно предоставлять интересные задачи, обучение передовым технологиям и продуктам, возможности для развития и свободы для профессиональных экспериментов. В нашем понимании стабильность – в действии и развитии.
• Личное развитие, как профессиональное, так и «для души», – важная составляющая мотивационного пакета, особенно для компаний, работающих в инновационном бизнесе.

В системе мотивации IT-специалистов также важны:

• Мотивация инновациями. Участие в создании объективно новых решений позволяет сотрудникам чувствовать «профессиональный драйв». Чтобы оставаться востребованным специалистом в IT-сфере, необходимо обладать знаниями о технологиях «завтрашнего дня», оперативно получать и применять новый практический опыт. Наша задача – создать возможность для непрерывного обучения сотрудников, а также формировать возможности для реализации новых знаний в работе. Кроме того, наша компания самостоятельно разрабатывает новые технологии для внедрения – для этого мы сформировали отдельное направление, занимающееся инновационными технологиями.
• Работа в успешно сформированных проектных командах. Позволяет чувствовать себя уверенно, стать неотъемлемой частью будущего успеха коллектива, в котором важен вклад каждого участника. В командах, как правило, каждый из специалистов участвует в принятии общего решения, при этом принципы управления, принятые в компании, направлены на признание заслуг каждого члена проектной группы. Мы всегда предоставляем коллегам возможность сказать друг другу спасибо, как формально – разместив благодарность на корпоративном портале, так и в ходе корпоративных праздников.
• Достаточная степень свободы. Представители IT-специальностей это, как правило, люди с высоким уровнем самоорганизации. Важно понимать их желание максимально эффективно выстраивать собственный график. Недаром методология разработки Agile и система управления организацией «холакратия» популярны и эффективны именно в IT-среде. Мы поощряем руководительские способности, развитое творческое мышление при наличии высокого уровня организованности и ответственности за результат. При этом снимаем рамки формализации трудового процесса в отношении графика и локации сотрудников. Как показывает практика, свободная организационная среда позволяет компании гибче реагировать на внешние изменения и при решении внутренних вопросов.

Для начала можно выделить минимальную базовую мотивационную программу (обычно это полис добровольного медицинского страхования, покрывающий основные риски, и обучение hard skills), затем добавляем дополнительные опции, которые выбираются в зависимости от потребностей и основных мотиваторов сотрудника.

При этом, вполне допустимо, что при полной компенсации работодателем базовой программы, дополнительные опции, например курсы повышения квалификации, будут софинансироваться самим сотрудником. Чаще всего мы применяем принцип 30/70, где 30% оплачивает сотрудник, а 70% – организация. Такая схема имеет значительные преимущества. Так мы экономим средства компании не только напрямую – за счет снижения стоимости обучения, но и снижаем риски того, что обучение не состоится ввиду отказа участника. Для сотрудника такая форма оплаты повышает значимость и ценность обучения или сертификации. Он вносит личный вклад – вовлеченность растет, уровень подготовленности к экзамену тоже становится выше. Таким образом, нам удается повысить качество планирования корпоративного обучения почти до 100%.

Приведу пример мотивационной карты сотрудника со следующими параметрами: инженер, возраст – 35 лет, есть жена и ребенок 7 лет. Для него важными базовыми факторами будут выступать: высокий доход, стабильность, профессиональный, но необязательно карьерный рост.

На первый взгляд, подобная схема кажется простой и доступной: выгрузил данные, разбил на группы и готово. Но это только самое начало. Если не подтвердить количественные данные о сотруднике качественными, то мотивация не будет работать. Ведь возраст – это только «цифра в паспорте», жена может работать в компании-конкуренте, а ребенок иметь особенности. Наладив доверительные отношения с сотрудником, мы сможем оценить, насколько важны для него, например, признание заслуг или участие в передовых проектах. Это позволит мотивировать его не только «гигиеническими» факторами труда, но и самой работой. Поэтому мотивационные карты сотрудников должны формироваться от общего к частному.

Оценка эффективности работы системы мотивации

Выявить группы и мотивировать их в соответствии с картами – только половина успеха. Важно систематически оценивать результативность работы, своевременно собирать и анализировать данные.

Как понять, что система работает хорошо? Мы используем комплексную аналитику по следующим критериям:

• Востребованность тех или иных элементов. Давно ли вы интересовались, как часто персонал пользуется ДМС, не хотят ли сотрудники вместо страховки получить бесплатный абонемент в фитнес? Так, проанализировав услуги, входящие в стандартный страховой пакет, и запросы от коллег, мы приняли решение подключить телемедицину. Теперь, прежде чем принять решение о поездке в клинику, наши сотрудники могут предварительно проконсультироваться у проверенных врачей по телефону или онлайн, что удобно для тех, кто работает за городом на удаленке.
• Текучесть персонала. Обязательно проводим так называемое «выходное» интервью, на котором бывшие коллеги предельно честно рассказывают о причинах ухода и вообще обо всем хорошем и плохом, с чем они столкнулись в компании.
• Индекс привлечения персонала. Совместно с отделом подбора персонала разрабатываем шкалу, взяв за отправную точку ситуацию as is, а далее отслеживаем динамику в соответствии с изменениями мотивации, не забывая учитывать сезонность и состояние рынка в целом. Связь с рекрутером – важный компонент в оценке программы мотивации, так как это первый человек, с которым встречается соискатель, и который озвучивает кандидатам компенсационный пакет и так называемые «корпоративные плюшки».

****

Конечно, методы мотивации сильно зависят как от размера бизнеса, так и от отрасли. Однако, по моему мнению, основными принципами мотивации должны являться персонализация, прозрачность и честность. Ведь если создать по-настоящему уникальное предложение, то у сотрудника просто не останется шансов не принять его.