Как трансформировать бизнес-стратегию, чтобы быстрее выйти из кризиса

Стратегическое видение важно как никогда

Несмотря на то, что долгосрочное прогнозирование сейчас выглядит как пустая трата времени, планирование никуда не делось и даже приобрело новые смыслы. Нужно понимать, что и как делать при любом сценарии, в том числе самом негативном.

Для этого важно определить цели на неделю, месяц и год (хотя бы приблизительно), оставляя возможность для «маневров», и выделить основные задачи на эти периоды.

Например, если конкуренты покинули российский рынок, можно забрать их клиентов себе. Поставьте месячную цель (к примеру, увеличить количество заказчиков на 10%) и разработайте детальный план ее реализации. Можно напрямую выйти на соперников и обсудить условия передачи портфеля, активизировать продажи, маркетинговые активности или даже предложить контракт их сотрудникам, обладающим ключевыми компетенциями.

Если же вы видите, что рынок и объемы вашего бизнеса катятся вниз – включите режим выживания, осознайте четкую связь стратегии, антикризисного плана и оперативности принимаемых решений. В этом случае необходимо:

• определить запас мощности и жизнеспособности фирмы;
• ужесточить анализ денежных потоков;
• постоянно мониторить релевантные макро- и микрориски;
• пересмотреть цели и фокусы развития бизнеса;
• разработать порядок действий в соответствии с точками роста, оптимизировать проекты, синхронизировать предполагаемый сценарий развития событий и внутренние процессы;
• обеспечить четкий контроль выполнения плана.

Все эти шаги нужно делать уже сейчас. Меры, принятые в ближайшие 18 месяцев, как показывает опыт прошлых кризисов, обусловят развитие бизнеса на многие годы.

Как ускорить позитивные изменения

Опережение отраслевых тенденций – мощнейший рычаг положительного воздействия на экономику. И один из наиболее эффективных шагов – работа с портфелем активов, что обеспечивает создание от 40 до 80% стоимости компаний и может значительно влиять на рост выручки («Strategy Beyond the Hockey Stick» by Chris Bradley, Martin Hirt). Это подразумевает перераспределение ресурсов в прибыльные области, проведение M&A (слияния и поглощения) для ускорения позитивных изменений, избавление от непрофильных активов, инвестирование в развитие мощностей.

Чтобы процесс не останавливался, действуйте так:

1. Проанализируйте и зафиксируйте точку, в которой находитесь, свои амбиции, ресурсы, бюджет;
2. Ищите источники для развития, проводите воркшопы с командой – хорошо, если включится режим «здорового конфликта», ведь чем больше мнений, тем объективнее будут стратегические инициативы;
3. Постройте новую «динамическую» карту приоритетных шагов и активностей, которые в текущих реалиях стоит пересматривать каждую неделю, две, раз в месяц, зависит от масштаба бизнеса.
4. Вовлекайте в работу все заинтересованные стороны, контролируйте исполнение.

Как реагировать на снижение потребительской способности

Цены растут на все: если и остались люди, которые пока не замечают подорожания, то скоро и они в этом убедятся. А доходы потребителей держатся на прежнем уровне, поэтому многие россияне будут отказываться от привычных ранее товаров и услуг. Как же быть?

1. Помните, что главное – сохранить позиции. На прогрессивный рост сейчас могут рассчитывать единицы, поэтому жертвуйте маржинальностью и лишь потом набирайте обороты. Лучше какое-то время не повышать цены и даже стараться снижать стоимость ваших продуктов – так можно сохранить клиентов и привлечь новых. Например, провести переговоры с клиентами об увеличении своей доли в объеме предоставляемых ваших продуктов/услуг без повышения цен с вашей стороны.

2. Рассмотрите переход в низкоценовые сегменты. К примеру, если раньше вы работали с лучшими заведениями общепита, подумайте о переориентации на кафе среднего или экономкласса. Занимались продажей дизайнерской одежды в элитных бутиках? Есть более дешевые магазины, где представлены товары, которые не сильно бьют по карману потребителя.

3. Сократите ассортимент и сконцентрируйтесь на продуктах и сервисах, которые ближе всего к закрытию человеческих потребностей по пирамиде Маслоу. Спрос на товары длительного пользования падает – люди переходят в режим экономии.

Как оставить только самых эффективных сотрудников и пересмотреть штат

К сожалению, в условиях кризиса оптимизация и перестройка бизнеса сопровождается волной сокращений. Как правило, перед принятием таких решений проводится анализ штатной численности в разрезе функций и реальной загрузки, вклада в развитие компании, определение так называемого «сердца коллектива». Как это сделать?

• Упраздните активности, которые не являются ключевыми.
• Устраните дублирование функций и ролей.
• Исключите промежуточные уровни подчинения.
• Определите задачи, которые можно вывести на аутсорс, – так вы закроете точечные потребности и неплохо сэкономите.

Два пути выхода из кризиса

Рано или поздно тяжелые времена закончатся, а к нам вернется возможность дальнейшего развития. Чтобы «выстрелить» в этот момент, можно использовать два пути.

1. Изменить позиционирование бизнеса: кейс Booking Holdings

Модифицировать стратегию и провести коренное «перепозиционирование» бизнеса, как в конце 1990-х сделал Booking Holdings (Priceline.com).

В одной из публикаций CB Insights Research описывается посткризисное возрождение интернет-компании Priceline.com. Точкой отсчета стала весна 1999 года, когда на волне бурного развития сетевой коммерции, «доткомов», Priceline.com, используя инновационную модель ценообразования при продаже авиабилетов, достигла пика своего успеха и $990 за акцию.

Компания активно масштабировалась и, помимо авиабилетов, включила в перечень предлагаемых услуг бронирование отелей, аренду авто, а также дополнительные опции – продажу бензина, доставку продуктов и даже ипотечное кредитование. Все это поддерживалось агрессивной рекламной политикой, в том числе кампаниями на ТВ с участием известного в те годы канадского актера Уильяма Шатнера.

Однако, несмотря на вдохновляющие успехи конца 1990-х, Priceline.com не смогла избежать последствий стагнации сферы интернет-коммерции, известной как «крах доткомов». Расширение профиля за рамки чисто туристической деятельности не принесло ожидаемых результатов – компания оказалась в проигрышном положении по сравнению с узконаправленными сервисами турфирм и авиаперевозчиков. За очень короткий срок котировки акций Priceline.com обрушились и уже к концу 2000-го достигли минимума в $5. Усугубил ситуацию и общеотраслевой кризис авиаперевозок, закономерно последовавший за трагедией 11 сентября 2001 года.

Но после стремительного падения компания выжила и под названием Booking Holdings функционирует до сих пор, в отличие от большинства интернет-сервисов первой волны, завершившейся лопнувшим «пузырем доткомов» в конце 1990-х. Залогом возрождения после тотального краха стал отказ от непрофильных услуг, повлекший сокращение персонала, и возврат к туристической сфере с активным поглощением наиболее перспективных конкурентов.

После теракта 11 сентября, в наибольшей степени ударившего именно по авиаиндустрии, фирма переориентировалась на гостиничный сектор, который сохранял высокую рентабельность и был востребован всегда – независимо от конъюнктуры на рынке перевозок. Для расширения географии своего присутствия компания поглотила крупные сервисы из Европы – Active Hotels и Booking.com, что по сей день считают событиями, коренным образом изменившими глобальную туриндустрию. Благодаря этому она не только стала активным игроком на европейском рынке, но и смогла расширить спектр предложений, вернув себе лидирующие позиции.

Исследователи отмечают, что основными причинами, по которым Priceline.com (Booking Holdings) избежала участи многочисленных исчезнувших в 2000-х «доткомов» и сумела возродиться в новом качестве, являются терпение руководства и четкий алгоритм действий. Более 10 лет компания реализовывала стратегию по восстановлению утерянных позиций, что было достижимо только при условии верности выбранному курсу и отказа от скоропалительных решений в пользу постоянства и стабильности.

2. Точечно скорректировать стратегическое управление

Это позволит работать, как раньше, и развиваться даже в условиях неопределенности. На самом деле, чтобы выстоять в кризис, не всегда нужны фундаментальные изменения. Реалистично оценивать необходимость таких преобразований – гораздо важнее. Для этого нужно:

• Распределить ресурсы и задать нужный вектор, опередив отраслевые тенденции.
• Понять, достаточно ли будет принятых мер для достижения целей.
• Убедиться, что сделанные шаги выгодно выделят компанию на фоне конкурентов.

Помните: кризис – это не только новые вызовы, обстоятельства, рыночные условия, но и новые возможности. В такие периоды важно определить тренды и изменения, которые происходят в вашей отрасли и нише, чтобы адаптироваться быстрее всех и как минимум остаться на плаву, а как максимум – увеличить свою долю на рынке и нарастить маржинальность. Тестируйте различные гипотезы, чтобы понять, что «топит» бизнес, а что выводит его на более высокий уровень. Стройте актуальные стратегии и не бойтесь действовать!

Очевидно, что текущая ситуация уже привела к тектоническим сдвигам в экономике, которая за последние 70 лет не испытывала столь резких скачков ВВП и всплесков неопределенности. Этот кризис необычен, беспрецедентен, к нему никто не был готов. К тому же до сих пор тянется шлейф пандемийных проблем, от которых бизнес пока не оправился. Кризисы в буквальном смысле создают и разрушают корпорации – вот почему так важны стратегии, которые вы разрабатываете сегодня, а также скорость их реализации. Это уникальный шанс реанимировать компанию и получить недоступные ранее возможности.