Что делать руководителю в условиях нестабильности: 4 важных шага

Экономические санкции западных стран, временный или длительный дефицит отдельных групп товаров и услуг, непредсказуемое поведение национальной валюты, падение спроса/серьезные изменения игры на большинстве рынков, отраслей – все это можно назвать нестабильной экономической средой. Не будем использовать термин «экономический кризис».

Перед практически любым собственником или руководителем бизнеса стоят непростые задачи и ряд вопросов, на которые он должен ответить:

1. Как в этот период сохранить бизнес и не потерять персонал?
2. Как решить финансовые проблемы краткосрочного или «непонятно какой длительности» характера?
3. Что говорить сотрудникам, тем более что многие ждут ответа и желательно оптимистичного?

Попробуем суммировать проблемы и поделиться опытом, как желательно вести себя руководителю в данный отрезок времени и какие практические шаги могут быть полезными.

Шаг 1. Корректировка стратегии

Долгосрочная принятая стратегия бизнеса — это очень серьезный документ, который не один день прорабатывался на всех уровнях менеджмента компании, и нельзя в одночасье его отменять или существенно менять, поскольку если стратегия рабочая, то все бизнес-процессы построены с учетом ее условий. Ни один самый лучший эксперт или консультант вам не скажет «лучших рецептов» в текущий нестабильный момент, поскольку сам не знает или не сталкивался с подобными историями.

При этом рекомендуется предпринять следующие меры:

1. Пока в рамках действующей долгосрочной стратегии замерить краткосрочные изменения, которые непосредственно влияют на микроэкономику (см. следующий шаг «Изменения по выручке»).
2. Не предпринимать резких решений, которые могут для вас оказаться очень убыточными. Например, если у вас в портфеле есть акции российских компаний, то нет смысла их срочно продавать, поскольку стоимость их и так очень низка (конечно, если речь не идет о срочном получении свободных денежных средств на операционные нужды).
3. Совместно с менеджментом обсудить и зафиксировать условную точку stop loss, до которой «мы пока наблюдаем и ничего существенно не меняем». Очень важно не поддаться панике и не предпринять скоропалительных решений.

Шаг 2. Анализ и управление затратами компании

В стабильное время немногие руководители вплотную занимаются затратной частью своего бизнеса. Когда есть стабильная прибыль, которая подтверждается стабильным денежным притоком по контрактам, у компании всегда есть собственные свободные денежные средства и про расходы можно не особо задумываться, если микроэкономическая модель бизнеса правильная (т.е. рентабельная).

В ситуациях нестабильности руководителю просто необходимо плотно заняться расходами компании, чтобы не «прозевать» уход в неконтролируемое пике.

Меры:

1. Оценка консервативного сценария по падению выручки (обычно всегда более-менее понятно, какие контракты могут уйти из портфеля или какие ваши клиенты могут испытывать трудности на текущий момент).

2. Пересчет/пересмотр точки безубыточности бизнеса с учетом консервативного сценария по динамике выручки.

Точка безубыточности. Какие объемы продаж товаров/услуг обеспечивают Компании покрытие всех постоянных расходов при текущей маржинальности на единицу. Другими словами, при каких объемах мы выходим на «ноль». Данное упражнение полезно регулярно делать и держать в голове даже без привязки к экономической обстановке.

3. Пересмотр пропорции условно-постоянные/условно-переменные расходы. При росте нестабильности выручки необходимо детально проанализировать возможность уменьшения постоянных расходов в принципе или перевод этих расходов в условно-переменную часть.

Примеры возможных решений:

• Часть сотрудников перевести на сдельную форму оплаты/на проектную основу (с рядом сотрудников можно подписать договоры гражданско-правового характера (ГПХ) или вывести их за штат). При определенных условиях им и Компании это может быть выгодно.
• Арендные расходы. Также при определенных условиях можно привязать часть арендной платы к выручке, убедив арендодателя, что ему в среднесрочном плане это может быть более выгодно за счет того, что в краткосрочном плане он пойдет вам на уступки.
• Расходы на нематериальные активы (НМА): аналогичная ситуация с разного рода лицензионными платежами, которые можно зафиксировать в % от выручки или от объема производства.

4. Внутренние функции vs Аутсорсинг. Часть внутренних вспомогательных функций можно и нужно регулярно оценивать с точки зрения перевода/передачи на аутсорсинговую основу. Это нужно для того, чтобы контролировать, что в целом у тебя эффективно построен бизнес-процесс: ведь если совокупные фактические расходы на функцию у тебя существенно превышают коммерческое предложение аутсорсинга при сопоставимых существенных условиях, значит, что-то не так с твоими бизнес-процессами, уровнем заработной платы и прочими расходами.

В нестабильное время необходимо выделить перечень функций, которые теоретически можно заменить внешним подрядчиком, выделить фактические затраты на данные функции и запросить оферты от аутсорсера. Даже если вы в итоге не примете решение о замене внутренней функции на аутсорс, стоимость внешнего обслуживания будет в ваших руках серьезным козырем для сокращения/несогласования дальнейшего роста затрат на внутреннюю функцию.

Шаг 3. Анализ и управление оборотным капиталом и ликвидностью

По нашему опыту (сфера услуг и консалтинга) первое, что делают наши клиенты (еще до того, как совсем отказаться от данной статьи расходов в силу обстоятельств), — пересмотр условий оплаты в сторону существенной постоплаты, а также перевод еще не подписанных договоров (и даже подписанных) из более стабильной валюты в более слабую валюту (по мнению клиента).

Например, в начале марта 2022 года ряд клиентов, с кем были заключены договоры в USD, настоятельно попросили перевести договоры в рубли. Практические шаги в части управления оборотным капиталом в нестабильное время:

Дефицит оборотного капитала.

1. Посчитайте показатели оборотного капитала (оборотный капитал в днях, чистый оборотный капитал) при нормальном функционировании бизнеса (до периода нестабильности) и с учетом корректировок на нестабильность. Корректировки необходимо будет прикинуть как раз из тех новых вводных, которые приходят от ваших закупщиков, коммерсантов, юристов в части изменений в контрактных условиях.
2. Зафиксируйте, насколько изменился в «худшую» сторону показатель оборотного капитала, и проанализируйте, хватит ли вам собственных денежных средств/подушки безопасности для того, чтобы финансировать потенциальный дефицит. Возможно, стоит заранее поискать источники финансирования образовавшейся «дырки».

Остатки в банках. Необходимо на регулярной основе проводить анализ того, в каких банках лежат свободные денежные средства. По банкам необходимо анализировать внешние новые обстоятельства в виде санкций, которые вводятся против российских банков, и как это повлияет на их финансовое положение. На текущий момент лучше держать денежные средства не в одном банке, а в нескольких, желательно с разным профилем: например, чисто российский банк, банк с иностранным капиталом.

Валюта платежей/активов/обязательств. Наиболее консервативным вариантом на текущий момент (да и не только на текущий) является натуральный хедж денежных потоков. Т.е. максимальное приведение в одну валюту доходной части (выручка, финансирование) и расходной части (операционные расходы, инвестиции). Использовать какие-либо другие способы снижения валютного риска можно, но скорее всего, часть из них будет недоступна либо очень дорога в текущих условиях.

Шаг 4. Коммуникации внутри компании

Регулярность. Что точно следует поменять, так это регулярность планерок/внутренних встреч/митингов. В текущий момент количество ежедневных событий и их эффектов существенно выросло. В качестве примера можно привести скорость согласования новых законов Государственной Думой — в текущих условиях (на последних примерах), оно может составлять 2-3 дня.

Соответственно, если вы как собственник проводили встречи со своим менеджментом раз в неделю, то в текущий период следует хотя бы кратко, но проводить встречи каждые 1-2 дня для того, чтобы мониторить обстановку.

Официальные заявления персоналу лучше не делать, особенно с чрезмерным подчеркиванием, что «у нас все хорошо и нас текущие события не касаются». Практика показывает, большинство сотрудников таким заявлениям не верит и подобные заявления скорее увеличивают панические настроения среди персонала, особенно паникуют сотрудники, которые очень дорожат работой и сильно зависят от нее в долгосрочном экономическом плане (ипотеки, работа в моногородах и прочие причины привязанности).

Более эффективным в этой ситуации имеет смысл организовать неформальные коллективные мероприятия во внерабочее время. Это могут быть (если маленький и средний коллектив) просмотры фильмов, игры в «Мафию», пятничный поход на волейбольную/футбольную площадку, участие в забеге. Подобные мероприятия, во-первых, не являются особо дорогостоящими, во-вторых, отвлекают персонал от мрачных мыслей, и самое главное — косвенно показывают, что в компании все вроде бы неплохо («ну не стали бы в волейбол играть, если бы речь шла о выживании»).

Важность функции HR. Функция отдела персонала играет очень важную роль в периоды нестабильности. Как использовать ваш HR максимально эффективно в периоды смены экономических эпох?

1. Поставьте задачу по поводу регулярной обратной связи по обстановке/настроениям персонала.
2. HR поможет вам в реализации мер по возможному пересмотру структуры затрат на персонал (см. «Управление затратами» выше).
3. HR — это коммуникатор ваших настроений среди сотрудников, а также помощник в части организации «подбадривающих» мероприятий.
4. HR при особых условиях может также выполнять роль штатного психолога, что также немаловажно.

В качестве резюме важно отметить, что в критические или сложные периоды можно отметить и положительные моменты, которые также стоит перечислить. По нашим наблюдениям:

1. В периоды нестабильности существенно падает текучесть кадров. И если вы способны обеспечить сотрудников работой и проектами, вам не стоит переживать, что они массово будут искать новые места.
2. Появление новых ниш/направлений бизнеса. Любые сильные изменения на макроэкономическом уровне приводят не только к негативным последствиям в виде снижения объемов рынков, но и, например, к изменениям структуры игроков на этих рынках. Поэтому практика показывает, что при определенных условиях можно перестроиться и, возможно, запустить новые направления в смежных сферах или получить тех клиентов, которые раньше для вас были недоступны.

В любом случае не стоит терять оптимизма, ведь частный бизнес априори подразумевает постоянное наличие предпринимательского риска — просто в текущий краткосрочный момент он немного выше обычного.